31
В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать
параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после
чего провести необходимый анализ. Это можно сделать, так как их число по
определению невелико (2 - 7).
В случае монополистической конкуренции целесообразнее применить
так называемую "методику картирования стратегических групп".
Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции,
оценить место каждой организации в ней. Методика наиболее эффективна
тогда, когда количество конкурентов велико, и невозможно тщательно
проанализировать каждую организацию отдельно [37].
Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не
только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную
согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда
разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» / конкуренты обычно
соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво,
избегают агрессивных ценовых изменений [75].
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение
конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки
стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации,
фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно
представлять свое положение в конкурентной среде.
Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия:
производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии
лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества.
Стратегическое управление можно определить как управление кон-
курентными преимуществами.
Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке,
позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.
Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными
осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми
32
стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые
позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных
преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия
либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного
бизнеса.
Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне
стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной)
стратегии предприятия [86].
Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь
рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного
рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью
использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.
Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем
предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за
счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по
более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более
высокого качества или с набором услуг [84].
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны,
иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности
предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру
национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает
предприятие.
Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на
рис. 1.5.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в
зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.
33
Рис. 1.5
1.5. Определение конкурентных преимуществ
При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться
на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри-
нимаются ими как таковые [95]. Иначе может оказаться, например, что
предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств
на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии.
Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.
Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным,
выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению,
слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав
себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества
потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными
преимуществами» [34]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять)
конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами
защиты конкурентных преимуществ могут быть: монополия (на российском
рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг); патенты,
ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность; доступ к
источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.
Существует множество направлений достижения конкурентных
преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
• лидерство в издержках (себестоимости продукции);
• дифференциация продукции;
34
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.
Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за ис-
ключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей [26].
Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли
предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если
другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться
одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.
Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад
Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли:
• тесные связи с выгодными покупателями;
• известная торговая марка;
• гибкость в использовании активов и ресурсов;
• значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе
производства;
• возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается [45].
Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти
составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями
бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из
отрасли.
Рост конкурентоспособности товара - это условие обеспечения
нормальной хозяйственной деятельности предприятия и одна из предпосылок
ослабления экономического кризиса. В РФ этот процесс пока протекает
медленно. Повышение уровня конкурентоспособности товара и, как
следствие, рост объема реализации (удовлетворение спроса) требуют
выполнения объективных требований, суть которых отражается в товарной
политике промышленного предприятия. Следует отметить, что оценка
уровня конкурентоспособности не всегда дает положительный результат,
поэтому на рынке могут использоваться различные стратегии.
Еще одна стратегия направлена на внедрение усовершенствованного
35
оборудования, прогрессивных технологических процессов и повышение доли
высококвалифицированных специалистов. Выпуск продукции с
использованием современных средств производства позволяет обеспечить ей
при прочих равных условиях более долгую жизнь, так как для разработки
аналогичных товаров с соответствующими технико-экономическими
показателями производителю потребуется привлечь значительные
инвестиции, окупаемость которых в пределах экономически оправданного
периода связана с определенным риском.
При разработке плана производства необходимо использовать
вариантное, или ситуационное, планирование, которое предусматривает
наличие нескольких альтернативных предложений для перспективного
развития предприятия. Однако такой подход не означает, что следует
отказаться от стратегического планирования, направленного на снижение
неопределенности, порожденной рынком. Для этого широко используются
результаты анализа службы маркетинга.
В современных условиях в России происходит усиление конкуренции,
вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске
новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления пред-
приятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.
С появлением стратегического планирования и развитием теории
конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности
предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход
позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ
предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов
оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обес-
печения конкурентоспособности.
В последние десятилетие в России для повышения
конкурентоспособности предприятий и продукции на предприятиях
внедряются системы качества с последующей их сертификацией на
соответствие стандартам серии LSO 9000. Понятно, что формальное
36
внедрение системы качества и получение сертификата на данную систему и
производимую продукцию может служить лишь одним из необходимых, но
отнюдь не достаточным условием обеспечения конкурентоспособности
предприятия [24, с. 56]. Сейчас управление предприятием с позиций
максимизации стоимости бизнеса требует от менеджеров особого подхода,
основанного на стоимостном мышлении. Для более полного понимания
стоимостного подхода к управлению и обеспечению конкурентоспособности
можно провести сравнительный анализ предприятия, с внедренной на нем
системой менеджмента качества и предприятия на котором внедрено
управление его стоимостью (приложение 2).
Таким образом, отсутствие системообразующего критерия
эффективности в концепции управления обеспечения качества является
существенным препятствием в применении методик данной теории для
обеспечения конкурентоспособности предприятий: невозможно
количественно (желательно в денежном выражении) оценить воздействие на
конкурентоспособность предприятия внедренной на нем системы управления
качеством.
Таким образом, на основе теоретического исследования в данной главе
можно сделать вывод, что в современных условиях для обеспечения
конкурентоспособности предприятия используется все многообразие
стратегических и тактических приемов маркетинга. Обеспечение
конкурентоспособности – это, прежде всего философия работы в условиях
рынка, ориентирующая на понимание нужд потребителя и тенденций их
развития; знание поведения и возможностей конкурентов; знание состояния
и тенденций развития рынка; знание окружающей среды и ее тенденций.
