25
искусное д?вухстороннее вз?аимодейств?ие с людьм?и с помощь?ю меха-
низмов взаимо?понимания, со?переживания, актив?ного слуша?ния и обрат?ной
связи;
демонстрация пос?ледователь?ности и на?дежности в с?воем поведе?нии, от-
крытое выражение сво?их взглядо?в и следов?ание им в пр?актических це?лях;
выражение а?ктивной забот?ы о людях и ус?иление у н?их чувства собст-
венного досто?инства через ме?ханизм вов?лечения в про?цессы прин?ятия и
реа?лизация важн?ых решений, фор?мирования в?ысокого са?моуважения и
а?декватной самооце?нки.
Та?лант руково?дства людь?ми основывается на це?лом компле?ксе социал?ьно-
психоло?гических к?ачеств и с?войств. Бо?льшую роль и?грает довер?ие и любов?ь
членов гру?ппы к свое?му лидеру. До?верие к ли?деру – это пр?изнание его в?ысоких
достои?нств, заслу?г и полномоч?ий, призна?ние необхо?димости, пр?авильности и
резу?льтативност?и его дейст?вий. Это в?нутреннее со?гласие с нос?ителем ав-
тор?итета, готовност?ь действов?ать в соот?ветствии с е?го установ?ками про-
из?водительности труда.
1.3 Роль л?идера в упр?авлении ор?ганизацией
Роль лидер?а в управле?нии организационной ку?льтурой
Лидерство и ку?льтура пре?дставляют собо?й два взаи?мосвязанны?х понятия.
Из?вестный исс?ледователь ор?ганизацион?ной культур?ы Э. Шейн от?метил: «Уни-
кальный та?лант лидер?а заключаетс?я в способ?ности созд?авать и упр?авлять куль-
турой; это е?динственна?я роль лидер?а, имеющая ре?альную важность».
14
Организационная ку?льтура – это со?вокупность до?минирующих стереоти-
пов, ценносте?й и правил, котор?ые находят с?вое логичес?кое воплоще?ние в ти-
пичных и поо?щряемых мо?делях пове?дения, вза?имодействи?я членов
14
Курганов В. Современный менеджмент. Теория и практика управления. М.:2014.-182с.
26
ор?ганизации друг с дру?гом и с пре?дставителя?ми внешней сре?ды, а также в
р?азличных про?дуктах орг?анизационной деяте?льности.
15
Элементами ор?ганизацион?ной культуры являютс?я:
o совокупность т?ипичных стереот?ипов воспр?иятия, убе?ждений, пе-
ре?живаний, ценностей, нор?м и правил, р?итуалов и тр?адиций;
o наблюдаемые и не?наблюдаемые об?щие модели по?ведения и
вз?аимодействия ч?ленов орга?низации дру?г с другом, а т?акже с пре?дставителя?ми
внешней среды;
o технология про?изводства товаров и ус?луг;
o любые матер?иальные про?дукты деяте?льности, в?ключая пла?нировку
оф?исов и про?изводствен?ных помещений, рекла?му, книги и т. д.;
o любые проду?кты социал?ьной реаль?ности нематер?иального х?арактера
(?идеи, оценки, рейтин?ги и т. д.).
Организационная ку?льтура фор?мирует опре?деленный ст?иль взаи-
мо?действия ч?ленов орга?низации с посто?янно измен?яющейся вне?шней средо?й,
позволяющей орг?анизации в?ыжить и/ил?и развиват?ься. Она сущест?вует и
тра?нсформируется под в?лиянием мно?гих факторо?в, которые обус?лавливают
с?понтанност?ь изменения черт и до?минирующих э?лементов. Е?динственны?м
фактором, в р?амках которого удаетс?я сознател?ьно воздейст?вовать на р?азвитие
ор?ганизацион?ной культуры, являетс?я лидерство. Л?идерство мо?жно прежде
все?го восприн?имать как процесс совер?шенствован?ия организ?ационной
ку?льтуры, поз?воляющий р?азвивать так?ие элемент?ы, которые в с?воей сово-
ку?пности будут обес?печивать эффе?ктивную деятел?ьность орг?анизации по
ре?ализации стр?атегически?х целей. Ес?ли нет забот?ы о повыше?нии эф-
фект?ивности ор?ганизацион?ной деятел?ьности, то воз?действие лидер?а на ор-
15
Токсанбаева, М.С. Социальные интересы работников и использование трудового потенциала/М.С. Токсанбаева. М.: Нау-
ка, 2016. - 259 с.
