43
компания «3Р», а так же структурных изменений качества персонала
(Приложение 12, табл. 13).
Так, например, можно утверждать, что фактические и плановые данные
показателей группировки по возрасту сотрудников абсолютно совпадают.
Структурный перекос наблюдается в сторону двух основных групп, а
именно, первая группа - от 30 до 40 лет, вторая – от 40 до 50 лет. Кроме того,
персонал предприятия характеризуется такими личностными качествами
сотрудников, как усидчивость, кропотливость, гибкость, адаптивность,
быстрая обучаемость. Производственный процесс так же требует постоянной
модернизации, внедрения новых технологий и методов работы, освоения
нового оборудования, а часто и создания специализированного уникального
инструмента, что возлагается на плечи не только руководящего состава
организации, но и на каждого сотрудника предприятия. Состав персонала
исследуемого предприятия целиком и полностью отвечает предъявляемым
ему требованиям, что подтверждает анализ уровня образования сотрудников.
Самую крупную группу составляют специалисты обладающие средним
специальным образованием. При поддержке со стороны руководства
предприятия десять из тридцати работников получают высшее образование в
ОУАТЭ, посещая кафедру дизайна.
Анализ группировки по признаку «стаж» указывает на то, что
основную часть персонала составляют специалисты, обладающие высоким
опытом работы.
О стабильности в организации в сфере использования персонала
свидетельствует и исследование заработной платы, приведенное в
Приложении 13, таблице 14.
К 2016 году руководством ООО «Ювелирная компания «3Р» были в
значительной степени увеличены выплаты сотрудникам за время,
отработанные ими сверх установленной нормы. Кроме того, была
пересмотрена политика оплаты простоев предприятия в пользу работников,
что так же оказало стимулирующее воздействие и положительно сказалось на
44
изменении фонда заработной платы, который с 2015 года по 2016 год вырос
на 1459,23 тыс. рублей (табл. 15).
Таблица 15
Анализ фонда заработной платы (ФЗП)
Показатель
Формула
Расчет
Абсолютное и относительное отклонение
фактической величины ФЗП от плановой
∆ФЗПабс=ФЗПф-ФЗПпл
1472,89
Относительное отклонение по фонду
заработной платы с учетом выполнения
плана по производству продукции
∆ФЗПотн = ФЗПф – ФЗПск =
ФЗПф – (ФЗПпл.пер х Квп +
ФЗПпл.пост)
1460,72
Рассмотрение приведенного анализа фонда заработной платы
свидетельствует о том, что именно рост выработки продукции восполнил
ООО «Ювелирная компания «3Р» предстоящие ему потери от неявок на
работу по вине сотрудника либо предприятия (простои), дополнительные
отпуска с разрешения администрации. Это подтверждается приростом
фактического уровня ФЗП от запланированного (табл. 16).
Таблица 16
Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платы
Показатель
План
Факт
Отклонен
ие
Среднесписочная численность раб.
повременщиков
5,00
2,00
-3,00
Количество отработанных дней одним рабочим:
в среднем за год
190,38
162,56
-27,82
средняя продолжительность рабочей смены, ч
8,00
8,00
0,00
фонд повременной оплаты труда, тыс. руб.
1436226,70
813060,10
-623166,62
зарплата одного работника, руб.:
среднегодовая
287245,34
406530,05
119284,70
среднедневная
1508,80
2500,80
992,00
среднечасовая
188,60
312,60
124,00
Руководством ООО «Ювелирная компания «3Р» так же практикует
повременную оплату труда сотрудников. Однако по плану предполагалось
занятие пяти человек против фактически занятых двух. Этот факт позволил
снизить относительно запланированного уровня фонд повременной оплаты
45
труда, и за счет него повысить оплату труда фактически занятым
сотрудникам на 124 рубля в час.
Существует несколько моделей к проведению детерминированного
факторного анализа абсолютного отклонения по фонду повременной
зарплаты: ФЗП=ЧрхГЗП; ФЗП=ЧрхДхДЗП; ФЗП=ЧрхДхtccхГЗП.
