31
1.3.1 Трансформационные методики
Трансформационные методики диагностики финансового состояния
организации, в основном, направлены на преобразование отчетности в более
удобный для восприятия вид
45
:
агрегирование, изменение состава балансовых статей;
дополнение баланса показателями структуры и структурной динамики;
трансформация отчетности в зарубежные формы, в соответствии с МСФО
и т.д.
Трансформационные методики не несут аналитической функции и не
приводят напрямую к каким-либо выводам и рекомендациям. Приемы
дефлирования отчетности (обеспечивающие перевод экономических
показателей, рассчитанных в текущих ценах, в сопоставимые постоянные цены)
использующие официальные индексы инфляции, иностранные валюты и оценки
экспертов, в первую очередь необходимы для обеспечения сопоставимости
значений различных отчетных периодов, однако адекватность подобных
методов ограничивает ряд факторов
46
:
движение средств происходит неравномерно в течение одного периода, а
дефлирование производится на определенные отчетные даты;
реальные темпы инфляции существенно отличаются для разных
категорий, в то время как дефлирование вырабатывается единым усредненным
индексом;
учетные оценки историчны по своей природе, а активы, используемые в
течение нескольких периодов без переоценки, выражены в единицах
покупательной способности, соответствующей ранним отчетным периодам и,
следовательно, будут необоснованно дефлированы;
45
Чараева М. В. К вопросу о последовательности этапов при формировании финансовой
стратегии предприятия // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т.1. № 2 (2). С. 163.
46
Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2019. –
С.176.
32
дефлирование не учитывает аспекты изменений рыночной стоимости
активов под влиянием меняющихся оценок рисков, связанных с ними. Таким
образом, блок трансформационных методик не может рассматриваться как набор
способов оценки финансового состояния организации, так как носит
дескриптивный характер.
1.3.2 Качественные методики
Качественные методики диагностики финансового состояния организации
подразделяются на
47
:
вертикальный анализ;
горизонтальный анализ;
анализ ликвидности баланса;
формализованные анкетные схемы.
Непосредственно вертикальный анализ не позволяет однозначно
интерпретировать текущую структуру средств организации, так как ее
специфика деятельности (даже в рамках одной отрасли при различии в
технологических процессах) неизбежно накладывает отпечаток на структуру
активов и обязательств. Соответственно, рассматривать структуру средств
организации относительно некоего единого норматива, по своей сути, не
разумно
48
. Например, выбор в качестве эталона структуры средств динамично
развивающегося конкурента сталкивается с ограничениями, так как
значительные деформации накладываются на представление об оптимальной
структуре средств и степенью склонности собственников организации к риску.
Сравнение со средними показателями отрасли тоже всего лишь демонстрируют,
что показатели отклоняются от средних, не уточняя, положительна эта
тенденция или нет.
47
Томпсон А.А., Стрикленд III.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для
анализа / А.А. Томпсон, Ш.А. Стрикленд III.А. – М.: Вильямс, 2015. – С. 72.
48
Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2019. –
С.208.
33
Горизонтальный анализ также считается ограниченным по следующим
причинам:
произошедшие изменения характеризуют действия прошлых периодов, и
основания считать, что подобные тенденции сохранятся в будущем, полностью
отсутствуют;
невозможно однозначно интерпретировать рассматриваемые абсолютные
и относительные изменения, не имея дополнительных данных;
некоторые результирующие показатели обусловлены столь значительным
числом экономических и политических факторов, что прогнозировать их на
основе анализа предшествующей динамики практически невозможно;
очень трудно оценивать рост эффективности, не имея данных о реальном
состоянии организации;
формат некоторых форм отчетности, в ходе анализа, следует
видоизменять, представляя числовые данные в виде положительных чисел, так
как горизонтальный анализ отрицательных числовых данных может вызывать
затруднения в интерпретации.
Возможности методик вертикального и горизонтального анализа ограничены
при условии сильной инфляции, что в настоящее время типично для стран СНГ.
Так как реальные сроки покрытия обязательств и реальная ликвидность
активов значительно варьируются даже в пределах одной балансовой статьи, то
анализ ликвидности баланса по данным публичной финансовой отчетности тоже
не приведет к адекватным результатам.
