25
окончание таблицы 4
4
Эффективность
управленческих
программ
Затраты на отдельные направления и
программы деятельности служб
управления персоналом в расчете на
одного работника.
Эффект воздействия отдельных программ
на результативность деятельности
работников и предприятия в целом
5
Социально-
психологически
й климат в
коллективе
Взаимоотношения с коллегами.
Взаимоотношения с руководством.
Взаимоотношения с клиентами
6
Уровень
удовлетворенно
сти персонала
Соответствие организационных и личных
целей.
Коэффициент текучести персонала и его
динамика.
Уровень абсентеизма
Уровень конфликтности в коллективе.
Количество жалоб от работников
В качестве результативного показателя, характеризующего
экономическую эффективность управления персоналом, принимают
среднегодовую выработку на одного работника как отношение
среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной
численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель
производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и
методика его расчета общепризнанна:
(1)
где Vвыр – среднегодовая выработка на одного работника; U –
среднегодовой объем реализации продукции (услуг) подразделений; Р –
среднесписочная численность персонала.
Результативным показателем, характеризующим социальную
эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести.
Этот показатель отражает динамику персонала организации и также
выступает в роли косвенно влияющего на производительность труда и
представляет собой индикатор благополучия в области управления
26
персоналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации.
Следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди
покидают организацию. Коэффициент текучести рассчитывается как
отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за
прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за
определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в
течение года, в процентах:
(2)
где Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников,
уволенных по причинам, относимым к текучести; Р – среднесписочная
численность персонала.
Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному
обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и
кадровой службы.
Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные
экономические потери, а также создает организационные, кадровые,
технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным социологических
исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии
оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности
организации.
Таким образом:
- текучесть кадров сказывается на производительности труда не только
тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают
работать, т.е. на жизни всей организации;
- текучесть мешает создавать эффективно работающую команду,
отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
27
Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному
руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно.
Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят,
почему они уходят как бы неожиданно или массово?
Основные причины ухода персонала следующие.
1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
2. Несправедливая структура оплаты.
3. Нестабильные заработки.
4. Продолжительные или неудобные часы работы.
5. Плохие условия труда.
6. Деспотичное или неприятное руководство.
7. Проблемы с проездом до места работы.
8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или
повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.
9. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).
10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
11. Неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля
за адаптацией).
12. Изменяющийся имидж организации.
13. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в
организацию (отсюда нестабильность компании).
При анализе текучести кадров важно оценить, какие по "качеству"
сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция
изменения качества персонала со стратегическими целями организации. Это
дает понять, является ли существующий уровень текучести положительным
или отрицательным явлением:
– если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было
избавиться, значит, организация на верном пути;
– если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести
кадров необходимо серьезно заняться.
28
Следует применить следующие методы управления и минимизации
текучести персонала.
1. Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику
этих причин.
2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год),
статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.
3. Разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так
и вертикальную).
4. Разработать систему отбора и адаптации персонала.
5. Сделать систему наставничества для "новичков", вовлекая туда более
опытных сотрудников.
6. Четко определить имидж компании на рынке труда и при
необходимости формировать его для успешной работы.
7. Создавать временные группы сотрудников для работы над
проектами.
8. Использовать некоторых работников как внутренних консультантов
в различных структурах организации.
9. Провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый
резерв.
10. Следить за карьерой ушедших сотрудников (наиболее
квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала
«кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в
планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на
другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом
негативных перемен отрасли.
12. Принять на работу менеджера по персоналу либо обратиться за
кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.
Для анализа изменения численности работников в результате приема
на работу и увольнения применяют относительные показатели, называемые
29
коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию.
Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа
принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за
тот же период. Коэффициент оборота по выбытию определяется как
отношение числа уволенных работников по всем причинам за отчетный
период к среднесписочной численности работников за тот же период.
Анализ данных показателей целесообразно проводить не только в
целом по организации, но и по отдельным структурным подразделениям и по
категориям работников.
На российском рынке труда наблюдаются такие причины увольнения,
как в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности в связи со
спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях
экономики достигает значительных размеров. Подобное выбытие происходит
не по вине работника, вызывая излишний оборот и имеющий негативные
экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать
обособленно.
Коэффициент абсентеизма также является важным показателем
социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с
показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми
же факторами. Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в
ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.
(3)
где А – абсентеизм; Дп – число рабочих дней, потерянных за
определенный период из-за отсутствия на работе; Д – число рабочих
дней; N – среднее число работников.
Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают:
ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия
работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ сотруднику,
30
заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями
оборудования, падением производительности труда и т.п.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы
оценок, как жалобы, конфликты. Эти факторы являются показателями того,
насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по
созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в
организации.
Оценку эффективности управления персоналом целесообразно
производить по трем позициям:
– оценка организации управленческого труда;
– анализ технологии управления персоналом;
– анализ качества управления персоналом.
При оценке организации управленческого труда анализируются формы
и методы взаимодействия управленческих работников с объектами
управления и между собой. Подлежат анализу штатное расписание,
распределение обязанностей, документооборот отдела.
Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он
производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом
управления. Анализ качества управления персоналом предприятия
приводится в табл. 5.
