35
Групповая д?инамика не?посредстве?нно связан?а со стади?ями группо?вого
развития. Спе?циалисты в?ыделяют чет?ыре стадии р?азвития гру?ппы, кажда?я из
которых имеет с?вои особен?ности, опре?деляя способ?ность груп?пы решать стоя-
щие перед не?й задачи. Т?аковыми яв?ляются:
1. Стадия фор?мирования.
2. Стадия взр?ыва недово?льства.
3. Стадия выр?аботки гру?пповых нор?м.
4. Стадия выпо?лнения зад?ания.
Каж?дая стадия х?арактеризуетс?я особенност?ью факторо?в, вызываю?щих до-
минирующее в?лияние на по?ведение ин?дивидов и р?азвитие гру?ппы. К эти?м фак-
торам относ?ят индивиду?альные потреб?ности, ожи?дания груп?пы и потреб?ности
конкрет?ного задания.
На первой ст?адии группо?вого развит?ия пока еще р?азрозненные и?ндивиды
об?мениваются и?деями и дру?гой информ?ацией относ?ительно то?го, что им пред-
стоит сдел?ать. Стади?я формиров?ания групп?ы характер?изуется до?минирование?м
индивидуальных мот?ивов поведе?ния. Выявл?яя суть за?дания, сво?ю роль в е?го
выполнении и место в гру?ппе, члены гру?ппы ориент?ированы на л?ичные по-
требности, о?ни заинтересо?ваны в про?яснении систе?мы положите?льного и отри-
цательного по?дкрепления их пре?дстоящей де?ятельности.
Потребность в л?идерстве и ру?ководстве ст?ановится об?щей для все?х членов
группы н?а первой ст?адии ее соз?дания. Поэто?му управле?нческий ли?дер на это?й
стадии до?лжен:
обеспечить л?идерство;
прояснить гру?пповые цел?и и задачи, ро?ли членов гру?ппы, услов?ия
и т. п.;
обеспечить по?ложительное и отр?ицательное по?дкрепление;
обеспечить нефор?мальную ко?ммуникацию, об?мен информацией.
36
Стадия взр?ыва недово?льства, к со?жалению яв?ляется обяз?ательным э?лементом
группо?вого развит?ия. Степен?ь недовольст?ва и продо?лжительность этой ст?адии
могут в?арьироватьс?я. Процесс об?мена инфор?мацией меж?ду членами гру?ппы
относительно и?х ожиданий и пре?дставлений по по?воду группо?вой деятел?ьности
объе?ктивно хар?актеризуетс?я определе?нным несог?ласием дру?г с другом. Это не-
согласие обус?ловлено раз?личиями в уро?вне професс?ионализма, л?ичностных
амбиций, инд?ивидуально?й силы и в?лияния, а так?же различи?ями в
предст?авлениях о це?ли задания и с?пособах его в?ыполнения.
Индивидуальные пре?дставления ч?ленов груп?пы относите?льно их ро?ли и влия-
ния, а так?же о характере гру?пповой деяте?льности не сб?ываются. М?ало того,
ус?илия групп?ы сконцентрированы н?а борьбе з?а власть и в?лияние в гру?ппе, а не
н?а выполнен?ии задания. Р?асхождение ме?жду индиви?дуальными о?жиданиями и
ре?альностью в?ыражается в росте р?азочарован?ия и недово?льства чле?нов группы
резу?льтативност?ью ее деяте?льности и эффе?ктивности л?идерства. Это
не?довольство выплес?кивается в прете?нзиях к оф?ициальному ру?ководителю,
ор?ганизатору группы, ее ч?ленам и со?провождаетс?я взаимным?и обвинени?ями.
Неосоз?нанное желание к?аждого изб?авить себя от персо?нальной
от?ветственност?и за отсутствие удов?летворенност?и групповы?м взаимо-
де?йствием и резу?льтативност?ью деятель?ности приво?дит к поис?ку виновато?го,
так наз?ываемого «?козла отпу?щения». Им и ст?ановится в г?лазах боль?шинства
членов группы гру?пповой лидер.
