24
существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны
и т.д.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за
ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить
свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом
управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и
сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию
конкурентной борьбы.
Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми
конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на
одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те
фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят
замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации
оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая
силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле
конкуренции.
Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного
беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят
многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие
на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся
демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг,
легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень
конкуренции в отрасли.
Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания,
отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие
в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и
национальных меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы
создают крупные проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на
изменение социальных факторов организация сама должна меняться.
25
Исследование среды управления производится с помощью ряда
современных методов анализа. К ним, в частности относятся методы STEP- (или
PEST-) и SWOT- (реже –SNW) анализа.
SWOT - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT-
анализ используется для компании, бизнес-единицы, человека, нации, общества.
При формулировании личной стратегии или разработке стратегии бизнес-
единицы, компании, корпорации, концерна необходимо четко представлять
возможности и угрозы на каждом из рынков.
Необходимо уменьшить влияние "слабостей". При анализе сильных и
слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся
корпоративную культуру компании и политику собственников. Она определяет
ограничения и возможности при выборе направлений развития. При анализе
рынка и угроз необходимо провести детальный анализ ключевых конкурентов.
Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные
действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса.
Перед SWOT-анализом рекомендуется проводить PEST-анализ анализ
политических, экономических, социальных и технологических факторов). А для
личного SWOT-анализа следует выявить свои способности и строить свою
личную стратегию, основываясь на них и возможностях внешней среды. Для
этого рекомендую ознакомиться с факторами, которые определяют склонность к
определенному кластеру профессий и посмотреть их возможную сублимацию в
вашей области деятельности.
SWOT-анализ и Тест Карьерных предпочтений позволяют выявлять
сильные стороны и помогают выбирать правильное направление. Важным
этапом SWOT-анализа является рассмотрение выделенных сильных и слабых
сторон по отношению к возможностям и угрозам.
PEST - анализ это инструмент, предназначенный для выявления
политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и
технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять
на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть,
26
которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых
ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это
создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая
является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные
потребительские предпочтения определяются с помощью социальной
компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая
компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в
технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и
потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Основные положения PEST-анализа: Стратегический анализ каждой из четырех
указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти
компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. Нельзя полагаться
только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно
шире и многообразнее. PEST-анализ не является общим для всех организаций,
так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Public Relations (PR)Связи с общественностью, комплекс мероприятий по
продвижению человека, компании, общественного движения, партии и т.д.,
основанных на предоставлении широкой общественности информации об
объекте продвижения (популяризации). Основная и единственная функция PR -
внедрение в ценностный ряд какой-либо социальной группы информации о
предмете, для дальнейшего закрепления его мифологической парадигмы, как
идеальной в ряду ценностей этой социальной группы, нужной ей для
самоидентификации. Шире смысл слова PR раскрывается с помощью эпитетов:
Белый PR - словосочетание появилось для демонстрации понятия,
контрастного к чёрному PR, то есть открытой рекламы от своего собственного
имени. PR в узком смысле слова.
Серый PR - реклама (положительная или отрицательная), скрывающая
свой источник. В отличие от "чёрного PR", не предполагает прямой лжи о своем
происхождении.
Self PR - «раскручивание» себя самого, нередко анонимное.
27
Коричневый PR - нечто родственное неофашистской и фашистской
пропаганде.
Зелёный PR - социально ответственные и общественно значимые
мероприятия.
Вирусный PR - термин "вирусный" означает в данном контексте
автономное распространение. Основан на потребности людей делиться
интересной информацией со своим кругом друзей и знакомых.
Чёрный PR - использование «чёрных технологий» (обман, фальсификации)
для очернения, уничтожения конкурирующей партии, группы и т.д.,
распространение от её имени оскорбительных или экономически опасных
заявлений и т.п. действия.
Government Relations (GR)По некоторым пунктам полностью созвучен с
практикой PR, но не надо путать или подменять понимание вопроса как просто
"лоббирование". PR-сопровождение социально значимых мероприятий,
осуществляемых в партнерстве с органами местной или центральной
исполнительной/законодательной власти (реформы, реструктуризации и т.п.
действия оказывающие влияние на бизнес, а соответственно требующие
"определенного подхода").
- Формирование и развитие позитивного имиджа бизнеса в глазах
государственных структур и общественных объединений во внутренней и
внешней среде, как и обратное - отношение общества к бизнесу.
- Выстраивание отношений социальных институтов, государственных и
правительственных структур с общественностью и бизнес-средой, как
двухстороннего партнерства.
