34
разному, руководители организаций, действующих на международном уровне,
должны знать эти различия и принимать их в расчет, /см. рис. 2./.
Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала
руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие
экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.
Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не
полная, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха
и принадлежности [5, c. 21].
самовыражение
успех
социальные
безопасности
физиологические
Рисунок 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других
людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти
попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.
Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку
оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посередине между
потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность
удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь
подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного
завершения.
Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками
разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.
35
Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе
работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы
(размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер
контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают
развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации
необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как
ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны
окружающих, ответственность, рост возможностей.
Процессуальные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и
связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные
теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как
человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает
конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают
существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется
не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности
является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной
ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория
ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек
направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда
будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих
потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора
ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты -
вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения).
Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия
обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного
вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность
вознаграждения оценивается людьми невысоко.
36
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают
субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и
сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за
аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение
приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если
человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые
усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит
объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его [13, c
19].
Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается
на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и
восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность
труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных
особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем
затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения
и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-
Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не
наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
Контроль.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.
Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше,
чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для
стимулирования успешной деятельности [13, c. 19].
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения
фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том
случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от
установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна
из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую
очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый
37
руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как
неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему
специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни
планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя
рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически
все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной
организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы
познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным,
текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля
схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы
фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.
Различаются они только временем осуществления[15, c. 28].
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной
политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к
трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль
осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля
работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный
контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло
отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь,
так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним
элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и
характер ее работы.
Процесс контроля.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка
стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и
принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе
реализуется комплекс различных мер.
38
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.
конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.
Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности
объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются
при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными
стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с
принципом исключения, только существенные отклонения от заданных
стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она
станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым
хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными
стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия
необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних
переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу
системы.
Поведенческие аспекты контроля
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех
других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля
менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и
непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого
удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито
видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их
направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что
процесс контроля может быть использован для оказания положительного
воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях
контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти
39
негативные явления часто являются побочными результатами наглядности
действия системы контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы.
Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение
работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к
удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей.
Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля,
можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля,
устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые
стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за
достижение заданных стандартов контроля.
Характеристики эффективного контроля
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий
эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою
истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен
обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер,
нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и
экономичен.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках,
функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным
делом из-за большого числа различных областей деятельности и
коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить,
если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-
квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на
иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые
от них не зависят.
40
1.4.Современные тенденции в управлении персоналом
Человеческому фактору в развитом обществе уделяется много
управленческого времени в связи с тем, что ни продукция, ни услуги, ни работа
не будут произведены без специалистов.
Но многие преуспевающие руководители компаний рассчитывают
эффективность своей работы, эффективность бизнес-планов, проектов, сделок и
т. д., а эффективность работы персонала уходит на второй план.
Возможно, существует много «наиболее важных» задач в деятельности
компаний по сравнению с управлением человеческими ресурсами и их
эффективностью. Например, сбытовые, снабженческие, налоговые,
финансовые, производственные, технологические, информационные и прочие
проблемы. Не секрет, что прием на работу в компании часто осуществляется по
знакомству, благодаря родственным отношениям. Часто принимают на работу
просто «нужного человека», связи которого обеспечивают компании те или
иные выгоды. Не развит рынок кадровых агентств, которые профессионально и
гарантированно обеспечивали бы специалистами заинтересованных субъектов
экономики.
Некоторые из руководителей считают себя хорошими специалистами и в
области управления человеческими ресурсами. Это, с одной стороны,
замечательно, но с другой – не всегда хватает времени системно заниматься
персоналом. В тех компаниях, где существует отдел кадров, ситуация
складывается по - другому. Но, опять же, отдел кадров занимается
непосредственно принятием на работу и увольнением работников, но ни как их
управлением (включая эффективность персонала).
Многие руководители считают, что сами контролируют квалификацию
работников компании и направляют их на дополнительные курсы. Однако
многие работники повышают свою квалификацию для «галочки». Дело в том,
что пока рынок не заставит самого специалиста заниматься повышением
квалификации для роста своей конкурентоспособности на рынке труда,
инвестиции в персонал и его обучение не будет эффективным.
41
Многие учебные заведения не ведут подготовку специалистов в области
управления человеческими ресурсами. Нередко кадровыми вопросами в
компании занимаются лица, получившие образование по специальности
«психология», и поэтому делающие упор больше на управляемую психологию,
чем на управление персоналом.
Согласно вышеизложенному, мы рассмотрели некоторые причины,
которые способствуют снижению эффективности управления человеческими
ресурсами в большинстве компаний.
В связи с этим, кадровый менеджмент на современном этапе выделяет
ряд основных тенденций изменения управления человеческими ресурсами.
Первая и основная тенденция – это гуманизация управленческой
деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою
главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность – это
деятельность по руководству людьми.
Вторая тенденция в управлении персоналом, логически вытекает из
первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к
управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами – как тактике
и стратегии использования человеческого потенциала. Организации,
стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо
управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и
оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру, и т.д.
Третья тенденция – изменение роли кадровых служб на предприятиях.
Сейчас многие организации включают в свою структуру уже не отделы кадров,
а службы управления персоналом, в функции которых входит именно
управление персоналом, а не кадровый учет. Появляется новая профессия
менеджер по персоналу или HR – менеджер взамен инспектора по кадрам.
Четвертая тенденция – это совершенствование методов управления
персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов управления
персоналом – найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования
карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала в последние
42
15-20 лет стали использоваться такие методы как Assessment center, деловые
игры, управление по целям (MBO).
Пятая тенденция – внедрение информационных технологий в системы
управления персоналом. Укрупнение предприятий требует автоматизации учета
кадров, современные организации используют различное программное
обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации.
Компьютерные технологии используются и в планировании, обучении, оценке
персонала. Кроме того, благодаря сети Internet и другим сетевым технологиям,
появляются новые формы взаимодействия человека и организации – такие, как
SOHO (Small Office Home Office) - дистанционная работа, которая не требует
присутствия человека в офисе. Соответственно и система управления
персоналом должна подстраиваться под такой вид организации работы.
Шестая тенденция связана с общемировыми глобализационными
процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы
становятся более мобильными не только внутри страны, но и между
государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры существует не только на
уровне организаций, но и на уровне государств (появляется такой феномен как
«утечка мозгов»). Во-вторых, появляются транснациональные компании,
сотрудники которых – представители разных стран и культур. В этих условиях
появляется новая задача в управлении персоналом – организация
бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным
национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой
[11, c. 33-35].
Таким образом, система управления персоналом, будучи важной частью
любой организации, изменяется вместе с изменениями внешней и внутренней
среды организации.
На основании проведенного исследования, можно заключить:
1. Термины «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» близки по своему
значению и в большинстве случаев используются как синонимы.
43
2. Механизм управления представляет собой систему органов управления,
средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в
рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели
управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.
Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила
сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены
действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации
принципов.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется
с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В
литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в
зависимости от характера воздействия на человека выделяют: методы
стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей
сотрудника; методы информирования, предполагающие передачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное
поведение; методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека; методы
(административного) принуждения, основанные на угрозе или применении
санкций.
3. Функции управления персоналом представляют собой основные
направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение
определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов
определения функций управления персоналом, их значимости и удельного
веса в управлении. Один из них – анализ соответствующей литературы и
выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками.
После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам
для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются
важнейшие функции управления персоналом и их значимость.
Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения
функций и задач в области управления персоналом — фиксация их перечня и