Использование в качестве финансового инструмента существующих
формализованных анкетных схем ограничивается тем, что большинство
подобных схем предлагают формулировки, которые сложно оценить
однозначно
49
.
49
Томпсон А.А., Стрикленд III.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для
анализа / А.А. Томпсон, Ш.А. Стрикленд III.А. – М.: Вильямс, 2015. – С. 88.
34
Таким образом, все качественные методики диагностики финансового
состояния организации не ведут к практическим выводам и рекомендациям в
случае применения их к данным публичной финансовой отчетности.
1.3.3 Коэффициентные методики анализа
Качественные методики диагностики финансового состояния организации
одни из наиболее распространенных в финансово-аналитической практике.
Однако результативность такого анализа ограничивают следующие факторы
50
:
множественность предлагаемых наборов коэффициентов;
сложность обоснованного нормирования показателей;
отсутствие четких механизмов интерпретации значений показателей и
получения итоговых выводов и рекомендаций.
С одной стороны, стремление диагностики финансового состояния
организации к детализации обусловило разработку и использование
избыточного количества финансовых коэффициентов, большинство из которых
находится в функциональной зависимости между собой. И, в то же самое время,
расчет финансовых коэффициентов является успешным приемом, применение
которого определяется не столько владением техникой расчетов, сколько
способностью понимать используемую информацию и умением аналитически
интерпретировать полученные результаты расчетов
51
. В противном случае,
использование этого инструмента носит скорее арифметический, нежели
экономический характер. Такие недостатки коэффициентного анализа не
являются критичными.
1.3.4 Интегральные методики оценки финансового состояния
Интегральные методики диагностики финансового состояния организации
основываются на синтезировании финансовых индикаторов в комплексные
конструкции по таким направлениям как: регрессионные модели оценки
50
Хайне П.Т. Экономический образ мышления / П.Т. Хайне. – М.: Каталаксия, 2017. – С.11.
51
Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалев. - М: Центр
экономики и маркетинга, 2018. – С. 94.
35
вероятности банкротства, банковские кредитные рейтинги, отраслевое
ранжирование, анализ нечетких множеств и сводные рейтинговые модели.
Использование таких моделей требует больших предосторожностей, не
смотря на все их достоинства, так как они не подходят для оценки риска
банкротства наших организаций и не учитывают специфику структуры капитала
в различных отраслях. Во-первых, на данный момент отсутствуют модели,
сформированные на базе российской финансовой отчетности. Во-вторых,
западные интегральные показатели, которые используются многими
отечественными аналитиками для оценки вероятности банкротства компаний,
имеют достаточно отдаленный от российской практики вид.
На сегодняшний день, методика финансового анализа, в целом обладая
довольно универсальной структурой, имеет массу нюансов и тонкостей, которые
невозможно учесть, создавая какие-либо общие документы. Поэтому, с
развитием экономики и финансового анализа, должна также совершенствоваться
и развиваться его методическая основа. Если центральные государственные
ведомства предлагают обществу определенную систему критериев и
нормативов, то они должны быть тщательно выверены, обоснованы и
непротиворечивы. Большинство существующих методик в современном виде
пока что не применимо к полноценной диагностике финансового состояния
российских организаций, хотя и позволяют обозначить основные проблемы в
этой области исследований
52
.
1.4 Концепция управления стоимостью организации
Ключевой целью руководителя любой организации является прирост дохода.
Но, если раньше, в условиях большей стабильности внешней среды и слабого
развития финансовых рынков, фирма вполне могла эффективно управляться на
основе информации из бухгалтерской отчетности, которой было достаточно для
принятия инвестиционных, финансовых решений и бюджетирования, то сейчас
52
Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалев. - М: Центр
экономики и маркетинга, 2018. – С. 95.
36
это практически невозможно. Согласно концепции управления стоимостью
организации Value-Based Management (далее – VBM), классические
бухгалтерские критерии оценки деятельности организации просто
неэффективны. Основные ограничения традиционной финансовой отчетности
53
:
ориентируется на прошлое, а не на будущее;
не может оценить устойчивость финансовых результатов;
не может показать, что происходит со стоимостью организации.
В современных условиях, где выживание и развитие организации
определяется способностью ее менеджмента учитывать будущие последствия
принимаемых решений, именно ценность, как ключевой показатель,
характеризует ожидания будущего организации при сложившихся условиях,
доле рынка и информации о компании, которой обладают инвесторы. Таким
образом, ценность организации выступает в VBM как интегральный
системообразующий показатель, а управление, ориентированное на ценность –
это управление самим будущим организации.
