22
ния грузов внутри склада является основным рычагом уменьшения текущих
складских расходов. 60% статьи расходов на трудовые затраты составляет время
поиска необходимого груза.
Так, широкое применение новые технологии находят на продуктовых
складах, где большие грузообороты, и поэтому сочетание комплексной системы
управления с применяемыми на складах технологическими операциями (FIFO)
приводят к значительному ускорению грузооборота.
Однако прежде чем приобрести программный продукт, следует
внимательно определить сферы его будущего применения, а также способность
персонала его освоить. Технологии прямых поставок продукции от производителя
потребителю или моментальной отгрузки товара, а также метод FIFO являются
наиболее перспективными с точки зрения будущего всей системы складских
услуг [32, с. 118]
Все складские операторы стремятся к такому положению, чтобы не было
перебоев в работе транспорта. Для многих этот показатель является критическим,
и компании стремятся довести показатель обеспеченности транспортом до 97%.
Многие операторы используют электронную систему обмена данными EDI .
Посредством этой системы менеджер склада управляет работой шоферов, регули-
руя грузопотоки, также с помощью системы можно вести электронные расчеты.
Наибольший эффект получается когда система EDI используется в замкнутом
кольце, то есть в системе оператор – шофер – потребитель, информация о товаре
направляется в соответствии с его штрих-кодом [25, с. 46]
Важным вопросом в решении проблемы ускорения товарооборота является
оптимизация схемы складирования. Один из оптимальных вариантов - метод
АВС: «А» – товары, которые наиболее часто требуются, размещают в самой
близости от мест погрузки/разгрузки; «В» – товары которые используются не так
часто, как товары группы «А», размещаются в центре склада; «С» – наименее
спрашиваемые товары располагают на задних участках.
23
Стратегически правильно располагать складские помещения в
непосредственной близости от потребителя, это повышает эффект применения
метода АВС. Также полезно время от времени производить ревизию компоновки
складского хозяйства и привлекать к оценке эффективности функционирования
всех звеньев складского хозяйства опытных консультантов, включая и финансо-
вых аналитиков.
Одним из перспективных направлений повышения эффективности труда
складского хозяйства считается применение микросотовых систем связи. Порта-
тивные мобильные телефоны могут использоваться равно как руководителями
отделов, так и руководителями низшего звена; персоналом, занятым техническим
обслуживанием: операторами автопогрузчиков и сотрудниками, занятыми
непосредственно в сфере производства. Система обслуживает всю территорию
предприятия – с складских помещений вплоть до вентиляционных боксов, в том
числе и прилегающую зону.
Образец западных компаний, который стал для отечественных фирм
примером, демонстрирует, то что применение результативных логистических
цепочек – важнейший условие конкурентноспособной борьбы. На фронтальный
план выходит конкуренция не между отдельными предприятиями, а между всеми
влияющими на цену элементами логистической цепочки. С целью извлечения
стратегических преимуществ, компании обязаны кооперироваться вдоль логисти-
ческой цепочки, начиная с добычи сырья и заканчивая работой с конечным
покупателем. [17, с. 44]
24
Глава 2. АНАЛИЗ ИНФРАСТРУКТУРЫ И ЛОГИСТИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Общая характеристика компании
Склад считается важным элементом инфраструктуры товарных рынков и
активно формирующихся логистических систем. Наравне с автотранспортными
расходами, расходы на хранение, управление запасами и складскую грузоперера-
ботку составляют подавляющую часть единых логистических издержек. В
настоящее время складские сети действующих базарных соучастников создается в
значительном спонтанно. Присутствие конструировании складов, выборе подъемно
-транспортного оснащения, расчете экономических показателей и параметров
технической оснащенности строев, равно как принцип, никак не предусматривают-
ся логистические условия к компании и управлению товародвижением. Это
приводит к нерациональному использованию дефицитных финансовых и матери-
альных ресурсов, как на уровне организаций бизнеса, так и экономики в целом.
