71
Этап 4. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции
организации. Управление организацией глобально определяется двумя
факторами
96
:
характером внешней среды;
особенностью внутренней среды.
Причем современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении
второго, определяющего, фактора, так как непосредственно потенциал развития
организации зависит от того, какого качества ее внутренняя среда. Поэтому, для
выработки стратегии организации, важно уметь анализировать внутреннюю
среду.
Анализ внутренней среды представляет собой один из инструментов,
благодаря которому руководство организации может проектировать систему
контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами;
осуществлять мероприятия по снижению рисков. При этом процесс анализа
внутренней среды очень сложный и требует внимательно отслеживать
происходящие процессы, правильно их оценивать и установить связь между
факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, которые
заключены во внутренней среде.
По итогу проведенного нами анализа следует логический вывод, что
элементы внутренней и внешней среды организации тесно связаны друг с
другом. На этапах 1-3 был составлен перечень слабых и сильных сторон
организации, а также возможностей и угроз. В рамках текущего этапа
необходимо установить связи между ними. Для этого составим матрицу
возможных стратегических направлений финансового развития организации (см.
таблицу 8), которая позволит нам
97
:
96
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика,
2016. – С. 223.
97
Хакимова Г.И. К вопросу об оценке эффективности долгосрочной финансовой политики
компании // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 12–1. С.116.
72
проанализировать достигнутые результаты управления финансовой
деятельностью ООО «Директум»;
выявить проблемные зоны в финансовом развитии организации и системе
управления ее финансовой деятельностью;
объективно оценить возможности предстоящего финансового развития
организации, с учетом факторов ее внешней и внутренней среды.
Пересечение блоков образует четыре ключевые группы
98
:
сила и угроза;
сила и возможности;
слабость и возможности;
слабость и угрозы.
Рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые
должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации
99
.
98
Грязновой А.Г., Федотовой М.А. Оценка бизнеса / А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. – М.:
Финансы и статистика, 2014. – С. 47.
99
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2015. – С. 5.
73
Таблица 8. Матрица возможных стратегических направлений
финансового развития ООО «Директум»
Позиция внутренней финансовой среды организации
Сильная
Слабая
Влияние внешней финансовой среды
Благоприятные возможности
Сила и возможности:
- Действующая, хорошо продуманная
стратегия развития организации и
продуктового портфеля.
- Четко отлаженная технология и
методология, позволяющая качественно
проводить проекты внедрения.
- Сложившийся «костяк» из
компетентных и опытных сотрудников.
- Качественный маркетинг.
- Очевидный лидер рынка.
- Преимущество в части издержек за счет
регионального нахождения
организации.
- Действующая политика
импортозамещения в РФ.
- Развитие интернета и мобильных
устройств.
- Организация редко привлекает заемный
капитал.
Слабость и возможности:
- Выход ключевого
продукта на
международные рынки.
- Текущий уровень
инноваций и
технологического
развития отрасли.
- За последние два года,
из-за ограниченного
финансирования и
убыточных результатов
деятельности
организации по итогу
2017 года, нанято много
«молодого персонала» (в
возрасте от 20 до 25 лет),
которых необходимо
дополнительно обучать и
готовить к участию в
крупных проектах
внедрения.
Угрозы
Сила и угрозы:
- Продуктовый портфель организации
включает только один продукт –
DIRECTUM. К моменту полного
устаревания продукта это может
принести существенные финансовые
потери и даже банкротство
организации.
- Не гибко выстроен механизм принятия
решений. Все важные решения
принимает костяк из трех человек:
генеральный директор группы
компаний, генеральный директор
организации, исполнительный директор
- Основную часть выручки приносят
крупные заказчики, а не малый и
средний бизнес. А крупный бизнес
больше подвержен влиянию экономики
и политическим условиям.
Слабость и угрозы:
- Малое финансирование
перспективных
направлений.