Что же такое Value-Based Management (VBM)? В русском языке данное
словосочетание переводится как «управление стоимостью организации»
54
.
Однако в отношении корпоративных финансов более значима проблема с
переводом термина «value». Большая часть финансовой литературы переводит
этот термин как «стоимость», другая – как «ценность». Отсюда возникает
путаница в понятиях: многие стали воспринимать эти слова как синонимы и
применять на свой вкус. На самом деле два этих понятия важно четко разделять.
Например, любое предстоящее действие человека оценивается как
альтернативная стоимость (opportunity cost), так как из множества альтернатив
выбирается то, что наиболее ценно. А ценность наилучшей из отвергнутых
альтернатив формирует альтернативную стоимость. По выражению Пола Хейне
53
Ткаченко Д.Д., Малютина Т.Д. Инструменты прогнозирования финансовой стратегии
корпорации // Дайджест-финансы. 2015. № 2 (234). С. 14.
54
Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия: теория и практика / В.В. Григорьев,
М.А. Федотова. – М.: Инфра, 2015. – С.36.
37
(Paul Theodore Heyne; 1931-2000 гг.): «Альтернативная стоимость любого
действия – это ценность тех альтернативных возможностей, от которых
приходится отказываться ради этого действия»
55
. Таким образом стоимость - это
ценность альтернативы. А экономическая выгода определяется как разница
между ценностью доходов, которые ожидает владелец от актива и
альтернативной стоимостью отказа от возможности получения доходов от
вложения в другие, аналогичные активы. Сегодняшние деньги обладают
ценностью, а будущие – стоимостью. Соответственно, термин «value»
правильнее переводить как «ценность».
Теоретическое формирование и начало активного использования концепции
Value-Based Management (VBM) в практике бизнеса началось с США примерно
в середине 1980-х гг. Первым знамением в этой части была книга Альфреда
Раппапорта (Alfred Rappaport; 1932), в которой системно были сформулированы
основные идеи концепции VBM. Основной тезис концепции Value-Based
Management таков: менеджеры должны принимать решения, способствующие
увеличению общей ценности организации и ее рыночной стоимости. Так как
именно ценность организации, как показатель, позволяет учесть и увязать в
целостную картину всю информацию и факторы, влияющие на ее деятельность.
Причем под управлением стоимостью организации здесь понимается
целесообразная деятельность на всех уровнях управления, направленная на
процесс максимизации стоимости организации, формирующуюся в
перспективных условиях через систему взаимосвязанных показателей.
В 1990-ых этот метод также пришел в Европу и Азию, где стал наиболее
востребован. А несколько лет назад его стали использовать и крупные
российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного
инвестора
56
. Однако распространение концепции в России пока что находится в
зачаточном состоянии – российские менеджеры еще только анализируют
55
Хайне П.Т. Экономический образ мышления / П.Т. Хайне. – М.: Каталаксия, 2017. – С.11.
56
Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалев. - М: Центр
экономики и маркетинга, 2018. – С. 118.
38
западный опыт и оценивают возможности применения данной концепции в
России.
Сегодня изучением вопросов управления стоимостью организации
продолжают заниматься многие отечественные и зарубежные ученые.
Знаковыми фигурами в ее становлении, несомненно, выступают экономисты
Альфред Раппопорт (Alfred Rappaport; 1932), Том Коупленд (Tom Copeland;
1924) и Беннет Стюарт (G. Bennett Stewart; 1912-1988), работы которых стали
теоретической основой для консалтинговой деятельности соответствующих
организаций «LEC/AlcarConsultingGroup» (Альфред Раппопорт),
«McKinsey&Company» (Том Коупленд), «SternStewart&Co» (Беннет Стюарт)
57
.
Известно, что консалтинговые организации не несут убытков, если та или иная
концепция окажется не нежизнеспособной. Фактически, результат применения
концепции будет зависеть только от управленцев. Поэтому не удивительно, что
первоначально распространять и рекомендовать к внедрению концепцию VBM
начали именно консалтинговые компании.