Целью данной главы является формализация методологий логистической
организации и управления складированием в предприятиях оптового торговли,
обеспечивающих эффективное товародвижение и высокое качество потребитель-
ского сервиса [6, с. 23]
Объектом исследования является компания Торгово-промышленная
объединение (ТПО) «Комус», специализирующаяся на следующих направлениях
деятельности:
- продажа канцелярских товаров
- продажа банковского оборудования
- продажа бумаги и картона офисных и полиграфических сортов
- производство бумажных изделий, пластиковой упаковки, офисных товаров
- продажа бизнес-аксессуаров, демонстрационного оборудования
- продажа оргтехники и расходных материалов
- продажа офисной мебели
25
- предоставление полиграфических услуг
- производство рекламно-сувенирной продукции
Компания является официальным дистрибьютором 110 ведущих
производителей 15 стран Америки, Европы и Азии. Среди них - "Xerox", "Canon",
"Epson", "Hewlett-Packard", "SAX", "UPM-Kymmene", "M-Real", "StoraEnso",
"NEUSIEDLER Syktyvkar", "MAP", "BIC", "Koh-I-Noor", "Parker", "Georgia-
Pasific", "General Electric", International Paper ОАО "Светогорск", ОАО "Котлас-
ский ЦБК", ОАО "Санкт-Петербургский КПК", ОАО "Бумизделия". Ассортимент
насчитывает более 15 000 наименований, из которых более 4000 это новинки, что
в в 3 раза превышает возможности конкурентов.
Появившись на московском рынке в 1991 году, фирма начала активно
завоевывать сегмент за сегментом, привлекая клиентов необычно высоким для того
времени уровнем сервиса и широким ассортиментом. Начав со скромного магазина
канцелярских товаров в Москве, к настоящему времени компания выросла в со-
лидную сеть из 23 сбытовых подразделений (СП) в столице и мощной региональ-
ной сбытовой системой, включающей в себя более 30 регионов России (Приложе-
ние 1). Стратегия компании строится на комплексном обслуживании клиентов по
всей территории России и развития в форме единой корпорации. С этой целью
«Комус» развивает все виды продаж товаров для офиса и школы (розничная, кор-
поративная и оптовая торговля), расширяет число региональных представительств,
развивает производство. Так в 2007 году общая численность персонала компании
составляла чуть более 4000 человек, то в 2018 году численность персона насчиты-
вает более 12000 человек [15, с. 82]
Значительную часть ассортимента занимает канцелярия, но «Комус» активно
торгует и другими товарными группами: оргтехникой, медицинским
оборудованием, бытовой химией, бумажными изделиями. Компания занимает пер-
вое место по охвату корпоративных клиентов на рынке товаров для офиса. По
итогам 2007 года занимает более 30% российского рынка офисной бумаги, 15% –
канцтоваров, 16% – полиграфических сортов бумаги и картона, 25% – пластиковой
26
упаковки. Ежегодное увеличение оборота составляет среднем 10%. В настоящее
время ежедневно комплектуется и доставляется с сервисом 24 часа более 10000 за-
казов по Москве и ЦФО.
Обслуживание потребителей торгово-промышленной группы компаний «Ко-
мус» базируется на регулярном анализе возможностей логистической системы
предприятия и оценке оптимального уровня сервиса. Предлагаемый на рынок
уровень сервиса зависит от имеющейся на данный момент материально-
технической базы, от навыков и умений административно-управленческого и про-
изводственного персонала предприятия, а также потребностей самих потребителей.
[26, с. 78]
Состав задач, решаемых в процессе формирования сервисной политики ком-
пании ТПГ «Комус»:
1. Формулировка миссии предприятия в области оказания услуг, понят-
ной всем сотрудникам и клиентам фирмы. Миссия должна вызывать доверие и
быть пригодной к использованию в качестве генерального критерия при выборе
между альтернативными вариантами построения системы сервиса.
2. Сегментация рынка потребителей услуг по признаку специфики по-
требления, т.е. разделение рынка на конкретные группы потребителей для
каждой из которых могут потребоваться определенные услуги в соответствии с
особенностями потребления.
3. Определение перечня наиболее значимых для покупателей услуг в
разрезе каждого сегмента. Отдельное внимание уделяется услуге «доступность
товара для покупателя», реализация которой обеспечивается наличием запасов.
4. Ранжирование услуг, входящих в составленные перечни с целью со-
средоточения внимания на наиболее значимых для покупателей услугах. Иден-
тификация и реинжиниринг процессов, выходом которых является оказание
значимых услуг. Особое внимание при этом уделяется кросс функциональным
процессам (признаком кросс функциональности является то, что никто на
27
предприятии не является полностью ответственным за процесс оказания услуги
и, в т. ч., виновным за низкую оценку процесса).
5. Критический анализ фактически сложившихся стандартов на
оказываемые услуги. Разработка стандартов услуг в разрезе отдельных сегмен-
тов рынка.
6. Разработка системы оценки уровня сервиса по отдельным видам услуг.