- Есть конкуренты,
которые сильно
«демпингуют»
стоимость услуг.
- Высокие курсы
основных валют.
- Увеличение ставки НДС
до 20%.
По результатам проведенного анализа отметим, что текущая стратегия
развития ООО «Директум» уже учитывает большинство своих сильных сторон и
использует текущие возможности.
74
В части угроз выявлено: наличие только одного продукта в продуктовом
портфеле, который уже давно представлен на рынке и очень скоро может
морально устареть, малое финансирование перспективных направлений, сильная
зависимость денежного потока от крупных заказчиков и принятие важных
стратегических решений постоянным и узким кругом лиц организации. Кроме
того, на организацию сильно влияет экономика и конкуренты. ООО «Директум»
стоит оптимизировать данные направления, учесть их в своей стратегии
развития.
2.4 Стратегическая диагностика ценности организации
2.4.1 Анализ финансового состояния организации
Для осуществления финансового анализа ООО «Директум» за период 2012-
2018 гг. приведем отчетность, отраженную в формах №1 «Бухгалтерский
баланс» и №2 «Отчет о финансовых результатах» за соответствующие года, к
сопоставимому виду (см. приложение 2). Полученные расчеты были выполнены
после корректировки финансовой отчетности и приведения ее к сопоставимому
виду для отраслевого анализа.
В рассматриваемом периоде наблюдалась скачкообразная динамика выручки.
Например, в 2014 году выручка организации уменьшилась на 23% относительно
2013 г. (см. рисунок 15). Этот факт, в первую очередь, объясняется обвальным
падением рубля по отношению к доллару США и евро по итогу 2014 года. 2014
год в стране характеризируется сложным экономическим климатом и
проявлением нового финансово-экономического и валютного кризиса – в том
году в денежном выражении российский ИТ-рынок сократится в среднем на
43%, а сектор корпоративно-информационных систем, к которым в том числе
относится система DIRECTUM, упал на 40%
100
. Стоит отметить, что такая
ситуация была характерна для всего рынка СЭД/ECM в 2014 году, хотя эксперты
100
Левашов А. Россия: ИТ-рынок в 2014 г. сократился на 13% в рублях, на 43% в долларах
[Электронный ресурс] // C-NEWS: [сайт]. [2015]. URL:
http://www.cnews.ru/news/top/rossiya_itrynok_v_2009_g.sokratilsya (дата обращения:
11.05.2019).
75
и отмечают, что спад в сегменте СЭД/ECM-решений оказался все же менее
серьезным, чем в целом для ИТ-решений других классов. На самом деле оценка
падения зависит от масштабов и профиля компании: самые крупные игроки в тот
год отмечали даже незначительный рост на уровне рынка, а средние копании
заявляли о падении на несколько единиц или десятки процентов.
Рисунок 15. Объем выручки ООО «Директум» по годам
Сложившаяся ситуация в 2014 году усугублялась «заморозкой» практически
всех крупномасштабных и новых проектов в отрасли СЭД: бюджеты
большинства крупных коммерческих компаний во второй половине года были
«заморожены» на неопределенный срок. В том числе были «заморожены»
бюджеты тех компаний, кто имел валютные расчетные счета. Результатом стало
снижение покупательного спроса и сложная ситуация на рынке финансирование
и кредитования.
В параграфе 2.2 «Анализ внешней и внутренней среды организации» мы уже
упоминали, что наибольший объем выручки ООО «Директум» получает именно
во второе полугодие. И полного краха организации удалось избежать только за
счет текущих (действующих) клиентов DIRECTUM, которые продолжали
пользоваться техподдержкой вендора и изыскивать средства на расширение
своих проектов.
В 2015 году ООО «Директум» удалось не только восстановить предыдущие
показатели, но увеличить выручку на 67% по отношению к предыдущему 2014
году. Этот факт объясняется двумя благоприятными изменениями:
76
постепенная «разморозка» бюджетов крупных отечественных компаний;
ориентация государственных и крупных отечественных компаний на
оптимизацию работы сотрудников за счет внедрения программных продуктов
класса СЭД/ECM, которые позволяют ускорить коммуникацию и согласование
документов внутри самой организации.