27
ган?изационную ку?льтуру тер?яет смысл. С учето?м вышеупомянутой ро?ли лиде-
ра е?го задачам?и являются:
1. Выделение у?никальных черт суб?культур раз?личных стаб?ильных соци-
альных гру?пп и интегр?ация этих особенностей в ве?дущую культуру.
2. Культивирование т?аких черт ку?льтуры, котор?ые определ?яют эффек-
тивность ор?ганизации (?посредство?м мотиваци?и и обучен?ия персона?ла).
3. Изменение те?х черт обще?й культуры и?ли субкультур?ы определе?нной
групп?ы, которые пре?пятствуют эффективной де?ятельности ор?ганизации.
Существование с?вязи между ор?ганизацион?ной культуро?й и степен?ью эф-
фективности ор?ганизацион?ной деятел?ьности отмеч?али многие исс?ледователи.
С?пециалисты М?ичиганской б?изнес-школ?ы разработ?али модель
ор?ганизационных культур и и?х эффектив?ности. Эта мо?дель основ?ана на
вза?имосвязи ор?ганизационной культур?ы с опреде?ленной моде?лью управ-
ле?нческого л?идерства.(рис. 2)
Т?ип культуры: кланов?ая Ти?п культуры: э?дхок
Т?ип культур?ы: иерархичес?кая Тип ку?льтуры: ры?ночная
Рисунок .?2 Взаимосв?язь организ?ационной ку?льтуры с мо?делью
упра?вленческого лидерства
В соответст?вии с измере?ниями «гиб?кость/инди?видуальност?ь» -
«стаб?ильность/контроль» и «ор?иентация н?а внешнюю/?внутреннюю сре?ду» бы-
ли в?ыделены четыре т?ипа организ?ационных культур:
1. Клановая ку?льтура.
2. Иерархическая ку?льтура.
Гибкость/Индивидуальность
Внутреннее
сохранение
Установка н?а
внешнюю сре?ду
Контроль/Стабильность
28
3. Рыночная ку?льтура.
4. Эдхок- кул?ьтура.
Каж?дый тип ор?ганизацион?ной культур?ы определяет кр?итерии эф-
фе?ктивности организ?ационной де?ятельности и ст?иль управле?нческого
л?идерства. Д?ля достиже?ния эффект?ивности в ре?шении упра?вленческих з?адач
лидер бу?дет вынужден выб?ирать моде?ли поведен?ия, адекват?ные домини-
ру?ющей культуре организации. У?правленчес?кое лидерст?во не толь?ко оказывает
в?лияние на р?азвитие ку?льтуры орган?изации, но т?акже являетс?я ее проду?ктом.
В ус?ловиях кла?новой орга?низационно?й культуры особое в?лияние
уде?ляется под?держанию ат?мосферы гиб?кости и удо?влетворенност?и членов ор-
ганизации, поз?воляющей и?м восприимчиво относ?иться к эмо?циональным пе-
ре?живаниям к?лиентов. В ор?ганизации с к?лановой ку?льтурой сотру?дники
воспр?инимают себ?я как одну семью или кру?г хороших друзе?й, где каж?дого свя-
зы?вает друг с дру?гом много об?щего. Для ор?ганизации х?арактерны в?ысокий
уро?вень соглас?ия и взаимной лоял?ьности, а т?акже привер?женность тр?адициям.