Event Based Marketing (EBM) Событийный маркетинг представляет собой
систему правил и триггеров, применяемых для обнаружения, анализа и
интерпретации событий, транзакций и взаимодействий с клиентами. Это
позволяет компаниям своевременно уделять внимание клиентам, которые
находятся на стадии принятия решений относительно продуктов и услуг.
Наработка практики управления маркетингом в сторону получения "ключей" к
28
сердцу клиента (задача EBM), способных открыть при работе с ним его реальные
нужды и потребности - основная цель. Удержание клиентской базы ставиться как
основа долговечности предприятия, а это возможно достичь, если в Ваших с
клиентом отношениях будет не только "продал/купил", а элемент совместной
развлекательно-деловой программы. Тот, кому это удается достигнуть, получает
практически безграничные возможности и идеологический инструментарий для
роста бизнеса на основе надежных взаимоотношений с клиентами.
Наряду с этим необходимо проводить оценку неопределенности деловой
среды предприятия. Неопределенность означает отсутствие необходимой
информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней
изменений. Неопределенность значительно увеличивает степень риска. Перед
менеджерами возникает сложная задача — предсказать, насколько это возможно,
внешние изменения, способные повлиять на принимаемые ими решения.
Сложная и стабильная деловая среда представляет для организации
умеренную степень неопределенности. Элементы такого окружения не
изменяются очень быстро и неожиданно. Поэтому если ваша организация
сталкивается с такой ситуацией, то эффективность ее деятельности во многом
будет зависеть от того, сколько элементов деловой среды она выявит,
проанализирует и со сколькими найдет соответствующие способы
взаимодействия.
Умеренно высокая степень неопределенности характерна для простой и
нестабильной среды. Несмотря на то, что на вашу организацию оказывает
влияние небольшое количество элементов внешнего окружения, их действия
бывает очень трудно предсказать. Они неожиданно вмешиваются в деятельность
организации, сопротивляются, нарушают планы. Быстрые изменения создают
сложности для менеджеров.
1.3. Методы определения конкурентоспособности предприятия
Конкурентный статус (конкурентная позиция) предприятия —
совокупность сильных и слабых сторон организационно-экономического
29
положения предприятия на отраслевом и региональных рынках товаров и услуг
относительно главных его конкурентов, достигаемого методами и средствами,
не противоречащими положениям антимонопольного законодательства
Российской Федерации. Конкурентный статус — позиция в конкуренции,
своеобразный измеритель положения на рынке.
Конкурентный статус предприятия непосредственно зависит от его
конкурентных преимуществ, которые в большей своей части зависят от
эффективности использования разных видов ресурсов в процессе производства,
сбыта и последующего сервисного обслуживания покупателей.
Каждое предприятие обладает большим многообразием свойств
(характеристик). Для оценки их необходимо свести в однородные группы,
определить количественные и качественные показатели и методику их
измерения. Учесть все характеристики предприятия невозможно, поэтому
следует выбирать наиболее важные группы и наиболее важные свойства в
группе. Поэтому оценка конкурентоспособности компании зависит от целей
анализа; практической возможности получения нужной информации;
используемой методики измерения показателей.
Принципы оценки конкурентоспособности аналогичны принципам оценки
конкурентоспособности товаров: комплексность и относительность.
Комплексность оценки означает необходимость анализа совокупности
(комплекса) критериев. Относительность предполагает сравнительный характер
оценки, сравнения с конкурентами.
Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:
определение цели оценки;
определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;
выбор базы сравнения;
определение характеристик, подлежащих измерению;
оценка выбранных характеристик;
расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;
выводы о конкурентоспособности.
30
В качестве характеристики конкурентоспособности можно рассматривать
степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В этом
случае конкуренты не просто сравниваются — оцениваются их способности к
достижению успеха.
Оценить конкурентоспособность организации можно также на основе
сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов
к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные
проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности
предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия
свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.
Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от
финансово-экономических, в большей степени оперируют качественной
(обычно экспертной) информацией. При этом общий подход к оценке
конкурентоспособности (как предприятия, так и его продукции) заключается в
выборе перечня характеристик, определении их относительной важности (веса в
общей оценке, %) и оценке этих характеристик для предприятия и его основных
конкурентов.
Показателем конкурентоспособности организации является доля
предприятия на рынке: чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше
ее конкурентоспособность. Доля рынка предприятия и темп роста рынка
свидетельствуют об эффективности маркетинговой деятельности предприятия,
которая проявляется в наличии спроса на продукцию предприятия. При
увеличивающейся или неизменной доле предприятия можно говорить о том, что
предприятие на рынке конкурентоспособно. Если же доля предприятия на рынке
снижается, то это значит, что оно не способно конкурировать.