По данным приведенным в таблице 17 факторного анализа, особое
влияние на фонд заработной платы оказали как изменения средней
численности работников, так и изменения заработной платы от фактических
данных, при условии сокращения фактически отработанных дней
относительно заложенного в плане.
Таблица 17
Расчет влияния факторов на ФЗП
Фактор
Формула
Расчет
Изменение числа рабочих
∆ФЗПчр=(ЧРф-
ЧРпл)хДплхt
см
плхЗПч.пл
-51585,37
Изменение сред. числа
дней отраб. 1 рабоч/год
∆ФЗПд=ЧРфх(Дф-Дпл)хt
см
плхЗПч.пл
-5025,41
Изменение средн. числа
часов отраб. 1
рабоч/смену
∆ФЗПt
см
=ЧРфхДфх(t
см
ф- t
см
пл) хЗПч.пл
0,00
Изменение заработной
платы
∆ФЗПзп.ч=ЧРфхДфхt
см
ф х(ЗПч.ф-
ЗПч.пл)
91085,62
БО
34474,85
Доходная часть сотрудников предприятия, к 2016 году возросла на
50%. На это указывает и анализ среднемесячной заработной платы (табл. 18).
Таблица 18
Анализ среднемесячной заработной платы персонала
Показатели
2015
2016
Отклонение
(%)
Фонд зарплаты
595,95
880,98
147,83
Среднемесячная зарплата персонала (тыс.р.)
14,90
22,02
147,83
Среднемесячная зарплата пром. Персонала
(тыс.р.)
9,72
14,77
152,00
46
Подводя итог исследования ООО «Ювелирная компания «3Р», можно с
уверенностью утверждать, что на 2016 год руководство достигло
благополучного состояния предприятия. Тем не менее, благодаря
проведенному экономическому анализу, были выявлены такие проблемы
организации как низкий уровень платежеспособности и рентабельности. На
сегодняшний день степень угрозы выявленных проблем незначительна, но
для формирования новых направлений в области использования персонала
предприятия и принятия решений, игнорирование данных аспектов может
обернуться катастрофой.
Политика управления персоналом в направлении повышения
эффективности использования персонала предприятия, за последние три года
претерпела определенные изменения, открывающие положительные
перспективы к дальнейшему развитию, как самой системы управления, так и
организации в целом. Следует отметить, что вносимые коррективы
полностью отвечали интересам организации и находились в максимально
возможном соответствии с проводимой стратегией перспективного развития
предприятия. Так же, важно отметить, что политика управления персоналом
и использования персонала ООО «Ювелирная компания «3Р» направлены на
принятое руководством решение о принятии поэтапного претворения в
жизнь стратегии развития предприятия и полученные в проводимых
исследованиях данные позволяют сделать вывод об успешном завершении
воплощения первого этапа и начале реализации второго этапа стратегии.
Сформированный на 2016 год базис можно охарактеризовать как устойчивый
и перспективный.
47
ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ,
ПУТЕЙ УЛУЧШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
3.1 Рекомендации по повышению эффективности управления
персоналом предприятия при проведении организационных
преобразований
Для повышения эффективности системы управления персоналом ООО
«Ювелирная компания «3Р» в рамках организационных преобразований и
проводимой стратегии перспективного развития предприятия с целью
улучшения его состояния руководству необходимо обратить свое внимание
на преобразования, которые связаны с человеком.
Речь идет:
- о вовлечении в преобразования максимального числа членов
организации, разделяющих их цели и готовых к риску;
- их своевременном обучении, позволяющем эффективно осуществить
сам процесс;
- формировании критической массы сторонников, готовых к
изменениям, активизации их действий и их обучении новому;
- гарантии занятости всем активным участникам и сторонникам;
- нейтрализации противников преобразований, избавлении от людей,
чинящих помехи;
- наличии сильного лидера.