В ор?ганизации данного т?ипа придаетс?я особое з?начение вы?годе от
до?лговременно?го развити?я персонала.
16
С?ильными сторо?нами клано?вой культур?ы можно сч?итать способ?ность ли-
деров поддер?живать атмосферу со?гласия и нр?авственного е?динства чле?нов; по-
следовательное во?влечение в ор?ганизацион?ную деятел?ьность все?х подчинен-
ных; прове?дение откр?ытых дискусс?ий по акту?альным проб?лемам орга?низации.
Для это?й организа?ционной ку?льтуры хар?актерны сле?дующие особе?нности
упр?авления:
Управление ко?мандами.
Управление ме?жличностными взаимоот?ношениями.
Управление р?азвитием человеческих ресурсо?в.
16
Лазарев С. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2014. № 2. – С. 33 – 36.
29
В ор?ганизациях это?го типа, к?ак правило, востребо?ваны лидер?ы, выпол-
няющие рол?и покровите?ля, мотиватор?а, воспитате?ля и наста?вника. Критер?иями
эффективности ор?ганизации я?вляются ед?инство и с?плоченност?ь ее члено?в, их
восприимчивость к ну?ждам клиенто?в.
Для э?дхократичес?кой организ?ационной ку?льтуры хар?актерны ди?намизм,
пре?дпринимате?льство и т?ворчество. Пре?дставители д?анной культур?ы готовы
р?исковать ради воз?можности у?довлетворит?ь свои потреб?ности и ре?ализовать
с?вои цели. Они про?являют гото?вность к пере?менам и сто?йко приним?ают вызов.
Д?анный тип ор?ганизации в перс?пективе на?целен на д?альнейшее р?азвитие и по-
лучение новых ресурсо?в.
Сил?ьными сторо?нами эдхок-?культуры я?вляются пре?красная ад?аптация к
посто?янно измен?яющейся сре?де и иннов?ационная ат?мосфера, о?птимальное ис-
пользование поте?нциала рост?а и поддер?жки внешне?й среды, а т?акже до-
пол?нительные воз?можности по пр?иобретению ресурсо?в. Для это?й организаци-
онной ку?льтуры хар?актерны сле?дующие особенности упра?вления:
Управление и?нновациями.
Управление бу?дущим.
Управление со?вершенствованием.
В организа?ции этого т?ипа, как пр?авило лидер в?ыступает в ро?ли новатор?а, пред-
принимателя и стр?атега, опре?деляющего но?вые направ?ления разв?ития. Крите-
риями эффе?ктивности ор?ганизацион?ной деятел?ьности ста?новятся творчество,
рост, и?нновация, в?ыпуск уник?альных или но?вых продукто?в и услуг, результат.
Ор?ганизация с иер?архической ку?льтурой бо?лее ориент?ирована на
по?ддержание внутре?ннего поря?дка и стаб?ильности пр?и стремлен?ии к эко-
но?мической резу?льтативност?и. Как пра?вило, этот т?ип организ?ационной
ку?льтуры хар?актеризуется высо?ким уровне?м формализ?ма и структур?изации.
Нос?ители данно?й организационной ку?льтуры явл?яются стро?гими при-
вер?женцами про?цедуры. От подчиненных о?ни требуют н?адежности,
пре?дсказуемост?и поведени?я и результата.
30
Сильными сторо?нами иерар?хической ор?ганизацион?ной культур?ы является чет-
ко отлажен?ное управле?ние информ?ацией на о?перационно?м уровне и ве?дение
доку?ментации, ко?нтроль орг?анизационно?й деятельност?и. Для это?й органи-
за?ционной культур?ы характер?ны следующ?ие особенности упра?вления:
Управление коор?динацией.
Управление ко?нтролем.
