22
Рисунок 1. Компоненты корпоративной культуры
К свойствам организационной культуры, во многом отражающим
сущность этого сложного явления обычно относят:
1. Коллективность: культура не может производиться
изолированными друг от друга индивидами.
2. Эмоциональность: корпоративная культура обладает огромной
эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов
придает им значение в повседневной жизни социальной общности.
3. Историчность: развитие организационной культуры —
сложный и медленный процесс, особенно с точки зрения норм и
принципов, которые считаются само собой разумеющимися. «Сильная»
организационная культура развивается, когда организация постоянна и
однородна по своему составу и существует на протяжении длительного
периода времени;
4. Динамичность: несмотря на кажущуюся стабильность,
корпоративная культура подвержена изменениям на протяжении истории
компании.
23
Организационная культура помогает новому сотруднику разобраться
в следующих вопросах:
что представляет собой организация;
какова её экономическая и социальная роль в обществе;
какую позицию она занимает относительно партнеров,
клиентов и конкурентов;
какие обязательства имеет организация перед потребителями и
собственными сотрудниками;
какие способы взаимодействия сотрудников приняты в
компании: что поощряется, а что осуждается.
Учитывая все вышесказанное, считаю выбранную тему актуальной,
поскольку организационная культура влияет на нового сотрудника, а
адаптационный период нового сотрудника может оказать влияние на
культуру посредством привнесения в неё обновлений и внедрения
новшеств. В связи с этим считаю также важным аспектом искать для
компании качественный конкурентоспособный персонал.
В условиях современного рынка одним из важнейших элементов,
определяющих конкурентоспособность организации, является
конкурентоспособность ее персонала. Это верно, потому что если ваши
сотрудники не готовы к инновациям и любым изменениям, то никакие
новые технологии или факторы внешней среды, положительно влияющие
на деятельность организации, не могут оказать действительно
эффективного влияния на ее деятельность. [10, с. 12-15].
Итак, под конкурентоспособностью персонала организации
понимается часть конкурентоспособности самой организации. При этом не
следует забывать, что последнее слово эффективной и успешной работы
организации в условиях развития конкуренции лежит именно за
конкурентоспособностью персонала.
24
Конкурентоспособность персонала определяется способностью
сотрудников достигать корпоративных результатов в работе, что является
вкладом в реализацию целей организации наиболее эффективным
способом.
Например, организации, в которых работают
низкоквалифицированные работники, больше всего пострадали от
мирового финансового кризиса. Большинство организаций оказались в
безвыходном положении и не могли не увольнять своих сотрудников, что
только усиливало конкуренцию между сотрудниками. Выяснилось, что
наиболее конкурентоспособными оказались те работники, которые смогли
быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка труда и
удовлетворить работодателей своими возросшими требованиями[14, с.
1533-1544].
Следует отметить, что конкурентоспособность персонала является не
только одним из важнейших факторов успеха организации, но и
обеспечивает определенный уровень личной экономической безопасности
и социальной устойчивости организации.
Наиболее точно конкурентоспособность персонала организации
можно выразить как совокупность конкурентных преимуществ всех
сотрудников данной организации. Кроме того, под
конкурентоспособностью персонала организации можно понимать и
способность каждого работника этой организации вовремя адаптироваться
к изменениям внешней среды без ущерба для качества предоставляемой
продукции или услуг. Тут как раз и приходит на помощь наличие
организационной культуры в компании, поскольку существование общего
стремления к достижению поставленной цели всегда поможет быстрее
адаптироваться к изменениям отдельному сотруднику.
Разумеется, в компании не может быть идеальной организационной
культуры, к идеалу можно лишь стремиться. Мир не стоит на месте,
25
современный экономический рынок постоянно меняется и развивается, как
и его субъекты. Разумеется, организации не остаются в стороне и изо всех
сил внедряют разного рода инновации, стремясь получить преимущество
перед конкурентами. Так что логично было бы сказать, что чем больше
нововведений в организации, чем больше новых способов и методов
работы появляется у ее сотрудников, тем больше поводов для конфликта в
новых мотивах будет появляться в организации[11, с. 31-33].
Само собой разумеется, что в организации не может быть
конфликтов, это кажется неправдоподобным и нерациональным. В первую
очередь стоит отметить, что конфликты в организации делятся на
конструктивные и деструктивные. Поэтому эффективные лидеры должны
поощрять конструктивные конфликты, положительный результат которых
превышает затраченные ресурсы, и сводить к нулю деструктивные
конфликты, негативно влияющие на бесперебойную работу организации.