Организация преобразований является довольно сложным процессом,
который включает в себя следующие этапы:
- определение цели преобразования;
- предварительная разработка содержания, назначения и вида
преобразования;
48
- распределение обязанностей за те или иные преобразования или его
элементы;
- создание специализированного органа в системе управления (или
привлечение консультационной фирмы);
- разработка программы преобразований во всех деталях организации
ее реализации;
- организация реализации программы, осуществление преобразования
- организация контроля проведения преобразования;
- оценка полученных результатов и формирование рекомендаций по
решению возникших проблем;
- корректировка проводимых преобразований.
Успешная реализация деятельности организации в данных
направлениях во многом зависит от стройности структуры ставящихся перед
руководством и специалистами задач, которые должны не только отвечать
актуальности текущего момента функционирования предприятия, но и
работать на перспективу, абсолютно совпадая с целями и задачами
реализуемой стратегии перспективного развития ООО «Ювелирная компания
«3Р». В соответствии с этим положением должны быть определены не только
направления стратегии развития и использования персонала, но и
конкретные мероприятия в данной сфере деятельности предприятия, как на
уровне самой организации, так и региональном уровне.
Так, на уровне участия ООО «Ювелирная компания «3Р» в стратегии
развития трудовых ресурсов Калужской области в таких мероприятиях, как
формирование системы трудового воспитания и работы с молодежью по
профессиональной ориентации; развитие системы профессиональной
ориентации и трудовой мотивации школьников, молодежи и незанятого
населения; повышение эффективности функционирования системы
профессионального образования в регионе; формирование системы
мероприятий, способствующих повышению трудовой мобильности
работников, позволит решить задачу обеспечения сбалансированности
49
профессионально-квалификационной структуры спроса и предложения
рабочей силы.
Однако основным направлением для руководства предприятия остается
повышение эффективности использования персонала, осуществлению
которого особенно могут способствовать такие мероприятия реализации
стратегии развития трудовых ресурсов Калужской области, как:
- развитие системы обучения персонала на производстве;
- создание условий для повышения производительности труда
посредством внедрения современных технологий через привлечение
инвестиций на создание новых и модернизацию существующих производств;
- совершенствование процесса профессионального обучения,
повышения квалификации и переподготовки занятого и незанятого (в том
числе состоящего на учете в органах службы занятости) населения с
последующим его трудоустройством;
- повышение трудовой мобильности работников;
- совершенствование системы формирования кадрового резерва, в том
числе организация работы по планированию кадрового резерва и
прогнозированию ротации кадров;
- организация деятельности, направленной на повышение
эффективности профилактики производственного травматизма и
профессиональной заболеваемости работников.
Кроме того, руководству ООО «Ювелирная компания «3Р» следует
обратить пристальное внимание на возможность участия организации в
реализации молодежной политики региона. В рамках данного участия могут
быть решены такие задачи как привлечение дополнительных трудовых
ресурсов в регион и в частности в саму организацию в качестве «новой
крови», и закрепление молодежи в экономике региона, а так же в
организации работы, направленной на вовлечение студентов, подростков и
безработных в трудовую деятельность. Последнее направление носит на
сегодняшний день особенно актуальный характер, так как на территории
50
Калужской области высоко развита система высшего и среднего
специального образования, а так же повышения квалификации специалистов
в различных областях деятельности, активно развиваются профессиональные
училища и колледжи, обладающие зачастую уникальными прикладными
направлениями, например в сфере дизайна, выпускающие
высококвалифицированных специалистов, но не обладающие собственными
возможностями организации и проведения производственной практики
студентов и, тем более, возможностями их дальнейшего трудоустройства и
продвижение в профессии.
Помимо всего прочего, руководство ООО «Ювелирная компания «3Р»
должно уже держать ориентир на расширение предприятия, масштабов
производства, рынков присутствия, ассортимента товара, технико-
технологическую модернизацию.
