32
предпочтения к индивидуальной или групповой деятельности.
Внимание к национальной специфичности социально-
экономического менталитета в практическом плане проявляется во все
увеличивающемся учете культурных факторов в практике ведения бизнеса.
Многие развитые страны признают особую роль национальной культуры в
формировании устойчивых моделей поведения сотрудников и развитии
человеческого капитала, прежде всего его инновационной составляющей.
По мнению экспертов, рабочая корпоративная культура не может
существенно противоречить сложившейся в стране культуре, чем и
объясняется популярность прикладных социологических и
антропологических исследований этнических особенностей человеческих
ресурсов в современной научной практике. В случае несоответствия
корпоративной культуры основным концепциям государства и общества
следует скорейший развал организации, поскольку компания не будет
соответствовать общепринятым нормам ведения деятельности.
В основном на сегодняшний день исследователи выделяют 3
основные сформированные модели национальной корпоративной
культуры (табл. 2).
Таблица 2. Современные модели корпоративной культуры
Модель
Принципы и характерные признаки модели
1. Континентальная
(в основном
распространена в
странах Западной
Европы)
строгость и ответственность превыше конкуренции;
большое значение субординации;
строгое разграничение деловой и личной жизни,
иерархия;
принятие решений на верхних уровнях менеджмента;
наличие собственной индивидуальности,
совершенствование;
педантичность, пунктуальность и аккуратность;
ориентация на размеренность и качество работы;
ценится не способ решения задачи, а результативность.
2.Англо-
американская
ориентация на удовлетворение потребностей
потребителей;
здоровая внутренняя конкуренция;
33
организационная подвижность;
свобода неформального общения в деловых контактах;
поощрение творческого и предприимчивого подхода;
долгосрочные отношения сотрудников и компании;
мотивация на успех через формирование внутренней
системы ценностей.
3. Японская
систематический сбор и использование данных для
постоянного повышения экономической эффективности;
система пожизненного найма как гарантия стабильности;
приоритет контролю качества товаров и услуг для
потребителей;
сотрудничество и взаимодействие всех подразделений;
развитие внешних контактов;
содействие новаторским предложениям и сообществам
качества.
4. Китайская
коллективизм и приоритет близким отношениям в
команде;
сдержанность и авторитарный стиль управления;
руководители занимаются решением стратегических
задач, часто связанных с высокой степенью риска;
корпоративный дух организации стимулирует
достижение цели и успеха;
доминирование ценностей признания, успеха, карьерного
роста, материального благополучия, реализации амбиций.
Представленные данные показывают, что во второй модели
организационной культуры основной упор делается на развитие личности
сотрудников. Большинство американских компаний предоставляют своим
сотрудникам возможность проявлять самостоятельность, поощрять
лидерство и поощрять разнообразие в работе. Как правило, американские
корпорации способствуют постоянному личностному развитию
сотрудников, финансово обучая и используя вознаграждение не только за
выполненную работу, но и за потенциальные знания работника. С целью
повышения содержания работы в американских организациях часто
проводится реорганизация, которая способствует устранению
монотонности и расширению функций, ответственности и творчества
сотрудников. Еще одной важной частью корпоративной культуры
американских организаций является программа гуманизации и обогащения
34
труда. Целью этих программ является устранение монотонности и
бессмысленности труда и облегчение перехода к работе, отвечающей
требованиям высокоразвитой личности. Переход от жестких авторитарных
форм управления к гибким методам управления трудом способствует
развитию производственной демократии и расширению прав каждого
работника на выражение своей индивидуальности. В целом американский
подход основан на убеждении, что эффективность организации зависит не
столько от направленности на финансовые показатели, сколько от
вовлеченности сотрудников организации в достижение ее стратегических
целей, поэтому необходим творческий подход и при этом ценится работа и
реализация способностей сотрудников. [2, с. 42-47].
Большинство компаний склоняющиеся к первой модели имеют
значительно более консервативную корпоративную культуру в сравнении
с американскими организациями. Стремление к индивидуальной
ответственности и личной карьере, пунктуальность и педантичность,
обязательно идеальный порядок во всем и четкое разделение границ
личной и рабочей сфер жизни, четкие границы ответственности и
соблюдение субординации отличают межличностные и трудовые
отношения сотрудников компаний с континентальной корпоративной
моделью. Несмотря на то, что в западноевропейских компаниях
приветствуются формальные и неформальные коммуникации,
приветливость и наличие собственной индивидуальности, однако в
общении между коллегами принято соблюдать эмоциональную
дистанцию, в отличие от американских организаций, где признается
практика прямых контактов высших руководителей со всеми работниками
[18, с. 160].