К числу публичных компаний мира, которые в своей время использовали
концепцию VBM относятся: The Bank of America, CS First Boston, Coca-Cola,
Quaker Oats, Eli Lilly, Hewlett-Packard, AT&T, IBM. Также к числу таких
компаний причисляют: South west Airlines, Jet Blue Airways, Starbucks Coffee и
Walt Disney
58
. Согласно опроса топ-менеджеров, данная концепция применяется
и в крупных российских организациях, хотя информация об этом и не
располагается в свободном доступе. Причем, согласно исследованию кандидата
экономических наук Тарасовой Ж.Н., наибольший эффект от применения
концепции VBM достигается в телекоммуникационной, банковской и нефтяной
отраслях.
57
Ткаченко Д.Д., Малютина Т.Д. Инструменты прогнозирования финансовой стратегии
корпорации // Дайджест-финансы. 2015. № 2 (234). С. 15.
58
Чараева М. В. К вопросу о последовательности этапов при формировании финансовой
стратегии предприятия // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т.1. № 2 (2). С. 163.
39
Принципиальным различием концепции VBM, по сравнению с классической
концепцией управления, является ориентация на стоимость организации, а не на
текущую прибыль. То есть VBM ориентирует топ-менеджмент на максимизацию
рыночной стоимости организации, определение выгод и учет интересов
владельцев собственного капитала. Топ-менеджмент организации принимает
лишь те управленческие решения, которые способствуют усилению текущей
бизнес-модели организации и направлены на ее устойчивое развитие. Стоимость
же организации определяется ее дисконтированными будущими свободными
денежными потоками.
Согласно концепции VBM, цель финансового управления организацией
является не улучшение отдельных финансовых показателей, а наращение ее
рыночной стоимости год за годом. При этом, система показателей,
характеризующих деятельность организации, постоянно обновляется,
показатели становятся все более объективными и сложными. На рисунке 6 далее
представлены основные элементы концепции управления стоимостью
организации, формирующих системное внедрение этой инновации в
менеджменте
59
.
Рисунок 6. Основные элементы концепции управления стоимостью
организации
59
Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2019. –
С.156.
40
Основные принципы, на которых базируется концепция VBM
60
:
1. Показателем, оценивающим деятельность организации, является
денежный поток, который ею самой генерируется.
2. Новые вложения следует осуществлять только при условии создания новой
стоимости. При этом создание новых инвестиций возможно только тогда, когда
рентабельность вложений выше затрат, которые привлечены в капитал.
3. Для того чтобы обеспечивать максимальный рост организации, сочетание
активов должно соответствовать требованиям времени.
Подведем краткие итоги. В таблице 3 ниже представлены ключевые
достоинства и недостатки концепции управления стоимостью организации.
Таблица 3. Достоинства и недостатки концепции VBM
Достоинства
Недостатки
Концепция VBM является понятной и
может быть использована как внутри
организации, так и внешними
пользователями.
В концепции VBM применяются различные
виды показателей и особая техника расчета,
что, в свою очередь, является трудоемким
процессом.
Концепция VBM может использоваться как
инструмент сравнения, например, в ходе
сравнения эффективности.
Для малого бизнеса использование концепции
VBM невозможно, так как не позволяет
сделать полноценные прогнозы стоимости.
Концепция VBM очень полезна при
изучении распределения ресурсов
организации, так как с ее помощью можно
понять различия между инвестициями,
которые могут как создавать стоимость, так
и стоимость не создающими.
При внедрении системы в практику
управления организацией могут возникнуть
такие проблемы, как издержки
управленческого характера.
Концепция VBM позволяет анализировать
стратегию организации.
Сложный математический расчет.
При использовании, концепция VBM
оказывает хорошее влияние на результат
деятельности организации.
Сложность перевода бухгалтерских
показателей на показатели, имеющие
экономический смысл.
Концепция VBM позволяет менеджменту
организации усилить внимание на
факторах, позволяющих создавать более
высокую акционерную стоимость.
Имеются сложности в техническом плане.
Проанализируем детально характеристики стоимостной модели концепции
VBM
61
:
60
Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И. Ковалев. - М: Центр
экономики и маркетинга, 2018. – С. 127.
61
Ткаченко Д.Д., Малютина Т.Д. Инструменты прогнозирования финансовой стратегии
корпорации // Дайджест-финансы. 2015. № 2 (234). С. 41.