Конфликты часто связаны с различными проблемами,
возникающими в процессе деятельности организации, а также из-за
напряженности в коллективе. Организации включают в себя
разнообразный состав сотрудников, которые постоянно взаимодействуют
друг с другом, в связи с чем конфликты понимаются как неотъемлемая
часть жизни организации.
Для того чтобы организация была максимально эффективной, ее
руководство старается минимизировать деструктивные конфликты внутри
компании. Кроме того, эффективное разрешение конфликтов на разных
уровнях является профессиональной компетенцией каждого руководителя.
Также следует отметить, что в современных компаниях умение
конструктивно управлять конфликтами является одной из корпоративных
ценностей.
Итак, по мнению Е. Н. Мринской, конфликт — это конфликт
интересов и целей, а также отсутствие новых идей, что приводит к застою
26
и отставанию в инновационном развитии, то есть к замедлению
деятельности всей организации. Автор также утверждает, что конфликт
может перерасти в противостояние сторон, оставаясь на исходном уровне.
Для разрешения конфликтных ситуаций в предлагаемой организации
существует отдел по работе с претензиями, который рассматривает как
внутренние, так и внешние претензии. Таким образом, внутри компании
сложился орган разбирающий трудные ситуации и предлагающий вариант
решения конфликта.
Мринская Е. Н., например, выделяет два подхода к рассмотрению
конфликта:
1) В первом подходе автор рассматривает конфликт как проблему,
возникающую между людьми. Такой конфликт невозможно спланировать
или спрогнозировать на этапе формирования, иными словами, пока он не
примет явную форму;
2) Во втором подходе автор утверждает, что существует
возможность выявления и предупреждения конфликта, поскольку
конфликт зачастую показывает недостатки организации, которые
получается увидеть ещё до возникновения конфликта на данной основе
[14, с. 1533-1544].
Однако конфликт может не только навредить не только деятельности
компании. Есть так называемые «полезные» конфликты, а именно
конструктивные. Этот тип принято понимать в современной научной
литературе как конфликт, в котором положительный исход будет выше
любых издержек. Когда этот тип конфликта возникает между
сотрудниками, он приводит к наиболее продуктивным, бескомпромиссным
и миролюбивым решениям.
Поэтому возникают конфликты, которые еще и повышают
эффективность организации. Следовательно, стимулирование этого типа
27
конфликта приведет к развитию организации и совершенствованию
существующих бизнес-процессов.
Так, некоторые исследователи утверждают, что преимущество
конфликта в том, что он позволяет развивать коллектив организации,
придаёт некий толчок к совершенствованию. Также исследователи
утверждают, что конфликт открывает дорогу к инновациям и создаёт
необходимую напряжённость сотрудников, некий уровень стресса, что
приводит к благоприятным последствиям в развитии их интеллектуальных
способностей.
Более того, конструктивный конфликт полезен и для руководства,
поскольку дает ему возможность более объективно оценивать действия
своих подчиненных, которые в ходе этого конфликта совершенствуют и
осваивают новые технологии. Другими словами, этот тип конфликта
создает конструктивную напряженность, выгодную для любой
организации [10, с. 12-15].
Вышеописанная информация о конфликтах дает почву для
размышлений относительно влияния подобных ситуаций на
организационную культуру, а следом на взаимодействие в работе со
стейкхолдерами, а также внутренними «клиентами».
Как указано выше, организационная культура должна формировать
общий настрой к достижению целей у всех сотрудников компании, если
этого не происходит, то смежные подразделения одной компании могу
быть совершенно не согласованы друг с другом, то есть будут пытаться
достичь разных целей либо идти разными путями, что считаю
недопустимым.
Практическая важность организационной культуры признается как
учеными, так и практиками. 78% руководителей компаний из списка
Fortune 100 называют корпоративную культуру одним из важнейших
факторов, определяющих стоимость компании. По данным Ernst & Young,
28
55 % компаний из списка FTSE 350 добились 10-процентного увеличения
операционной прибыли благодаря инвестициям в культуру, а 92 % членов
советов директоров этих компаний считают, что внимание к культуре
улучшило их финансовые показатели. По данным PricewaterhouseCoopers
84% руководителей считают, что корпоративная культура имеет
решающее значение для успеха компании, 60% считают, что культура
важнее стратегии или операционной модели [27, c. 10-23].
С конца 20 века как зарубежные, так и отечественные исследователи
предложили несколько методов диагностики корпоративной культуры,
которые носят междисциплинарный характер, поскольку разрабатывались
представителями разных наук - социологии, антропологии, психологии,
экономических наук [13, с. 767-771].