Способствовать этому могут и должны внутренние трудовые резервы и
потенциал самого предприятия. Так, например, для обеспечения развития
собственной системы маркетинга, на сегодняшний день предприятию
жизненно необходимо оживление сбытовой работы в Интернет системе. Это
предполагает и активную рекламу в Интернете, и работу над сайтом
компании, и модернизацию самого Интернет магазина, его актуализацию,
продвижение, разработку стимулирующих факторов продаж через Интернет
магазин. Предприятие уже обладает собственными специалистами,
получающими в данный момент высшее образование в области дизайна и
маркетинга, которые, таким образом будут не просто иметь возможность
применения своих знаний на практике, но и получают определенную помощь
со стороны предприятия в продвижении их учебного процесса. Кроме того,
ими будет создаваться и вестись уникальный проект, что так же повышает их
ценность как специалистов в глазах руководства организации. Более того,
повышение эффективности использования персонала предприятия
предполагает повышение ответственности на местах, а такое предложение,
как создание специализированной маркетинговой группы из числа
51
сотрудников организации, повышающих свою квалификацию и получающих
образование в смежных профессиональных направлениях, ответственной за
целый сегмент рынка сбыта, максимально соответствует поставленным
целям и задачам.
В условиях реального функционирования ООО «Ювелирная компания
«3Р», нет необходимости в постоянном присутствии на предприятии
специалистов отдела маркетинга, но вполне достаточно организовать
дистанционное управление процессами маркетинга, особенно в Интернет
среде. Это позволит руководству предприятия сократить издержки
содержания дополнительных площадей офиса при организации рабочих мест
специалистов отдела маркетинга, сократить временные потери в работе
организации при отвлечении работников предприятия на время обучения и
сессии, так как исполнение их профессиональных обязанностей может
осуществляться дистанционно и без четкого определения рабочего времени.
Требования по ведению Интернет проектов и обслуживанию Интернет
магазина, и сайта, безусловно, должны содержать в себе и временные
ограничения исполнения текущих задач, и требования качества исполнения,
и так далее. Одновременно с привлекательностью данного проекта для
руководства предприятия, он не менее привлекателен для самих
сотрудников. Свободный график посещения непосредственного места
работы, возможность работать удаленно, открывают перед специалистами
перспективы, без потери ежемесячного дохода, отлучаться в учебные
заведения в процессе обучения и на время сессии, получать дополнительное
образование, формировать собственные информационные базы,
способствующие ведению Интернет сайта и магазина, их продвижению, а
значит привлечению новых бизнес-партнеров, потребителей, инвесторов,
вести деловую переписку оперативного характера без ограничения времени
работы, а так же разрабатывать и вести дополнительные проекты,
способствующие положительной тенденции развития предприятия, получая
стимулирующие премии от руководства в случае увеличения темпов
52
прироста прибыли. Так, перед специалистами отдела маркетинга могут быть
поставлены задачи участия в тематических Интернет-форумах,
конференциях, публикаций статей и заметок в Интернет изданиях и на проф.
сайтах. Отдельным блоком задач должна проводиться исследовательская
работа оценки рынка сбыта. Данная деятельность должна носить
постоянный, текущий характер, для обеспечения обновления данных с целью
своевременности, полноты и достоверности необходимой исходной
информации, служащей базисом проведения анализа определения текущего
состояния на рынке сбыта и положения предприятия на нем, а так же
построения прогнозов в краткосрочной и долгосрочной перспективах в
развития предприятия и внешней среды функционирования организации.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий в
ООО «Ювелирная компания «3Р»
Стратегия развития персонала состоит из определенного количества
этапов ее реализации, в рамках которых руководство ООО «Ювелирная
компания «3Р», в соответствующие временные периоды уже предприняло
конкретные шаги и получило соответствующие результаты в финансово-
экономическом состоянии предприятия, а так же стоит перед
необходимостью разработки мероприятий по дальнейшему участию
предприятия в реализации данной Стратегии с целью улучшения своего
состояния посредством оптимизации политики управления персоналом и
повышения эффективности использования персонала организации.
Первый этап Стратегии предполагал (период с 2009 по 2012 гг.)
проведение комплекса мероприятий, стимулирующих развитие процесса
профессиональной подготовки.
Руководством ООО «Ювелирная компания «3Р» на данном этапе
участия в стратегии развития персонала были проведены такие мероприятия
как обзорные, теоретические лекции, экскурсии и мастер-классы для
учащихся старших классов средних образовательных школ г. Обнинска.