Обеспечение конкурентоспособности предприятия носит комплексный
характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к
неудаче фирмы на рынке. Конечная цель всякого «маркетингового
марафона» – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная,
а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится
37
она или не состоится, – зависит от конкурентоспособности товаров,
обеспечение которой является главной целью маркетинга.
38
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ МАГАЗИНОВ «ФЕРМЕР»
2.1. Общая характеристика фирмы
Предприятие по оказанию населению услуг в сфере розничной
торговли продовольственными товарами в лице директора Одинцова Н.М.
Деятельность ЧП Одинцова Н.М. ведется с 1996 года.
Свидетельство о государственной регистрации ГИ №11392 от
31.10.1995 г. выдано Государственной регистрационной палатой при
Министерстве юстиций РМЭ. ИНН 6164050243. Фирма имеет расчетные
счета в КБ «Центр-инвест».
Основной целью деятельности фирмы является получение прибыли.
Видами деятельности являются:
- розничная торговля продовольственными товарами (в том числе
винно-водочными и табачными изделиями) и непродовольственными
товарами с открытием магазинов и других торговых точек;
- оказание услуг предприятий общественного питания, в том числе
организует работу кафе, баров;
- организация ярмарок;
- сдача в аренду помещений, оборудования.
Основным видом деятельности является реализация товаров народного
потребления продовольственной группы через торговую розничную сеть
продовольственных магазинов.
В настоящее время сеть магазинов «ФЕРМЕР» насчитывает 4 торговые
точки и склад в г. Ростов-на-Дону:
- КП №2 Советская, 183;
- КП №3 Лобачевского, 1;
- КП №7 Свердлова/Машиностроителей;
- КП №10 Первомайская, 166;
- склад 2 Красноармейская, 111.
39
Все вышеперечисленные предприятия розничной торговли и склад
оснащены в полной мере соответствующим торговым оборудованием для
хранения и последующей реализации продовольственных товаров.
Фирма является одним из лидеров в данной сфере торговли наряду с
такими представителями как сеть магазинов «Бакалея», «Добрыня» и др.
Постоянный спрос населения на продукцию, представляемую
магазинам «ФЕРМЕР», позволяет постепенно наращивать производственные
мощности предприятия, что ведет к росту товарооборота и чистой прибыли.
Наглядным примером этого служит планируемое открытие в 20015-2016 гг.
дополнительных точек.
Основным рынком сбыта является г. Ростов-на-Дону. В городе
располагается 1 офис предприятия.
Фирма располагает своим автотранспортом, легковым и грузовым, для
поставки тех или иных товаров по магазинам.
Организационная структура предприятия относится к линейно-
функциональному типу. Численность персонала на 1 января 2006 года
составила 126 человек.
За три последних года наблюдался рост валовой выручки и чистой
прибыли. Однако прибыль возросла непропорционально меньше выручки от
реализации. Это связано с несоизмеримостью роста потребительского спроса
и роста материальных затрат, т.к. последние росли постоянно как из-за
взвинчивания цен на коммунальные услуги, индексации заработной платы,
роста стоимости на услуги сторонних организаций.
Достаточно высокое количество практиков, находящихся на
должностях специалистов, определено спецификой работы.
Предприятием охвачены практически все районы города Ростова-на-
Дону. Потребителями продукции, которую реализует сеть магазинов
«ФЕРМЕР» являются физические лица.
Заработная плата выдается дважды в месяц в денежном выражении.
Платежи в бюджет производятся своевременно. Просроченной кредиторской
40
задолженности с поставщиками и заказчиками не имеет.
Проанализируем существующую в настоящее время организационную
структуру управления на предприятии, она включает следующее
функциональное звено снабженческо-сбытового профиля.
Снабженческо-сбытовая структура предприятия включает в себя отдел
снабжения, отдел продаж и отдел розничной торговли.
Начальник отдела закупа выбирает поставщиков, определяет уровень
наценки, управляет запасами.
Организация сбыта товаров проводится начальником отдела продаж.
Он выявляет возможности реализации новых видов товаров, ведет учет и
повседневно изучает конкретных поставщиков, выявляет и регистрирует
производителей товаров, еще не связанных договорными отношениями с
предприятием, готовит предложения по вопросам увеличения снабжения
нужными товарами, расширения ассортимента, улучшения качества
продукции.
Продавцы розничных магазинов самостоятельно формируют товарный
ассортимент и заявки на необходимые продукты начальнику отдела продаж.
Продавец выездной торговли также самостоятельно определяет
номенклатуру и ассортимент своего выездного магазина.
Структура управления фирмы является линейно-функциональной. В
такой структуре соблюдается принцип единоначалия и в то же время имеется
функциональное разделение управленческих работ, способствующее их
более качественному и эффективному выполнению. Линейно-
функциональная структура, как правило, применяется в небольших и
средних организациях.
Достоинствами данной структуры являются: стабильность, экономия
на управленческих расходах, специализация и компактность, быстрое
решение производственных проблем, находящихся в компетенции одной
функциональной службы, ориентация на сложившийся рынок
В организационной структуре реализуются различные требования к