Особое влияние на формирование третьей модели корпоративной
культуры оказали национальные традиции государства, а также
геополитические особенности, островная обособленность от других
35
государств. Страна, имеющая длительную историю, но всегда
сохраняющая свои традиции. Основной принцип, который заложен в
японской модели – «Мы одна семья». Данная философия закрепляется в
стратегических целях корпораций – повышение уровня жизни работников
путем обеспечения пожизненной занятости, стабильности и
уравнительного принципа заработной платы для работников является
ведущими ценностями для японских компаний. В Японии существует
понятие «гири» – «долг чести», которое оказывает основное влияние на
формирование перечня определенных правил поведения и определяются
они ролью сотрудника в компании. Отсюда сотрудники осознают высокую
значимость группы, а также собственного вклада в нее и приверженности
своему предприятию. Система взаимоотношений в организациях Японии
объединяет официальные и межличностные связи. Благодаря тому, что с
довоенных времен крупнейшие предприятия Японии управлялись
семьями, в основу корпоративной культуры легли семейные шаблоны, где
начальник воспринимается как отец и наставник, так к нему и принято
обращаться и так его почитать. Концепция семьи отражается в том, что
каждый работник старается приноравливать свои действия на благо
организации. В подобных организациях принятие решений всегда исходит
от группы заинтересованных лиц, и ответственность за предпринятые
действия также несет группа. Безусловно, одновременно данная
особенность является и минусом, поскольку пропадает важность и
необходимость развития отдельной личности. Для японских организаций
характерно размещение руководящего звена непосредственно на
производстве, что нацелено на оперативное содействие решению всех
проблем и постоянному внедрению инноваций. В целом, взаимодействие
всех уровней в организации основано на уважении к личности и
взаимопомощи. Получается, японская корпоративная модель построена на
лояльности работника компании, ощущения принадлежности большой
36
семье, которая в свою очередь делится на более мелкие группы [4, с. 24-
37].
Четвертая рассматриваемая модель корпоративной культуры также
берет свое начало на востоке, как и японская она больше ориентирована на
коллективизм, чем на индивидуализацию, и не позволяет открыто ставить
личные интересы на первое место. Культура переговоров с партнерами или
работы с клиентами подразумевает соблюдение принципа гармонии
человеческих отношений, согласно которому нельзя обижать другого
человека, следует держать свое мнение при себе и не показывать
недовольство или обиду ради согласия в коллективе. Согласно традициям
Китайской Народной Республики, часто то, что не говорится, является
важнее сказанного, и люди специально говорят иносказательно и
намеками. Строгость и патриотичность китайской нации обуславливает
достаточно сильную и структурированную корпоративную культуру. В
Китайской деловой среде открытый обмен мнениями, а тем более спор с
мнением начальника является абсолютно неприемлемым, кроме того,
корпоративные традиции Китая не предусматривают никакой инициативы
снизу. Руководитель воспринимается как сильная личность с
определенным набором выдающихся характеристик, именно он обладает
всей полнотой информации о положении дел в организации и единолично
принимает практически все решения, соблюдая значительную дистанцию с
работниками. В то же время важное место занимает принцип труда и
справедливости, согласно которому качественная работа высоко ценится и
поощряется карьерным ростом. Отличительной чертой корпоративной
культуры китайских компаний является принцип «изменчивости мира»,
согласно которому новые обстоятельства считаются важнее прежних
договоренностей, поэтому любые предварительные договоренности в
любую минуту могут быть пересмотрены. В целом, китайское искусство
37
управлять людьми заключается в способности поставить их в такое
положение, при котором они стараются угодить [3, с. 124-126].
Анализ мировой практики развития корпоративных культур
отчетливо отражает превосходство национальных особенностей в деловых
отношениях их представителей. При изучении особенностей российской
организационной культуры важно понимать, что в силу исторических,
географических и политических обстоятельств ей присущи черты самых
разнообразных национальных элементов. Поскольку российская история
всегда вбирала в себя признаки разных культур и на данный момент
находиться на стыке европейских и восточных привычек, при этом важно
отметить что в разных уголках нашей страны организационная культура
будет различаться. Также, исследователи отмечают, что российская
корпоративная культура совмещает в себе элементы дореволюционной
российской культуры, советского наследия, современных российских
реалий, а также черты рассмотренных моделей – американской и
континентальной корпоративной культуры. Наличие данных моделей
корпоративной культуры на российских предприятиях обусловлено
активно внедряющейся западной системой образования, а также наличием
на территории России большого числа представительств международных
корпораций [16, с. 82-85].