Далее, в 2017 года наблюдается еще одно снижение выручки ООО
«Директум» на 18% по сравнению с 2016 годом, что объясняется чисто
внутренними изменениями стратегии компании: на рынок выходит новый
продукт DirectumRX, ориентированный на малый и средний бизнес.
Необходимая часть ресурсов для вывода, продвижения и внедрения данного
продукта на рынке изыскивается со всей группы компаний, в том числе и с ООО
«Директум». В то же время, именно за счет выхода нового продукта DirectumRX
на рынок, ООО «Директум» удается занять еще одну новую для нее нишу и за
следующие два года быстрыми темпами восстановить объем своей выручки. В
конечном итоге, в 2018 году выручка увеличилась на 38% по сравнению с 2017
годом и на 13% – по сравнению с 2016 годом.
Также рассмотрим соотношение основного и оборотного капиталов ООО
«Директум». Активы организации – это все имущество и ресурсы, находящиеся
в собственности хозяйствующего субъекта. Наличие у организации активов
свидетельствует о ее возможности вести предпринимательскую деятельность
101
.
Определим финансовую устойчивость организации с помощью
коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов (Ксоот).
Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов – важный
показатель, используемый в экономическом анализе организации. Данный
коэффициент показывает, какие именно ресурсы преобладают у хозяйствующего
субъекта. В нашем случае, на всем рассматриваемом периоде, показатель
превышает значение 1 (см. таблицу 9), что подтверждает тот факт, что в ООО
«Директум», в первую очередь, преобладают оборотные активы. Такое
101
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.:
Гардарика, 2016. – С. 41.
77
преимущество свидетельствует о хорошей финансовой устойчивости
хозяйствующего субъекта, так как оборотные активы более ликвидны и
способны принести деньги в короткое время.
Таблица 9. Расчет коэффициента соотношения оборотных и
внеоборотных активов ООО «Директум» за 2011-2018 гг.
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Внеоборотные
активы
4 266
794
14 451
6 617
5 358
4 868
11
816
10 362
Оборотные активы
54 008
79 357
45 421
20
974
74
731
73
474
47
789
109
248
Ксоот.
12,66
99,95
3,14
3,17
13,95
15,09
4,04
10,54
По информации из таблицы 9 и рисунка 16 приходим к следующим выводам:
активы организации к 2018 г., по сравнению с 2011 г., выросли
практически в два раза, и к концу 2018 г. составили 119 610 тыс. руб.;
на протяжении всего рассматриваемого периода наибольший удельный
вес в структуре активов занимали оборотные активы, с существенным
преобладанием над внеоборотными. Суммарная величина оборотных активов к
концу периода возросла на 55 240 тыс. руб., то есть практически в два раза. Этот
факт подтверждает, что организация может легко привлекать краткосрочное
финансирование (в формате краткосрочных кредитов, займов или отсрочек
платежа поставщикам и прочего) без ущерба для своей финансовой
устойчивости;
одновременно с ростом оборотных активов в заявленный период
наблюдалось постепенное скачкообразное снижение доли внеоборотных активов
с 13% до 10% по отношению к 2011 г.
78
Рисунок 16. Состав и структура имущества ООО «Директум» за
период с 2011 по 2018 гг.
Финансовое состояние организации во многом зависит от того, какие
средства она имеет в своем распоряжении и куда они вложены (см. рисунок 17).
Рисунок 17. Анализ состава и структуры капитала организации
На протяжении анализируемого периода (см. таблицу 10 и рисунок 17) в
общей структуре капитала организации:
полностью отсутствует доля заемного капитала;
значение собственного капитала организации в 2018 г., по сравнению с
2011 г., практически не изменилось.