Оценка по данной системе работы конкурентов в области сервиса, сопоставле-
ние с работой предприятия.
7. Установление обратной связи с потребителями услуг в целях
обеспечения соответствия услуг потребностям покупателей.
Сбытовая система ТПГ «Комус» разделена на две части московскую и реги-
ональную. В свою очередь московский сбыт, разделен на работу с собственными
сбытовыми подразделениями (СП) и обслуживание частных клиентов. Москов-
ские сбытовые подразделения являются собственностью предприятия. Каждый
магазин имеет собственную бухгалтерию и самостоятельно управляет ассорти-
ментом. Все финансовые потоки контролируются входящей с состав ТПГ банков-
ской группой и идут на единый счет. Несмотря на достаточно большую самостоя-
тельность, СП находятся под жестким контролем – регулярно оцениваются эко-
номические показатели, эффективность проводимой ассортиментной политики,
анализируются рекламации, подаваемые клиентами через конкретное СП. По
результатам анализа принимаются решения в отношении руководящего состава
сбытового подразделения. Работа в регионах организована аналогичным образом.
В каждом городе, который по определенной методике оценен как перспективный,
создается представительство, приобретаются складские и торговые площади. Ре-
гулярные поставки товаров производятся с московских складов и напрямую от
производителя. Уровень сервиса (по степени доступности товара и оперативности
доставки) в каждом регионе определяется степенью его отдаленности от цен-
трального региона и масштабами сбытовой активности. [34, с. 56]
28
Процесс обслуживания клиентов в Москве и других крупных городах орга-
низован следующим образом: клиент оформляет заказ лично в сбытовом подраз-
делении, по телефону (используя каталог товаров), либо через электронный
магазин. Клиенту предоставляется возможность воспользоваться услугой
доставки приобретенного товара. Если сумма заказа составляет менее 3000 руб-
лей, то стоимость доставки будет составлять 300 рублей. Если же сумма заказа
составит более 3000 рублей, то доставка будет осуществлена бесплатно. При
размещении заказа до 16-00 доставка выполняется на следующий рабочий день,
после 16-00 - через один рабочий день. Доставка осуществляется в течение рабо-
чего дня, с 9-00 до 18-00. В примечании к заказу имеется возможность уточнить, в
какой половине рабочего дня клиенту удобнее принять заказ. Доставка точно ко
времени возможна только по отдельной договоренности с оператором по прода-
жам. Так же проработана схема вечерних доставок – после 20:00 в пределах
МКАД товар доставят домой, или субботняя доставка с 9-00 до 13-00 в пределах
МКАД. В случае если клиенту товар нужен срочно или он не хочет платить за
доставку, он имеет возможность приехать за товаром на центральный склад
самостоятельно. В таком случае данный заказ отмечается специальным кодом, и
его обработка на центральных складах идет в приоритетном порядке. Менеджеры
сбытовых подразделений оговаривают с клиентом удобное время доставки заказа,
и после получения из банка подтверждения платежа передают заявку в складской
комплекс, где происходят процессы регистрации, комплектации, сборки и от-
правки заказа. Для региональных клиентов, а также для клиентов специфических
бизнесов устанавливаются отдельные регламенты. При выполнении доставки,
экспедитор, сопровождающий товар, передает товар клиенту, получая подпись на
товаросопроводительных документах о соответствии полученного количества
мест товара (упаковок или коробок) с заказанным количеством. В случае обнару-
жения каких-либо несоответствий по номенклатуре или качеству заказа, клиент
может передать претензию либо сразу экспедитору, либо менеджеру сбытового
подразделения (претензия принимается в течение 30 дней). Группа разбора в
29
трехдневный срок проводит расследование обстоятельств, и, согласовывая
полученные результаты с начальниками складов, на которых была совершена
ошибка, выносит решение. Сбытовая политика ТПГ «Комус» базируется на клас-
сическом постулате современных фирм, стремящихся завоевать признание и лю-
бовь потребителя – клиент всегда прав, поэтому в подавляющем большинстве
случаев решения принимаются в пользу клиента. Для поддержания имиджа
фирмы на стабильно высоком уровне на предприятии создана группа контроля
качества обслуживания. Полученная обратная связь от клиентов консолидируется
в едином информационном портале и доступна всем подразделениям, которые
задействованы в отгрузке заказа. [19, с. 74]
Конкурентоспособность фирмы зависит от ее способности не только
привлекать клиентов, но и удерживать их. Высокий уровень сервиса компании
«Комус» обеспечивает ей устойчивые темпы роста, что одновременно увеличива-
ет нагрузку на его транспортно-складской комплекс. Первый центральный склад
располагается на юге Москвы на территории бывшей советской овоще заготови-
тельной базы. По международной классификации здание склада можно отнести к
классу «С»: пятиэтажное здание, потолки 8 метров, площадь более 100000 кв. м. В
много этажности склада кроется одна из основных сложностей организации
складских процессов - лифтовая система значительно ограничивает его пропуск-
ную способность. Второй центральный склад располагается в городе Реутов (на
восточной окраине Москвы). Складской комплекс состоит из нескольких складов
класса «А». Номенклатура на складских комплексах не пересекается: на востоке
хранятся бумажные товары, на юге – вся остальная номенклатура. [36, с. 85]
Выполнение клиентского заказа требует его обработки на следующих
этапах: прием заказа, передача его в работу, комплектация, планирование
маршрута доставки, формирование транспортных модулей, доставка товара кли-
енту (Приложение 2). Каждый из этих процессов технологически тесно связан со
всеми остальными.