Вопреки традиционному восприятию японцами группы как семьи,
русские относятся к компании как к временному явлению, предлагающему
возможность реализации индивидуальных задач и защиту. Система
управления в России строится по двум направлениям: во-первых, сверху
вниз, а во-вторых, в кластерах - закрытых группах. Российская
корпоративная культура представлена следующими характеристиками:
определяющей ролью высшего руководства, его предпочтений,
желаний и амбиций в распределении ресурсов;
концентрацией управления в руках крупных акционеров;
38
обеспечением роста прибыли за счет изменения структуры
рынка;
стремлением к сохранению постоянства в динамике развития
компаний;
в основном высокой ролью государственных банков и
государственного участия [26, с. 52-57].
Характерное для российской корпоративной культуры коллективное
начало, отчасти определявшееся историей развития государства, сегодня
вступает в противоречие с растущими ценностями индивидуализма,
финансового благополучия, личного достатка, образования и приоритета
подрастающего поколения.
В настоящий момент становиться ясно, что на первый план вышло
формирование конкретной личности, а уже вторично создание общности в
целом. Сейчас важно иметь возможность оказывать влияние на человека и
совершенствование его индивидуальных качеств, поскольку в
современных стремительно меняющихся условиях держаться больше за
людей, а не за организацию.
Анализ подходов современных исследователей показал
необходимость учета национально-культурных аспектов, менталитета, а
также государственного законодательства и идеологии при разработке и
оценке корпоративной культуры в национальных организациях. Как и
культура в общем смысле, корпоративная культура формируется в
процессе совместной деятельности людей, но в компаниях она
проектируется и создается сознательно людьми и для последующего
управления ее развитием. Рост общего благосостояния страны, развитие
духовной составляющей в мотивации сотрудников при достаточном
материальном стимулировании, ориентация на личностный потенциал и
развитие сотрудников, и совершенствование их личности вместо
доминирования иерархии, основанной на личных связях, могут стать
39
значимые факторы формирования эффективной корпоративной культуры,
направленной на долгосрочное развитие и повышение эффективности
управления бизнесом. Взаимосвязь корпоративной культуры отдельных
организаций (микроуровень) и государств (макроуровень) представлена на
рисунке 3 [20, с. 59].
Рисунок 3. Взаимосвязь культуры на уровне мирового сообщества,
государства и отдельной организации
Следовательно, на уровне мирового сообщества возникают
глобальные тенденции развития корпоративной культуры, которые задают
направление развития культуры на уровне отдельных стран. В каждой
стране общие тенденции развития корпоративной культуры
трансформируются с учетом национальных особенностей, истории,
религии и специфики развития. Это в свою очередь оказывает влияние на
корпоративные культуры отдельных фирм, организаций, предприятий в
стране. На микроуровне внутри государства значимую роль играют вид
деятельности компании, особенности отрасли функционирования,
40
характеристики организации – размер, численность и структура персонала,
этап жизненного цикла и другие. И если в других странах формирование
организационной культуры основывается в основном на традициях с
уклоном на историческое развитие конкретной страны, то в отечественных
компаниях опыт принимается из разных соседствующих стран.
41
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ В ПАО «ЛК «ЕВРОПЛАН»
2.1 Характеристика ПАО «ЛК «Европлан»
Предметом исследования является публичное акционерное общество
«Лизинговая компания «Европлан». Крупная компания, где сейчас
трудятся более двух тысяч работников из разных уголков нашей страны,
83 офиса по всей России. Данная компания уже больше двадцати лет
существует на российском рынке, много лет известна и в Европе, получила
большое количество различных премий (например, Global Banking &
Finance Review Awards, International Finance Magazine Awards, Acquisition
International) и заслужила признание клиентов честной и добросовестной
работой. (Приложение 3).
ПАО «ЛК «Европлан» был создан в 1999 году. Основой бизнеса
компании стал лизинг легкового, грузового, коммерческого
автотранспорта, а также спецтехники. Компания существует с момента
вступления закона «О финансовой аренде (лизинге)» [1]. Реквизиты
компании представлены на рисунке 4.
Рисунок 4. Карточка основных учетных сведений и платежных реквизитов
ПАО «ЛК «Европлан», основной вид деятельности финансовая аренда
(лизинг)