24
Сигналами конфликта являются социальный кризис. Напряжение в
группе. Недоразумения из-за поступков, отклонений от норм, психологические
и этические инциденты на работе и в быту, дискомфорт или интуитивное
ощущение неловкости в компании или на работе.
Значение социологических методов управления позволяет руководителю
коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать
социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации
и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого
целесообразно систематически (не реже раза в год) проводить социологические
исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива
о руководителе.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с
персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего
и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их
особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности,
интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний
потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
1.3. Основные функции управления персоналом
Функции управления персоналом представляют собой основные
направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение
определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов
определения функций управления персоналом, их значимости и удельного
веса в управлении. Один из них – анализ соответствующей литературы и
выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками.
После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам
для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются
важнейшие функции управления персоналом и их значимость [5, c. 17].
Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций
и задач в области управления персоналом — фиксация их перечня и затрачиваемого
времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает
25
наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение
деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных
затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях
верификации и уточнения отдельных функций.
В современной литературе выделяется достаточно много функций управления
персоналом. Рассмотрим основные: планирование, организация, мотивация,
контроль.
Планирование.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны
быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь
этих целей.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь
организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом,
помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить
нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее
говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под
которым укрываются все управленческие функции [6, c. 14].
Сущность стратегии.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство
генерала”.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный
план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения
перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных
предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную
роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.
26
Стратегический план должен обосновываться обширными
исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в
сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и
анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и
других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность,
что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время,
не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для
организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников
и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не
только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и
быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить
их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организации.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного
уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование.
Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.
Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за
ошибок в организации, мотивации и контроле.
Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и
часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько
большим, что стратегическое планирование представляется единственным
способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное
планирование способствует снижению риска при принятии решения.
Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных
целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Цели организации.
27
Первым и, может быть, самым существенным решением при
планировании будет выбор целей организации.
Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее
существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных
уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
- Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее
основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой
предпринимательской деятельностью занимается фирма?
- Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие
принципы фирмы.
- Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри
фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить
на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов
мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто
использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой
организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе
общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые
ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех
организации, цели должны обладать рядом характеристик.
- Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая
свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает. четкую базу
отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
- Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую
характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на
длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет
28
горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная
цель в большинстве случаев представляет один из планов организации,
который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют
горизонт планирования от одного до пяти лет.
- Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению
эффективности организации.
- Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны
быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления
только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует,
затем эффективно их институционализирует, информирует о них и
стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического
управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство
участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности
руководства и реалии фирмы.
Организация.
Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это
процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям
эффективно работать вместе для достижения его целей.
Организация взаимодействия и полномочия
Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти
эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации
многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
- Деление организации на подразделения соответственно целям и
стратегиям.
- Делегирование полномочий.
29
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает
передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность
за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование а эту
проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим
концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия
полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее
подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение
какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается
ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за
удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить
ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования
полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на
выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными
распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например,
законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто
нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер
полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть
отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух
общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные)
полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
30
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим
подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней
управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным
процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются
посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется
скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования
линейных полномочий является цепь команд.
Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим
происхождение административного аппарата.
Административный аппарат выполняет так много функций в
современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно
классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам,
учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся
консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда
рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует
помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими
типами.
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов
описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его
использования.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям
использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные
полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные
согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные
руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых
областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в
отношении самого аппарата.
Ограничение нормы управляемости
31
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю,
составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет
соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка
руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может
быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен
получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и
отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не
придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий
должен соответствовать делегированной ответственности.
Построение организации.
Следует выбирать такую организационную структуру, которая
соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное
взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
Структура организации не может оставаться неизменной, потому что
меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
Большинство организаций сегодня используют бюрократические
структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является
функциональная организация, при которой последняя разбивается на
подразделения, выполняющие специализированные функции.
Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком
эффективными, крупные организации перешли к использованию
дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются
дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды
продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы.
Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого
элемента в стратегических планах организации.
Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего
используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы
относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем
32
зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится
глобальная организационная структура.
Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком
разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов
управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в
упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих
функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия,
оказываемые бюрократическими структурами на функционирование
организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри
организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих
проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми
изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией [6, c.
25].
Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при
введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных
структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.
В проектной и матричной организации происходит наложение
специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру
организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз
приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений
и чрезмерным затратам.
Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний,
рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная,
матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей
стратегией роста.
Многие крупные организации используют сложную составную
структуру, состоящую из структур различных типов.
Мотивация.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что
конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его
33
мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,
руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя
на практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей или целей организации.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не
позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако
исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения
мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника
на рабочем месте.
Различные теории мотивации разделяют на две категории:
содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются
определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при
определении объема и содержания работы. При закладке основ современных
концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек:
Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей
(физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения)
образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет
поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека,
пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего
уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и
строгой.
Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их
коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать
возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в
различных странах относительная важность потребностей определяется по-