Связь технологического процесса с документооборотом (рис. 2):
30
Рис. 2. Технологический процесс транспортно-складского комплекса
ТПО Комус
Функции корпоративной информационной системы (в рамках
рассматриваемого бизнес-процесса) ограничены приемом заявок от клиентов,
формированием и выдачей заданий на склад, учетом товарных остатков. Все
остальные функции поддерживаются дополнительным программным обеспечени-
ем. Это является причиной того, что необходимый уровень меж функциональной
интеграции и сквозной контроль над процессом выполнения заказа не достигает-
ся. Что влечет за собой следующие проблемы: высокая вероятность принятия
неоптимальных решений в отношении площадей под временное хранение
готового к отправке товара; упущенная выгода от отсутствия такой услуги как
доставка товара в день заказа; низкая эффективность использования рабочей си-
лы; сложность исправления совершенных ошибок; значительное удлинение цикла
заказ-поставка и т.д. Все это, естественно, отрицательно сказывается на уровне
сервиса и в частности на стоимости товара а, самое главное, ограничивает
пропускную способность складского комплекса, до уровня, способного привести
к срыву выполнения части заказов при резком росте спроса. Отдельные этапы ре-
ализации клиентского заказа в различных подразделениях Комуса
регистрируются в различных программных продуктах, что является причинной
формирования разрозненного информационного пространства. В настоящее время
задействовано 5 различных ПО, которые работают как независимо друг от друга,
так и в циклично, передавая информация в определенной последовательности.
31
Взаимосвязь между отделами реализована с помощью телефонной связи,
либо электронной почты. Начало выполнения той или иной операции определяет-
ся регламентами либо устными/ письменными/ телефонными/ электронными
сообщениями, передаваемыми от одного уполномоченного сотрудника, другому.
Описанный выше процесс связан со следующими проблемами:
1. Каждое утро с центральных складов выходят на маршруты более 200
транспортных средств. Произвести погрузку одновременно всех автомобилей
невозможно, поэтому применяется метод волновой загрузки. Но несмотря на это,
часть автомобилей выходят на московские дороги в самый разгар пробок, что
значительно снижает такой показатель эффективности как среднее количество
доставок на один автомобиль.
2. Разная номенклатура на двух центральных складах приводит к тому,
что нередка ситуация, при которой к одному клиенту по одному заказу может
выехать две машины. Это, во-первых, значительно увеличивает транспортные
издержки, а, во-вторых, снижает качество и удобство услуги с точки зрения кли-
ента.
3. Утверждение регламентов передачи заданий на склады производится
централизовано, на уровне высшего руководства, но процесс присвоения заказу
даты доставки не автоматизирован и полностью зависит от решения сотрудника,
принимающего задание на склад. Поэтому в отдельных случаях, регламент может
быть сдвинут без согласования со всеми исполняющими подразделениями или без
точной оценки свободных ресурсов, что способно вызвать сбои в работе как
склада, так и службы доставки. Кроме того, в уже переданный в планирование
заказ, сотрудником сбытового подразделения могут быть внесены изменения в
любой момент, до конца рабочего дня. Эта ситуация вынуждает менеджеров по
планированию задерживать передачу информации о готовых маршрутах в
операторскую и экспедицию до позднего вечера. Итог – нарушение ритмичности
работы участка экспедиции, невозможность ускорения формирования маршрутов
доставки и их выполнения.