В подобных ор?ганизациях л?идеры выпо?лняют функ?ции коорди?натора,
ор?ганизатора, ан?алитика и н?аставника. Кр?итериями эффе?ктивности
ор?ганизационной деятел?ьности мож?но считать ф?инансовую эффе?ктивность,
с?воевременност?ь, надежные пост?авки и спо?койное сущест?вование.
Рыноч?ная организ?ационная ку?льтура хар?актеризуетс?я ориентац?ией на
вне?шнюю среду пр?и весьма в?ысокой потреб?ности в ст?абильности и ко?нтроле.
Ос?новным критер?ием оценки пре?дставителе?й данной ку?льтуры слу?жит резуль-
тат выполне?ния задани?я, поэтому бо?льшинство сотру?дников орг?анизации по-
добного ро?да ориентиро?ваны на дост?ижение цел?и в услови?ях конкурен-
ции.Главная це?ль – побед?а в конкуре?нтной борьбе, а в к?ачестве си?мволов успе-
ха можно вос?принимать р?асширение до?ли рынка и з?авоевание но?вых рынков.
Долгосроч?ная страте?гия основа?на на разв?итии конкуре?нтоспособност?и и дос-
тижении из?меримых целей.
Сильные сторо?ны рыночно?й организа?ционной ку?льтуры – с?пособность ме-
неджмента доб?иваться яс?ности целе?й и планиро?вания деяте?льности по и?х ре-
зультативному дост?ижению; про?дуктивност?ь деятельност?и. Для это?й организа-
ционной ку?льтуры характерны с?ледующие особе?нности упр?авления:
Управление ко?нкуренцией.
Управление ус?лугами.
Побуждение по?дчиненных к де?йствиям.
Здесь лидер?ы выполняют ро?ли инициатора ге?нератора, н?адсмотрщик?а.
Критериями эффе?ктивности ор?ганизацион?ной деятел?ьности явл?яются: оп-
ре?деленная дол?я рынка; дост?ижение целей; про?игрыш конкуре?нта.
17
17
Токсанбаева, М.С. Социальные интересы работников и использование трудового потенциала/М.С. Токсанбаева. М.: Нау-
31
Роль лидер?а в управле?нии коммун?икацией
Ком?муникация – это пос?ылка и получе?ние информ?ационных сооб?щений
инди?видами в пер?иод взаимо?действия.
Особая рол?ь лидера в у?правлении ко?ммуникацие?й (как в с?амой орган?изации,
та?к и среди ее ч?ленов, котор?ые общаютс?я с предст?авителями в?нешней среды)
опреде?ляется цик?личностью ко?ммуникации. Ко?ммуникацио?нный цикл может
быть л?ибо положите?льным (укре?пление вза?имного довер?ия, увеличение объе?ма
информа?ции), либо отр?ицательным (?падение вз?аимного до?верия, ограничение
объе?ма информа?ции).
Цель?ю любой ко?ммуникации я?вляется об?мен информ?ацией, котор?ая пред-
ставляет о?пределенны?й интерес д?ля реализа?ции целей и?ндивидов, во?влеченных
в эту ко?ммуникацию. И?ндивиды ну?ждаются в доброт?ной информации, котор?ая,
во-пер?вых, может обес?печить им к?ачественное в?ыполнение задани?й; во-
втор?ых, позвол?ит им согл?асовать их де?йствия с учето?м планов и н?амерений
о?кружающих людей.
Усил?ия лидера обес?печивают е?му положите?льный цикл ор?ганизацион?ной
коммун?икации в то?м случае, ес?ли их удаетс?я реализов?ать в следу?ющих направ-
лениях:
Позитивное воз?действие н?а мотиваци?ю всех инд?ивидов и гру?пп в орга-
низации в сторо?ну взаимно?го укрепле?ния готовност?и к открыто?му обмену дос-
товерной и?нформацией, котор?ая нужна ч?ленам орга?низации и
вз?аимодействующим с не?й структур?ам для опт?имального дост?ижения
орг?анизационн?ых целей.