Кроме того, учитываются результаты диагностики организационной
культуры по двум методикам, разработанным американскими и
отечественными авторами, далее более подробно рассмотрены именно они.
Большой популярностью в нашей стране и за рубежом пользуется
методика, получившая в отечественной литературе название методики
Камерона-Куинна. Исследования с использованием этого инструмента
проводились в более чем 10 000 организаций по всему миру [28, с. 199-
224].
Эта методика основана на концепции конкурентной ценности,
первоначально созданной Р. Куинном и Дж. Рорбахом в 1981 г. для оценки
эффективности организации. Но уже в 1985 г. такая система ценностей
стала рассматриваться как представляющая «четыре типа организационной
культуры», а в 1991 г. К. Кэмерон и С. Фриман обосновали логику
переименования системы ценностей в модель организационная культура
[28, с. 199-224].
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей основывается на
следующих измерениях:
29
1) гибкость – контроль;
2) внутренний фокус и интеграция – внешний фокус и
дифференциация.
Сочетание этих измерений дает четыре типа организационной
культуры: адхократия, клан, иерархия и рынок. Эта типология хорошо
известна, поэтому ее рассматривать не стоит.
Критики методологии Кэмерона-Куинна и лежащей в ее основе
системы ценностей отмечают, что такие типы организационных культур в
противоположных квадрантах, как клановая и рыночная, адхократическая
и иерархическая культуры, не конкурируют, а дополняют друг друга [29, с.
251].
Рисунок 2. Графический профиль организационной культуры по методике
Камерона-Куинна [38]
Исследование OCAI проводилось для инженерных изысканий и
проектной компании, в которой работало в среднем 70 человек.
Графическое выражение полученных данных представлено на рис. 2.
Эти исследования показывают, что доминирующим типом
организационной культуры в организации является клановая
организационная культура. Исследуемая компания представляет собой
30
дружеское рабочее место, где у разных людей много общего. Большое
значение придается высокой сплоченности сотрудников и моральному
климату в организации.
Следующим по силе типом является организационная культура
рынка. Опрошенная компания ориентирована на оказание услуг,
востребованных клиентами. Сотрудники целеустремлены, стремятся к
достижению результатов и поддержанию репутации компании. При этом
стоит обратить внимание на совпадение текущего и желаемого состояний
профиля организационной культуры, что показывает положительную
динамику.
Сейчас нас больше интересуют расхождения между текущим и
желаемым состоянием профиля организационной культуры, потому что
именно расхождения (несоответствия) дают возможность его улучшить.
Значительный разрыв между текущим состоянием и желаемым
состоянием наблюдается в отношении профиля адхократической
организационной культуры, который слабо представлен в настоящее
время, но именно этот профиль организационной культуры показывает
направленность управленческих воздействий. Компании с
адхократической организационной культурой ориентированы на
инновации, разрабатывают решения на более высоком уровне и работают в
условиях неопределенности.
Положительной стороной является слабость иерархической
организационной культуры как в желаемом, так и в настоящем состояниях,
что говорит об организации как о формализованном и упорядоченном
рабочем месте, но без преимущества формальных правил и процедур над
обдуманными действиями.
Наиболее важным выявленным недостатком является то, что
организационная культура не является инновационной. Несмотря на то,
что анализируемая организация представляет собой современную,
31
динамично развивающуюся компанию, активно использующую новшества
в своей работе, необходимо наращивать инновационный потенциал,
повышать готовность к изменениям, идти на риск и стремиться к
лидерству. Инновации и проактивность должны стать важными
организационными ценностями для исследуемой компании.
Вышеупомянутые параметры будут представлены при описании
выбранной для проведения исследования компании, что уже говорит о
наличии положительных черт в организационной культуре организации.
1.3 Развития и стимулирования корпоративной культуры в
организациях, мировая практика
Формирование и развитие организационной культуры в компаниях
определяются многими факторами: национально-культурными аспектами,
менталитетом, государственным законодательством и идеологией,
конкурентной средой, стилем работы, широтой кругозора руководства
компании и рядовых сотрудников и т.д. Исследователи отмечают, что
организационная культура в разных странах формируется под влиянием
определенного ряда социальных факторов, отражающих национальные и
ментальные различия культур этих стран, в частности, таких как:
нормы деятельности в социальной сфере между субъектами
экономической деятельности;
избираемые организационные формы в экономической
деятельности;
мотивация и отношение людей к труду;
отношение граждан к собственности и богатству;
нормы и общественное отношение в государстве к
предпринимательской деятельности;
степень восприимчивости к зарубежному экономическому
опыту;