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Внеоборотныеактивы Оборотныеа ктивы
79
Таблица 10. Расчет доли собственного и заемного капитала за
2011- 2018 гг.
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Собственный
капитал
49 748
52 901
50 659
17 431
42 830
52 039
8 254
44 671
Заемный капитал
0
0
0
0
0
0
0
0
Сумма
58 274
80 151
59 872
27 591
80 089
78 342
59 605
119 610
Доля
собственного
капитала по
отношению к
заемному, %
100
100
100
100
100
100
100
100
Такая высокая доля собственного капитала безусловно является показателем
устойчивого финансового положения организации, но в тоже время указывает и
на неэффективность ее работы.
2.4.1.1 Показатели деловой активности
Показатели деловой активности отражают эффективность использования
оборотных средств (см. таблицу 11). Значения рассматриваемых показателей
имеют неустойчивую динамику
102
.
Таблица 11. Расчет показателей деловой активности ООО
«Директум» за период с 2012 по 2018 гг.
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Коэффициент оборачиваемости
активов, Kоа
2,89
2,76
3,40
4,60
4,23
3,98
4,22
Период оборота активов, Поа
(дни)
126
132
107
79
86
92
86
Коэффициент оборачиваемости
дебиторской задолженности,
К
одз
5,35
8,00
8,41
8,91
6,52
5,24
5,77
Период оборачиваемости (период
инкассации), Подз (дни)
68
46
43
41
56
70
63
Коэффициент оборачиваемости
кредиторской задолженности,
Кокз
11,19
10,58
15,36
10,45
10,55
7,23
6,16
Период оборота кредиторской
задолженности, Покз (дни)
32,63
34,49
23,76
34,93
34,61
50,47
59,26
Коэффициент оборачиваемости
денежных средств, Кодс
21,35
22,41
28,27
16,50
19,07
48,05
37,96
Коэффициент оборачиваемости
собственного капитала, Коск
3,90
3,73
4,37
8,22
7,07
9,12
14,29
102
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.:
Гардарика, 2016. – С. 12.
80
Коэффициент оборачиваемости активов (Коа) - характеризует эффективность
использования всех имеющихся в организации ресурсов, независимо от
источников их привлечения, показывает сколько выручки от реализованной
продукции принесла каждая денежная единица активов. Рост значения данного
коэффициента в заявленный период говорит о том, что, по сравнению с 2012 г.,
обороты организации в 2018 г. увеличились, капитал стал оборачиваться
быстрее, объем продаж стал больше, а значит и организация стала работать более
эффективно. Период оборота активов (Поа), то есть количество дней
необходимых для превращения активов в денежную массу, тоже подтверждает
высокую эффективность использования активов.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Кодз) и период
оборачиваемости дебиторской задолженности (Подз) в ходе заявленного
периода практически не изменился, что говорит о стабильных
взаимоотношениях между ООО «Директум» и ее заказчиками
(контрагентами). Средняя задержка с оплатой составляет 2 месяца.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Кокз)
уменьшился до 6,16 за 2018 г., по сравнению с базовым значением в 11,19 за 2012
г., что фактически подтверждает снижение скорости оплаты долгов перед
кредиторами организации. В то же время, если сравнить значения периодов
оборота кредиторской (Покз) и дебиторской задолженности (Подз) за 2018 г.,
становится понятно, что они выровнялись и, так называемый, «кассовый разрыв»
снизился.
Увеличение значения коэффициента оборачиваемости денежных средств
(Кодс) на 16,61, по сравнению с базовым 2012 г., также характеризует
рациональность использования денежных средств, положительную
платежеспособность, экономическую стабильность организации и улучшение
эффективности управления денежными ресурсами. Стабильное повышение
динамики данного показателя в течении всего периода исследования говорит о
постоянной оптимизации работы организации в сфере эффективности
управления собственным капиталом, а также свидетельствует об эффективном