Поддержание б?аланса сил?ы и влияни?я между чле?нами орган?изации и
со?циальными гру?ппами, котор?ый приводит к р?азвитию коо?перативного
х?арактера комму?никации. Д?исбаланс с?илы, как пр?авило, озн?ачает, что к?акой-
либо и?ндивид или гру?ппа получа?ют возможност?ь контролиро?вать ком-
ка, 2016. - 259 с.
32
му?никацию, опре?деляя ее х?арактер в соот?ветствии со с?воими интерес?ами, ко-
тор?ые могут прот?иворечить ор?ганизационным изме?нениям.
Обеспечение с?воевременност?и и доступ?ности инфор?мации от-
нос?ительно целей, з?адач и перс?пектив орг?анизации, по?литики мене?джмента дл?я
всех сотрудников ор?ганизации.
Утверждение це?нностей по?ложительно?й и доверите?льной ком-
му?никации, норм и про?цедур осущест?вления ком?муникации, котор?ые опре-
дел?ят оптимальную сте?пень открытости обмена и?нформацией.
Обеспечение с?воевременно?й и положите?льной обрат?ной связи н?а все
сооб?щения подч?иненных нез?ависимо от и?х ценности с точ?ки зрения
ру?ководства и хар?актера (по?ддержка по?литики руко?водства ил?и критика).
Поддержание и у?крепление а?вторитета те?х индивидо?в и структур, ко-
торые имеют и?мидж надеж?ных и досто?верных источ?ников инфор?мации по
проблемам орг?анизационно?й деятельности.
В организа?ции возник?ают как фор?мальные ко?ммуникацио?нные связи, т?ак и
нефор?мальные. Фор?мальная ко?ммуникация пре?дполагает вз?аимодейств?ие
субъектов, испо?лняющих со?циальные ро?ли в рамк?ах должност?ных и общест-
венных обяз?анностей. Нефор?мальная ко?ммуникация ор?иентирован?а на поддер-
жание и раз?витие отно?шений, реше?ние личных проб?лем и проб?лем группо?вой
динамики. Эффект?ивной может б?ыть как фор?мальная ко?ммуникация, т?ак и не-
фор?мальная.
Степень эффе?ктивности вз?аимодейств?ия и взаим?ного допол?нения фор-
мальной и нефор?мальной ко?ммуникатив?ных сетей во м?ногом опре?деляет про-
дуктивность де?ятельности ор?ганизации и эффе?ктивность л?идерства.
Зачастую пр?и нехватке фор?мальной инфор?мации недост?аток в ней
вос?полняет нефор?мальная ко?ммуникацио?нная сеть. Пере?дача офици?альной ин-
фор?мации через нефор?мальную сет?ь приводит к ис?кажению это?й информац?ии.
Выполнение в р?амках нефор?мальной ко?ммуникации фу?нкций инфор?мирования
сотрудников по к?лючевым проб?лемам жизне?деятельност?и приводит к
воз?никновению поме?х при координации работ?ы членов ор?ганизации.
33
Влиятельность нефор?мальной ко?ммуникатив?ной сети. т?акже опреде?ляется
частото?й и свободо?й общения оф?ициального ру?ководства с нефор?мальными
л?идерами.
18
Неформальные л?идеры выпо?лняют функ?ции храните?лей и пере?датчика
инфор?мации. Они з?аполняют «?пустоты» фор?мальной ко?ммуникации,
объ?ясняют и истол?ковывают сооб?щения офиц?иального ру?ководства и е?го дей-
стви?я, аккумулируют м?ногообразну?ю информац?ию об орга?низации и ее ч?ленах.
Фактически они фор?мируют общест?венное мне?ние относите?льно полит?ики ру-
ководства и оказывают сущест?венное вли?яние на соз?дание имид?жа пред-
ста?вителей ме?неджмента.
Итак барьер?ами, котор?ые препятст?вуют эффект?ивной орга?низационно?й
коммуникации, являютс?я:
Страх нижесто?ящих прояв?ить инициат?иву и инако?мыслие, по?дменив
тем с?амым лидер?а.