Методики определения конкурентоспособности организации.
SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон предприятия в
конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели
конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы, производство,
организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология.
31
Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает
интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие —
затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ
предприятий-конкурентов.
Методика оценки конкурентоспособности организации на базе
«4Р» основана на сравнительном анализе организации и предприятий -
конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы
сбыта. «4Р» образуются по заглавным буквам названия этих факторов на
английском языке. Недостатком данного метода является то, что оценка
факторов конкурентоспособности проводится экспертами.
Методика оценки конкурентоспособности фирмы Ж.Ж. Ламбена. Метод
основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний,
действующих на товарном рынке. Алгоритм оценки конкурентоспособности:
подсчитываются баллы по каждому конкуренту; выявляется конкуренте
максимальным числом баллов, его коэффициент конкурентоспособности
устанавливается равным 1; устанавливается коэффициент
конкурентоспособности для конкурентов путем соотнесения суммы баллов
каждого из них к сумме баллов лидера; в зависимости от значения коэффициента
конкурентоспособности всем конкурентам присваиваются места.
Методика рейтинговой оценки конкурентоспособности предприятия —
установление иерархии компаний на основе сравнения их достижений в
финансовой и других областях. Порядок определения рейтинговой оценки -
получение исходной информации по всем сравниваемым предприятиям.
Исходная информация представляется в виде матрицы, в которой по строкам
вписываются значения показателей (i = 1, 2...., n), а по столбцам — сравниваемые
предприятия (j = 1, 2...., m). Исходные показатели соотносите соответствующими
показателями предприятия-конкурента (лучшего в отрасли, эталонного
предприятия) по формуле:
(1)
32
где х
ij
- относительные показатели хозяйственной деятельности предприятия.
Для анализируемого предприятия определяется значение рейтинговой
оценки на конец временного периода по формуле:
????????
где R
j
— рейтинговая оценка j-го предприятия;
х
1
х
2
,.. .х
n
— относительные показатели j-того анализируемого
предприятия;
Предприятия-конкуренты ранжируются в порядке убывания рейтинговой
оценки. Наибольший рейтинг имеет предприятие с максимальным значением
сравнительной оценки.
Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные активы,
но и нематериальные активы (репутация руководства, организационные
способности и др.), например: общее качество руководства, качество продукции
или услуг, финансовая стабильность, степень социальной ответственности и др.
Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на
комплексном исследовании внутренней среды предприятия, предполагает два
направления:
определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на
эффективность и качество деятельности предприятия,
определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных
областей.
Первое направление исследования — выявление состава внутренних
факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности
компании — проводится для установления резервов совершенствования
деятельности. Исследование основано на использовании методики комплексного
анализа производственно-хозяйственной деятельности и финансового
менеджмента. Поэтому, как правило, анализ начинается с рассмотрения
финансового состояния компании. Этот анализ направлен на выяснение того, как
предстоящее развитие компании согласуется с наличием достаточных
33
финансовых средств и платежеспособностью компании. Финансовые показатели
можно объединить в следующие четыре группы:
Первая группа - это показатели оценки прибыльности хозяйственной
деятельности:
-Общая рентабельность предприятия (общая прибыль к активам).
-Чистая рентабельность предприятия (чистая прибыль к активам).
-Рентабельность собственного капитала (чистая прибыль к собственному
капиталу).
-Общая рентабельность производственных фондов (общая прибыль к
средней величине основных производственных фондов и оборотных средств).
Вторая группа — это показатели оценки эффективности управления:
-Чистая прибыль к объему реализации продукции.
-Общая прибыль к объему реализации продукции.
Третья группа - это показатели оценки деловой активности:
-Отдача от активов (выручка от реализации продукции к активам).
-Отдача основных фондов (выручка от реализации продукции к основным
фондам).
-Оборачиваемость оборотных фондов (выручка от реализации продукции
к оборотным средствам).
-Оборачиваемость дебиторской задолженности (выручка от реализации
продукции к дебиторской задолженности).
-Оборачиваемость банковских активов (выручка от реализации продукции
к банковским активам).
-Отдача собственного капитала (выручка от реализации продукции к
собственному капиталу).
Четвертая группа - это показатели оценки ликвидности:
-Текущий коэффициент ликвидности (оборотные средства к срочным
обязательствам).
-Прочие активы к срочным обязательствам.