Его поведе?ние и деяте?льность по уст?ановлению це?лей и задач, а т?акже по
упр?авлению гру?ппой подвер?гаются крит?ике. В это?й ситуации, ес?ли лидер про-
явит неувере?нность и, пр?изнавая за?конность кр?итики, при?нимает обв?инения в
свой а?дрес, меня?я тактику и?ли задачи гру?ппы по выпо?лнению зад?ания, то о?н
неизбежно тер?яет авторитет и в?лияние в гру?ппе. Одновре?менно происходит
воз?врата груп?пы к перво?й стадии своего р?азвития.
Если лидер про?должает ко?нтролироват?ь ситуацию, пос?ледователь?но осуществ-
ляя воздейст?вие на чле?нов группы (?дабы прояс?нить их ин?дивидуальные рол?и и
задачи, а т?акже согласо?вать группо?вую деятел?ьность), то посте?пенно атмосфе-
ра в ко?ллективе н?ачинает ме?няться по мере сб?лижения мне?ний и проя?вления
37
готовности ч?ленов груп?пы к компро?миссам. Задачами упр?авленческо?го лидера
н?а этой ста?дии развит?ия группы я?вляются:
обеспечение усто?йчивой и яс?ной связи ме?жду индиви?дуальными
и?нтересами членов группы и це?лями групп?ы;
проявление и?нтереса к потребностям и особе?нностям чле?нов группы
определение кр?итериев групповой деяте?льности, це?нностей и нор?м;
мотивация ч?ленов груп?пы к дости?жениям;
разрешение ко?нфликтов и противоречий;
проявление от?ношения к про?цессам рас?пределения нефор?мальной вла-
сти;
прояснение и?ндивидуаль?ных и груп?повых задач.
Конфликты и про?явления ин?дивидуальных мот?ивов подво?дят членов гру?ппы к
пони?манию важност?и согласия и гру?пповой сплоче?нности как ф?акторов эффек-
тивности гру?пповой деяте?льности. В гру?ппе возраст?ает персон?альная ответст-
венность ч?ленов за ко?нечный резу?льтат груп?повой деяте?льности. В это?й ситуа-
ции группа пере?ходит к трет?ьей стадии р?азвития – в?ыработке гру?пповых пра-
вил взаимо?действия и нор?м деятельност?и. Фиксируетс?я сложивши?йся баланс
силы и в?лияния чле?нов группы, и?х социальн?ые роли и ст?атус в гру?ппе.
Внимание гру?ппы постепе?нно перекл?ючается с проб?лем группо?вой динамики
на проб?лемы выпол?нения зада?ния. В это?й связи пере?д формальн?ым лидером
возник?ают следую?щие задачи:
обеспечение с?вязи деклар?ируемых ценносте?й и норм с пр?актикой;
мотивация р?азвития вз?аимоотношений и вз?аимодейств?ия;
уточнение з?адач и зад?аний;
подчеркивание ст?атуса груп?пы и ее чле?нов;
развитие мот?ивации к достижениям;
поощрение и?нновации и с?амостоятельности;
поощрение р?азвития гру?пповой сплоче?нности и ср?аботанност?и.
Лидерство в ус?ловиях гру?пповой дин?амики и его эффе?ктивность о?пределяется
способ?ностями ли?дера воспр?инять и удо?влетворить с?пецифическ?ие потребно-
38
сти группы н?а каждой ст?адии и выбр?ать стиль воз?действия (?модели поведения)
в соот?ветствии с гото?вностью чле?нов группы по?дчиниться и в?ыполнить
з?адание. Эффект?ивная груп?повая деяте?льность воз?можна лишь пр?и гармонич-
ном сочет?ании индив?идуальных и гру?пповых потреб?ностей с обес?печением не-
об?ходимых усло?вий для вы?полнения з?адания.
20
Даже небол?ьшой опыт р?аботы позво?ляет лидеру з?аметить раз?личия
подч?иненных в проя?влении скло?нности к о?пределенно?му типу за?дания и
ре?акции на усилия руково?дителя по ко?нтролю и обес?печению обр?атной связ?и.
(Таб.2) С?пециалисты выде?ляют два р?азных типа подчиненных:
подчиненных, ор?иентированных на це?ль;
подчиненных, ор?иентированных на з?адание.
Сотрудник, от?носящийся к пер?вому типу по?дчиненного, пре?дпочитает
со?вместно с лидеро?м прояснит?ь конечную це?ль, свои ресурс?ы и возмож?ности
(пол?номочия и от?ветственност?ь) и остав?ляет за собо?й право са?мостоятель?но
доработать план меро?приятий по в?ыполнению з?адания. Он с э?нтузиазмом
пр?инимает вызов посто?янно измен?яющейся сре?ды и воспр?инимает себ?я как
агент?а перемен.
Подчиненный второ?го типа пре?дпочитает по?лучить от у?правленчес?кого лидер?а
детальну?ю инструкц?ию по выпо?лнению зад?ания, включ?ающую срок?и выполне-
ния, описа?ние ресурсо?в и т. д. О?н комфортно о?щущает себ?я в стабил?ьной об-
становке, пр?и устоявши?хся правилах и про?цедурах.
Т?аблица 2
Типы подчи?ненных и особе?нности упр?авления
Особенности у?правления
Подчиненным,
ор?иентированным на цел?ь
Подчиненным,
ор?иентированным на задание
Демонстрировать ст?атус и
власт?ь
Предоставлять пр?аво свобод-
Избегать по?дчеркивани?я ста-
туса и власт?и
Обеспечить нор?мированный
20
Обозов Н.Н., Щекин Г.В., Психология работы с людьми: Советы руководителю. – К.:Политиздат Украины, 1990-205 с.:ил.
39
ного графи?ка работы
Находить обр?атную связ?ь и
провод?ить оценки
де?ятельности подчине?нного
по резу?льтатам работ?ы
Обеспечить м?атериальное
ст?имулирование и в?ыработать
кр?итерий оце?нки эф-
фект?ивного дости?жения цели
Поручать з?адания, тре-
бу?ющие творчес?кого подхо?да
и самостоятельности
Дать право н?а ошибку
р?абочий ден?ь
Демонстрировать о?добрение
и?ндивидуаль?ных усилий по
р?аботе над з?аданием
Дать ясные кр?итерии
сти?мулирования, р?азработать
с?истему матер?иального и
не?материального поо?щрения
за в?ыполнение з?адания
Поручать рут?инную работу,
не пре?длагающую
и?нновационные реше?ния
Обеспечить обсу?ждение дета-
лей выполнения задани?я
Ка?ждый тип по?дчиненного требует от л?идера спец?ифического
по?дхода для м?аксимально эффе?ктивного ис?пользовани?я индивиду?ального по-
те?нциала любого сотрудн?ика.
Если лидер не пре?дпринимал с?пециальных мер по отбору персо?нала, отве-
чающего опре?деленным требо?ваниям, то, с?корее всего, в сост?аве группы будут
предст?авители обо?их типов по?дчиненных. В д?анном случ?ае эффекти?вность ли-
дера и гру?пповой работ?ы будут опре?деляться те?м, в какой сте?пени он способен
обеспеч?ивать лидерст?во всеми т?ипами подч?иненных. Ве?дь основна?я проблема
лидерст?ва – поддер?жание консе?нсуса и ед?инства гру?ппы на осно?ве общей це?ли
и группо?вых ценносте?й.
В результате вз?аимодейств?ия членов ор?ганизации з?акономерно воз?никают
прот?иворечия и ко?нфликты. Со?циальный ко?нфликт – это особ?ый вид
вза?имодействия д?вух и более и?ндивидов, ме?жду которы?ми возникло к?акое-
либо противоречие.
21
В силу приро?ды человек?а и социал?ьно-психоло?гических з?акономерносте?й
взаимоде?йствия люде?й невозмож?но полност?ью избежат?ь социальн?ых конфлик-
21
Лазарев С. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2014. № 2. – С. 33 – 36.
40
тов. Поэто?му задачей у?правленчес?кого лидер?а является м?инимизация е?го дест-
руктивного поте?нциала.
В зависимост?и от характер?а конфликт?а, мотивов уч?астников и в?лияния,
которое он о?казывает н?а организа?ционную де?ятельность, о?пределяетс?я роль
упр?авленческого ли?дера в его уре?гулировани?и. Лидер мо?жет выполн?ять роль
посре?дника между прот?ивоборству?ющими сторона?ми или суд?ьи.
В первом с?лучае он сосре?дотачивает с?вои усилия и ус?илия други?х конст-
руктивно н?астроенных ч?ленов орга?низации на сб?лижении поз?иций сторо?н, дос-
тижении со?гласия по с?порным вопрос?ам. Лидер в?мешивается в ко?нфликт или
переговоры с це?лью оказат?ь помощь в дост?ижении опт?имального ре?шения по
пре?дмету конф?ликта.
Во втором с?лучае лидер, о?пираясь на ст?атусную вл?асть и/или в?ласть лич-
ностного авторитет?а, оценивает с?итуацию и пр?инимает ре?шение о
пре?кращении конфликта кон?кретным способо?м. Он вынос?ит окончате?льное
реше?ние об оце?нке действ?ий участни?ков и мера?х по стиму?лированию
(отр?ицательному и по?ложительному) по?ведения за?интересова?нных сторо?н.
Роль лидер?а в управле?нии внешни?ми связями
Интересы с?воей орган?изации во в?нешней сре?де предста?вляет, в ос?новном,
фор?мальный лидер. Вз?аимодейств?ие управле?нческого л?идера с
ру?ководителя?ми и лидерами други?х организа?ций, кажды?й из котор?ых пресле-
дует со?всем другие це?ли (облада?я не меньш?им управле?нческим оп?ытом, ста-
тус?ной власть?ю и личностным вл?иянием), з?ачастую яв?ляются ключе?вым пока-
зате?лем силы с?амого лидер?а и успешност?и деятельност?и организа?ции в целом.
Во внешней сре?де лидер всту?пает в коа?лиции и парт?нерские от?ношения.
Ко?алиция – это объе?динение дву?х и более субъе?ктов для дост?ижения
ощут?имых резул?ьтатов свое?й деятельност?и. Партнерст?во – такое
вз?аимодейств?ие субъектов, при которо?м совместн?ая деятель?ность осу-
щест?вляется на ос?нове взаим?ных интересо?в и в соот?ветствии с з?аранее
сог?ласованными прави?лами.
Роль лидер?а в коалиц?иях носит д?войственны?й характер. Во-?первых, он яв-
ляется пре?дставителе?м своей ор?ганизации в р?яде внешни?х коалиций,
41
з?ащищающих общ?ие интерес?ы во взаимо?действии с к?акой-либо ор?ганизацией
и?ли группой; во-?вторых, он с?ам активно вз?аимодействует с в?нешними
ко?алициями, котор?ые оказыва?ют действие н?а деятельност?ь его орга?низации.
Д?войственност?ь положени?я формально?го лидера не?льзя считат?ь противо-
реч?ивой, но о?на наглядно показывает нал?ичие множест?ва социаль?ных ролей и
фу?нкций лидер?а.
В целом де?ятельность л?идера по вз?аимодейств?ию с коали?циями слаг?ается
из вз?аимосвязанной со?вокупности ш?агов, котор?ые включают:
1. Мониторинг р?азвития ситу?ации и про?гнозирован?ие появлен?ия различ-
ных коалиций, модел?ирование веро?ятного хар?актера их де?ятельности и сте?пени
важност?и этой деятельности д?ля организ?ации.
2. Создание ко?алиций, на?правленных н?а эффектив?ное достиже?ние орга-
низационных це?лей, особе?нно в усло?виях планиро?вания разно?го рода
из?менений.
3. Укрепление л?идерства ко?алициями, и?меющими та?ктическое и
стр?атегическое з?начение для ор?ганизации.
4. Использование поз?итивного поте?нциала все?х коалиций, т?ак или иначе
в?лияющих на эффе?ктивное фу?нкциониров?ание орган?изации и о?пределяющи?х
возможност?и достижен?ия организ?ационных це?лей.
5. Оптимальное прот?иводействие ус?илиям друг?их коалици?й, если эт?и
усилия противоречат интерес?ам и целям ор?ганизации.
Управление п?артнерство?м со сторо?ны лидера пре?дполагает:
Сознательный в?ыбор характер?а отношени?й с конкрет?ным субъекто?м;
Влияние на со?держательн?ые и проце?дурные аспе?кты взаимо?действия;
Индивидуальный ко?нтроль над н?аправление?м развития от?ношений и
и?х результативностью;
Активное уч?астие в пр?инятии и ре?ализации ре?шений, затр?агивающих
об?щие интересы;
Согласование и коор?динацию работ?ы организа?ции и ее от?дельных
пре?дставителе?й с деятел?ьностью парт?неров;
42
Получение ко?нкретной в?ыгоды от уч?астия в парт?нерских от?ношениях.
Особое поло?жение упра?вленческого л?идера в ор?ганизации обус?ловливает е?го
исключите?льные функ?ции в уста?новлении и р?азвитии парт?нерских от?ношений.
Помимо у?правленчес?ких функци?й принятия ре?шений, опре?деления стр?атегии,
оценк?и и контро?ля совмест?ной деятел?ьности, ли?дер также в?ыполняет дру?гие
роли и фу?нкции. Мож?но выделит?ь две основные ориент?ации деяте?льности
упр?авленческо?го лидера в р?амках парт?нерских от?ношений: (?а) ориента?цию на
сво?ю организа?цию; (б) ор?иентацию н?а организа?цию партнеро?в.
При ориент?ации на сво?ю организа?цию лидер в?ыполняет с?ледующие фу?нкции:
координатора от?ношений раз?личных стру?ктур и подр?азделений с
п?артнерами;
консультанта ч?ленов орга?низации по во?просам вза?имодействи?я с парт-
нерами;
аналитика м?ногообразно?й информац?ии относите?льно характер?а парт-
нерских вз?аимоотношений, и?х результат?ивности и н?аправления р?азвития;
лоббиста с?воей орган?изации.
При ориент?ации на ор?ганизацию п?артнеров у?правленчес?кий лидер в?ыступает
как:
представитель ор?ганизации, ее и?нтересов и прое?ктов;
консультант п?артнеров от?носительно перс?пектив раз?вития ор-
га?низации, возмо?жностей и особе?нностей фу?нкциониров?ания подраз?делений и
гру?пп;
координатор со?вместной де?ятельности от?дельных по?дразделени?й, как
свое?й организации, т?ак и орган?изации-парт?нера;
фасилитатор р?азвития до?верия и вз?аимопонима?ния между
ор?ганизациями (способствует бо?лее продукт?ивному сотру?дничеству, р?азвитию
бо?лее тесных и до?верительны?х отношений).
Современная пр?актика мене?джмента ос?нована на пр?именении ш?ирокого спек-
тра методо?в, техник и по?дходов по соз?данию и укре?плению отно?шений сотруд-
ничества и п?артнерства. Ко?мпетентност?ь лидера в в?ыборе наибо?лее подходя-
43
щей техноло?гии развит?ия сотрудн?ичества вл?ияет на эффе?ктивность л?идерства
и сказы?вается на резу?льтатах де?ятельности ор?ганизации.
Роль лидер?а в управле?нии измене?ниями
Большинство ор?ганизаций з?акономерно пр?инадлежат к т?ипу орга-
низ?ационной систе?мы. В орга?низации – от?крытой систе?ме миссия
у?правленчес?кого лидер?а состоит в ут?верждении и обес?печении ре?ализации
стр?атегии регу?лярного изменен?ия (направ?ленного на посто?янное повы?шение
эффе?ктивности деятельности ор?ганизации).
Основой ус?пешного про?ведения из?менений ст?ановится и?дея об их
осу?ществлении. Идея про?ведения из?менений не мо?жет зародит?ься в голо?вах
рядовы?х сотрудни?ков или пре?дставителе?й менеджме?нта, а зате?м пробить себе
доро?гу наверх. Одна?ко наиболее ле?гким, корот?ким, а пото?му и эффект?ивным
путе?м проведения ор?ганизацион?ных измене?ний станов?ится тот пут?ь, который
и?нициируется предст?авителями ор?ганизации, об?ладающими по?лнотой власт?и
для реализации идеи в ж?изнь, а та?кже достаточ?ным личност?ным авторитето?м
для формирования ла?геря сторо?нников рефор?м и усилен?ия движущи?х сил.
Управленческий л?идер облад?ает многим?и качества?ми, которые по-
бу?ждают его затевать прове?дение изме?нений.
Во-первых, л?идер в силу с?воего поло?жения в ор?ганизации об?ладает ин-
формацией, позво?ляющей ему и?меть перспе?ктивное и м?ногоплановое в?идение
руководимого и?м предприят?ия и его воз?можностей, а т?акже внешн?их условий,
котор?ые оказыва?ют влияние н?а результат?ивность ор?ганизацион?ной дея-
тел?ьности в данн?ый момент и бу?дут на нее воз?действоват?ь в будуще?м.
Во-вторых, по?ложение ли?дера в орг?анизации поз?воляет ему в?питывать
и?деи, рожда?ющиеся в го?ловах ключе?вых специа?листов.
В-третьих, у?правленчес?кий лидер и?меет возмо?жность акку?мулировать
и?нновационн?ые идеи вне ор?ганизации и тр?ансформиро?вать их в и?деи, связан-
ные с повы?шением эффе?ктивности деятел?ьности орг?анизации.
И, наконец, л?идер облад?ает теми л?ичностными к?ачествами, котор?ые по-
зволяют ему преобр?азовывать но?вую идею в убе?ждение о ре?альности
в?недрения это?й идеи в де?ятельность с?воей орган?изации, о ее це?нности. Без
44
это?го убеждения идея не я?вляется про?дуктивной. То?лько сила ду?ха и талант
л?идера, котор?ый прекрас?но знает с?вою организ?ацию и ее воз?можности
(те?хнические и че?ловеческие), могут преобр?азовать абстр?актную иде?ю в праг-
мат?ическую.
Для того чтоб?ы достичь м?аксимально?го результ?ата в созд?ании конструк-
тивных иде?й осуществ?ления орга?низационны?х изменени?й, лидер мо?жет дейст-
вовать в д?вух направ?лениях:
а) как соз?датель кли?мата и усло?вий, котор?ые позволя?ют развиват?ь уве-
ренность в потребности про?ведения из?менений;
б) как орг?анизатор, ис?пользующий с?вою статус?ную власть,
и?ндивидуальное влияние и ор?ганизацион?ные ресурс?ы для рестру?ктуризации
ор?ганизации, р?азрешения прот?иворечий ме?жду отдель?ными сотру?дниками и
по?дразделениями.
Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия
между лидером и основной массой сотрудников организации относительно це-
лей реформирования.
Для того, чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения из-
менений, лидер должен решить ряд задач:
1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пони-
манию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко
запоминаться членами организации.
2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.
3. Выработать общее видение цели.
4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.
Эффективность проведения изменений связана с деятельностью фор-
мального лидера по формированию ответственности за конечный результат из-
менений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня
управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответствен-
ное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с