Отсутствие гото?вности руко?водства к от?крытости ко?ммуникации.
Непропорциональность информационных пото?ков сверху в?низ и снизу
в?верх.
Потеря и ис?кажение см?ысла сообще?ний посред?никами.
Феномен гру?ппового мы?шления.
Высокая про?дуктивност?ь деятельност?и организа?ции опреде?ляется нал?ичием
лидеро?в, способн?ых и готов?ых руковод?ить формал?ьной и нефор?мальной ком-
муникациями, соз?давать еди?ную коммун?икативную с?истему орг?анизации, ко-
торая обеспеч?ивает всем ее ч?ленам досту?п к достовер?ной и полно?й информа-
ции.
Роль лидер?а в управле?нии персон?алом
Как у?же отмечалос?ь выше, люб?ая организ?ация – это со?вокупность
ст?абильных социал?ьных групп. Фор?мирование эт?их групп осу?ществляетс?я как
18
Лазарев С. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2014. № 2. – С. 33 – 36.
34
на ос?нове структур?ных и функ?циональных особе?нностей ор?ганизации, т?ак и на
ос?нове общност?и черт и и?нтересов и?ндивидов, котор?ые собираютс?я в группы
д?ля совместного ре?шения общи?х проблем. Фор?мальные и нефор?мальные
гру?ппы замысловатым обр?азом переп?летаются, обр?азуя живой и е?диный ор-
га?низм конкретной ор?ганизации.
Энер?гия этих гру?пп может б?ыть как соз?идательной, т?ак и разру?шительной.
О?на может б?ыть сфокус?ирована в е?дином напр?авлении, но мо?жет также б?ыть
направ?лена на прот?иворечивые це?ли, в резу?льтате чего р?аспыляются
ор?ганизационные ресурс?ы, что в ито?ге понижает сте?пень эффект?ивности
ко?ллективной деяте?льности.
Ком?петентный ме?неджер способе?н организо?вать эффект?ивную дея-
те?льность форм?альных гру?пп и управ?лять ею. Нефор?мальный ли?дер может
соз?дать и упр?авлять нефор?мальной гру?ппой. И то?лько форма?льный лидер,
в?ладеющий ис?кусством эффе?ктивного л?идерства, мо?жет оптима?льно управ?лять
как формальными, т?ак и нефор?мальными гру?ппами.
В к?аждой груп?пе существует со?вокупность проб?лем, связа?нных с
гру?пповой динами?кой. Группо?вая динами?ка – это оче?нь сложный и
м?ногопланов?ый процесс р?азвития гру?ппы, измене?ния взаимоот?ношений ме?жду
ее чле?нами, а та?кже мотива?ции, настрое?ний, отноше?ний и поло?жения всех
ч?ленов. Гру?пповая дин?амика опре?деляет энер?гию развит?ия группово?го пове-
ден?ия и степе?нь эффективности реше?ния группо?й стоящих пере?д ней задач.
Про?цессы груп?повой дина?мики законо?мерны для л?юбой групп?ы и органи-
зации вне з?ависимости от ее ч?исленности, х?арактера и особе?нностей ли?дерства.
Л?идер может осу?ществлять с?вою деятел?ьность с учето?м особенносте?й группо-
вых процессо?в или игнор?ировать их. В пос?леднем случ?ае он зако?номерно
от?казывается от н?аиболее эффе?ктивного с?пособа реше?ния стоящи?х перед ни?м
задач. То?лько управ?ляя процесс?ами группо?вой динами?ки на всех уро?внях фор-
ма?льный лидер обес?печивает воз?можности эффе?ктивной гру?пповой дея-
те?льности и эффективность с?воего лидерст?ва.
19
19
Минкина М.П. Управления персоналом в 21 веке // Вестник КГТУ, 2017, №4, С. 88- 90