Таблица 5
Направления анализа качества управления персоналом
предприятия
№
п/п
Направление анализа
Используемые
критерии
1
Анализ степени соответствия
кадровой политики и практики
управления персоналом целям и
задачам предприятия
Последовательность,
непротиворечивость
целей и путей их
достижения
2
Опенка качества документов,
регламентирующих работу персонала
Четкость и полнота
изложения, соответствие
ТК РФ
3
Оценка важнейших формальных
правил и процедур, обеспечивающих
процесс управления персоналом
предприятия
Трудовые показатели
работников,
эффективность работы
предприятия
31
окончание таблицы 5
4
Оценка основных элементов
организационной культуры,
оказывающих воздействие на
поведение работников
Состояние трудовой
этики. Морально-
психологический климат
в коллективе
5
Оценка показателей,
характеризующих качество
управления персоналом (уровень
текучести персонала, состояние
трудовой дисциплины,
удовлетворенность работников
работой, морально-психологический
климат и др.)
Удовлетворенность
персонала работой,
отсутствие жалоб,
других проявлений
недовольства. Имидж
предприятия в глазах
клиентов.
Приверженность
работников своему
предприятию. Трудовые
показатели
Эффективное управление персоналом определяется личностными и
профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания
им необходимости учиться самому и способствовать обучению персонала,
чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической
среде.
Все перечисленные показатели и критерии должны лечь в основу
исследования эффективности управления персоналом. Оценка
эффективности как система процедур является средством, помогающим
руководителю увидеть и оценить качество системы управления персоналом в
целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или
скорректировать.
32
ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ТОО «МЕДИЦИНА ОРТАЛЫГЫ 36,6»
2.1 Краткая характеристика деятельности ТОО «Медицина
орталыгы 36,6»
«Медицина орталыгы 36,6» - динамично развивающаяся
Республиканская аптечная сеть, работающая на фармацевтическом рынке
Казахстана более 10 лет. Сегодня компания насчитывает 50 аптек. За время
своей работы «Медицина орталыгы 36,6» заслужили признание
покупателей, стремится помогать людям вести здоровый образ жизни,
способствовать их долголетию и благополучию. Самое название «36,6»
говорит о призвании. «36,6» - показатель здоровой температуры тела у детей
и взрослых.
Республиканская сеть «Медицина орталыгы 36,6» - это:
- Качество товаров, обусловленное соблюдением современных
стандартов.
- Поставки от производителей и национальных дистрибьютеров.
- Сервис - индивидуальный подход к каждому клиенту, консультации в
зале, профессиональное обслуживание.
- Полный ассортимент для гармонии и здоровья всей семьи, с учетом
особенности потребностей клиентов каждой аптеки, каждого района и
региона.
- Выгодные предложения и программы для покупателей: тестинг-
компании, косметические мастер-классы, тематические проекты, Дни
красоты и здоровья, Интернет-аптека, бронирование и доставка, программы
по предоставлению услуг для сохранения и поддержания здоровья.
Опишем основные задачи и функции ТОО «Медицина орталыгы 36,6».
Аптека - это учреждение здравоохранения, который функционирует с
разрешения и под контролем государственных органов, основной задачей
которого является обеспечения населения, учреждений здравоохранения,
33
предприятий, учреждений и организаций лекарственными средствами и
изделиями медицинского назначения .
В соответствии с указанным, аптека осуществляет следующие три
основные функции (рис.4):
Рис.4. Основные функции ТОО «Медицина орталыгы 36,6»
1. Функция учреждения здравоохранения, а именно:
- предоставление населению неотложной медицинской помощи
- распространение среди населения санитарно-гигиенических знаний и
проведение санитарно-просветительской работы
- фармацевтическая опека
- проведение информационной работы среди медицинских и
фармацевтической них специалистов.
К этой функции можно отнести также ряд работ, которые
практикуются в ТОО «Медицина орталыгы 36,6», в частности это измерения
давления и температуры тела человека, проведение экспресс-анализа на
34
сахар для больных диабетом, тестирование на беременность, предоставления
в аптеке терапевтических консультаций и диетологических советов
приглашенными для этих целей врачами.
2. Производственная функция, а именно:
- изготовление лекарств
- проведение лабораторных и фасовочных работ
- заготовка лекарственного растительного сырья
- контроль качества изготовленных лекарств.
Изготовление лекарственных средств в ТОО «Медицина орталыгы
36,6» осуществляется по рецептами врачей (магистральным формулам),
заказам лечебно-профилактических учреждений только с разрешенной них к
применению, в соответствии с установленными требованиями к
лекарственному средству, его упаковке, условиям и срокам хранения и
методов контроля качества лекарственных средств.
3. Торговая, или коммерческая функция, а именно:
- закупка и прием лекарственных средств и изделий медицинского
назначения
- входной контроль качества лекарств
- размещение и хранение лекарственных средств и изделий
медицинского назначения
- реализация населению лекарственных средств и изделий
медицинского назначения за наличные
- реализация лечебно-профилактическим учреждениям лекарственных
средств и изделий медицинского назначения по безналичному расчету.
ТОО «Медицина орталыгы 36,6» осуществляет реализацию
лекарственных средств аптечного и промышленного производства, изделий
медицинского назначения, лекарственных косметических средств,
лекарственных добавок к пищевым продуктам, лечебной минеральной воды,
а также оптики.
ТОО «Медицина орталыгы 36,6» обеспечивает: