32
по категориям «руководитель» и «рабочие», причем по последней категории в
абсолютном плане рост выше, чем по категории «руководители». Это
объясняется спецификой теплично-парникового производства. По доле
сотрудников каждой категории можно заключить, что в структуре персонала за
исследуемый период преобладают рабочие (68,0% - в 2016 году), доля
специалистов в структуре персонала за три года снизилась на 27%, доля
руководителей, напротив, в структуре персонала также снизилась на 5,8% в
2016 году по сравнению с предыдущим годом.
Проведем анализ возрастной структуры работников ООО ТПК
«Агрокультура» (табл.6)
Таблица 6
Динамика структуры персонала ООО ТПК «Агрокультура» по
возрастному признаку за 2014 -2016гг.
Период
Моложе 25
лет,%
25-35лет.%
35-
55лет,%
55-80лет,%
2016
15
35
40
10
2015
20
28
45
7
2014
25
22
50
3
По результатам анализа таблицы 6, можно сделать вывод, что есть 2
направления, на которые можно разделить динамику структуры персонала по
возрастному признаку. Первое направление – прослеживается отрицательная
динамика по таким возрастным группам как «Моложе 25 лет » и «35-55 лет».
Изменения составляют в пределах 10%. Второе направление - это
положительная динамика у возрастных категорий «25-35 лет» и «55-80 лет»,
изменения составляют в среднем на 10%.
Рассмотрим структуру персонала ООО ТПК «Агрокультура» по
возрастному признаку за 2016 год, которая представлена на рис. 4.
33
Рис.4. Структура персонала ООО ТПК «Агрокультура» по
возрастному признаку за 2015 гг.
Из данных, приведенных на рис. 4, делаем вывод, что в течение
исследуемого периода 2016 г, средний возраст сотрудников стабилен и
составляет – 35-55 лет.
В данном случае компания нацелена на долгосрочную перспективу
развития бизнеса, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса
сотрудников среднего возраста, и небольшому увеличению доли молодых
сотрудников.
Что касается образовательного уровня сотрудников ситуация стабильна.
В 2015 и 2016 годах все сотрудники организации имеют образование либо
высшее, либо техническое. В 2016 году структура образовательного уровня
немного видоизменилась, т.к. впервые был принят персонал с незаконченным
высшим образованием, но некоторые из них уже имеют техническое
образование (Рис. 5).
4%
72%
42%
Незаконченное высшее
образование
техническое образование
высшее
Рис. 5. Структура образовательного уровня сотрудников ООО
ТПК «Агрокультура»
34
Таким образом, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим
образованием к общему числу сотрудников всего составил 4%, с техническим
72%, и с высшим 42%.
Структура персонала ООО ТПК «Агрокультура» по рабочему стажу
представлена на рис. 6.
Оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что структура
рабочего стажа сотрудников уравновешена (не слишком молодой, не слишком
старой), что свидетельствует о политике осмысленного выбора работников.
Рис.6. Стаж работы сотрудников в ООО ТПК «Агрокультура»
Одним из важных показателей использования рабочей силы является
интенсивность ее движения. С этой целью следует рассмотреть данные о
приеме и выбытии рабочей силы. Численность принятых сотрудников
персонала рассматривается по источникам комплектования, а выбывших по
причинам выбытия (Таблица 6 и Таблица 7).
35
Таблица 6
Динамика приема персонала ТПК «Агрокультура» по
источникам, 2014-2016 гг.
Принято по
источникам
комплектова
ния
2014
2015
2016
Колич
ест
во
челове
к
Структу
ра,
%
Количе
ств о
челове
к
Структур
а,
%
Количес
тво
человек
Структу
ра, %
Из числа
окончивших
учебные
заведения
15
40,54
19
41,30
30
55,56
В порядке
перевода с
других
предприятий
-
-
-
-
-
' -
По
организованно
му набору
-
-
-
-
-
-
Самим
предприятием
22
59,46%
27
58,7%
24
44,44%
Всего принято
37
100,00%
46
100,00%
54
100,00%
Таблица 7
Динамика увольнения персонала ТПК «Агрокультура» по
причинам, 2014- 2016 г.
Выбыло
2014
2015
2016
Колич
ес
Тво
челове
к
Структ
у ра,
%
Колич
е
ство
челов
ек
Структура,
%
Колич
е
ство
челов
ек
Структу
ра, %
В порядке
перевода на
другие
предприятия
1
2,86%
-
-
3
8,82%
В связи с
окончанием
срока договора
или выполнением
работ
7
20%
8
25,81%
8
23,53%
В связи с уходом
на учебу,
призывом в
армию, уходом на
пенсию и по
другим причинам,
предусмотренным
законом
2
5,71%
1
3,23%
1
2,94%
36
окончание таблицы 7
По собственному
желанию
25
71,43%
22
70,98%
22
64,71%
За прогулы и
другие
нарушения
трудового
законодательства
-
-
-
-
-
-
Всего уволено
35
100,00
%
31
100,00%
34
100,00
%
Проанализировав Таблицу 7, можно сказать, что основной причиной
увольнения во все года остается собственное желание (более 50%), на втором
месте в связи с окончанием срока трудового договора (более 20%).
Положительно то, что нет увольнений по причине нарушений трудового
законодательства.
Это говорит о необходимости проводить самоанализ руководству во
взаимоотношениях с подчиненными, в процессе формирования и развития
организационной культуры, выяснять предпосылки возможных разногласий и
вырабатывать алгоритм решения этих проблем.
Таким образом, персонал ООО ТПК «Агрокультура» по своему
составу удовлетворяет современным требованиям. В наличии имеется
высококвалифицированный персонал, с большим рабочем стажем, способный
выполнять поставленные перед ним задачи. Одновременно идет приток
молодых работников. Специфично для ООО ТПК «Агрокультура» что за
последние пять лет происходит стремительное обновление руководителей на
всех уровнях.
2.3. Изучение применяемых методов оценки результатов труда
работников в ООО ТПК «Агрокультура»
Наиболее часто применяемых методов оценки результатов труда
работников ООО ТПК «Агрокультура» является аттестация персонала. В
рамках темы исследования рассмотрим более подробно именно этот метод
оценки результатов труда персонала.
37
Аттестация персонала в ООО ТПК «Агрокультура» состоит из трех
этапов:
– разработки методического инструментария оценки персонала;
– организации и проведения аттестации в подразделениях предприятия;
– использования результатов аттестации в работе с персоналом.
Аттестация в ООО ТПК «Агрокультура» , как правило, проводится 1
раз в 2 года.
Аттестация работников в зависимости от ее цели классифицируется на
очередную, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе,
перевода в другое подразделение.
Очередная аттестация в ООО ТПК «Агрокультура» проводилась в 2014
году. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по
основным видам деятельности, проверка знаний работника, соответствия их
занимаемой должности.
Аттестация по истечении испытательного срока проводится на
предприятии для работников, которые успешно прошли испытательный срок и
становятся постоянными работниками. При данной аттестации к работнику не
предъявляются столь жесткие требования как при очередной аттестации, т.к.
недавно принятый работник еще не получил возможности полностью изучить
все моменты и максимально проявить себя. Поэтому в ООО ТПК
«Агрокультура» данный вид аттестации выделен в отдельный вид.
Аттестация для продвижения по службе проводится при повышении
одного из работников, с учетом требований новой предполагаемой должности и
новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности
работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более
высокой должности.
Функции по проведению аттестации распределяются между
начальниками отделов. Руководитель ООО ТПК «Агрокультура», основываясь
на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
и контролируют их реализацию на практике. Ими разработаны как
38
универсальные формы оценки аттестуемых, так и специальные, характерные
для каждой должности.
Решающая роль в оценке отводится непосредственному начальнику,
который лучше других знает своих подчиненных, несет полную
ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер
поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые
выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при
постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в
оценке побуждает руководителя в промежутке между оценочными сессиями
уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны
их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества,
находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу.
Считается, что одна из целей оценки – усиливать внимание управляющих к
работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими, усиливать связи
между уровнями управления.
Непосредственный руководитель лично заполняет оценочную форму на
каждого сотрудника предприятия перед аттестацией. Специалист кадровой
службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы были
рассмотрены. Слабой стороной данного этапа является то, что специалист не
оказывает давление на руководителя и даже высказывает в беседе свою точку
зрения по существу вопроса.
Для того чтобы оценить организацию аттестации, используем методику
непосредственной количественной оценки. Данный выбор обусловлен тем, что
на её основе можно определить значение показателя, измеряемого
количественно и сравнить их по предпочтительности.
Сначала сформирована экспертная группа из сотрудников ООО ТПК
«Агрокультура», включающая 5 человек (2 зав. отделами и 3 ведущих
специалиста). Такое количество работников оптимально и дает более точную
оценку. Затем установлены параметры, влияющие на конечный результат, и
разработана анкета. (Приложение 2). Экспертным путем сотрудники отдела
39
определяют важность параметра, где каждому критерию присваиваются баллы
от 0 до 10. Используя метод ранжирования по предпочтительности
оцениваемых альтернатив определим важность параметра в баллах.
Полученные результаты сведены в Таблицу 8.
Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, показали, что
веса требований, вошедших в анкету, расположены в диапазоне от 12% до 20%,
что говорит о высоком качестве составления анкеты и уровне экспертов.
Таблица 8
Результаты экспертного опроса
№
Параметры
Эк
сп
ер
т
№
1
Экспе
рт
№ 2
Эксп
ерт
№ 3
Эксп
ерт
№ 4
Эксп
ерт
№ 5
Б
ij
«Вес»
парам
етра
Ранг
пара
метр
а
1
1) Оценка
реальных
результатов,
которые
сотруднику
удалось
достичь за
отчетный
период
9/
0,1
5
9/0,15
10/0,
15
7/0,1
2
9/0,1
5
1,0
7
20%
1
2
2) Организация
аттестации
10
/0,
1
7
8/0,13
9/0,1
3
9/0,1
6
9/0,1
5
0,7
4
14%
4
3
3)Документацио
нное
обеспечение
8/
0,1
4
9/0,15
10/0,
15
7/0,1
2
8/0,1
4
0,7
13%
5
4
4) Осознание
ожидаемых
результатов/
понимание
проведения
аттестации
6/
0,1
9/0,15
10/0,
15
7/0,1
2
7/0,1
2
0,6
4
12%
7
5
5) Анализ
самооценки
сотрудника
10
/0,
17
9/0,15
10/0,
15
9/0,1
6
9/0,1
5
0,7
8
14%
2
40
окончание таблицы 8
6
6) Оценка
навыков и
знаний,
обусловленные
данным
рабочим местом
9/
0,1
5
9/0,15
10/0,
15
9/0,1
6
9/0,1
5
0,7
6
14%
3
7
7) Обратная
связь
7/
0,1
2
8/0,13
8/0,1
5
9/0,1
6
8/0,1
4
0,7
13%
6
8
ΣБ
ij
59
61
67
57
59
5,3
9
Наиболее важным критерием в процедуре аттестации для сотрудников
является оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за
отчетный период (20 %), что характерно для большинства организаций.
Примерно на одном уровне находятся организация аттестации, анализ
самооценки сотрудника и оценка навыков и знаний, обусловленных данным
рабочем местом, общеорганизационных ценностей (14 %). Важность данных
критериев значительно ниже, чем у первого на 6 %. Это связано с их
недооцениванием и неэффективной расстановкой приоритетов руководства
ООО ТПК «Агрокультура» при организации аттестации. По 13 % получили
документационное обеспечение и обратная связь, что является менее важным
для экспертов. Низкие оценки предпочтительности этих критериев
свидетельствует о невысоком уровне документационного обеспечения и
непродуманном механизме обратной связи руководства с сотрудниками
отдела, что является проблемным местом при организации аттестации. Так как
именно неналаженное взаимодействие двух сторон и привело к непониманию
проведения аттестации и ожидаемых результатов (12 %).
На Рис. 7. представлены данные по общей сумме баллов, проставленных
по каждому параметру.
41
44
45
42
39
47
46
40
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
1
оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось
достичь за отчетный период
организация аттестации
документационное обеспечение
осознание ожидаемых результатов/понимание проведения
аттестации
анализ самооценки сотрудника
оценка навыков и знаний, обусловленные данным рабочим
местом, общекорпоративных ценностей
обратная связь
Рис. 7. Соотношение критериев оценки процедуры аттестации
сотрудников ООО ТПК «Агрокультура»
Как видно на Рис.7, наименьшее количество баллов отдано осознанию
ожидаемых результатов, осуществлению обратной связи и документационному
обеспечению. При этом разрыв между наиболее значимыми критериями и
проблемными факторами велик и составляет 5 – 10 баллов. Это говорит, что
процедура аттестации проводится некомплектно, а точечно. Особое внимание
администрация уделяет проверке знаний, хотя существенных результатов
сотрудники не видят.
Помимо методики непосредственной количественной оценки для анализа
процедуры аттестации используется анкетный опрос. Он включает 8
вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии.
(Приложение 2.) Результаты представлены в Таблице 9.
Информирование о проведении аттестации осуществляет
непосредственный начальник, что подтвердили все сотрудники, а его уже
непосредственно представитель администрации. О начале процедуры 75%
аппарата управления знали за полгода и 25 % - за месяц. Согласно
установленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не
менее чем за месяц.