45
и сущность ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер задает модель
поведения человеку, корпоративная культура задает модель поведения,
действий и мнений людей в своей компании. Корпоративная культура
устанавливает, как работники и менеджеры будут решать проблемы,
работать с заказчиками, вести дела с поставщиками, как будут относиться к
конкурентам и в целом вести свою деятельность сейчас и в дальнейшем.
Культура определяет, какое место организация занимает, воплощает собой
неписаные законы, правила и нормы, которые консолидируют всех членов
организации. Благодаря крепкой корпоративной культуре организация
представляет собой одну большую семью, где все работают на благо этой
семьи.
Эффективной корпоративной культуре присущи следующие черты:
• согласованность во взаимодействии, то, что принято называть «Team
Spirit», т. е. «командный дух»;
• удовлетворенность работой и гордость полученным результатом;
• лояльность к организации и готовность следовать ее высоким
стандартам;
• высокое требование к качеству исполняемых обязанностей;
• адаптация к переменам, вызванным осуществлением прогресса и
конкурентной борьбой.
И, как следствие, корпоративная культура обладает весомым влиянием
на модель поведения организации в лице ее членов
73
.
Низкая текучесть кадров — одно из сильных проявлений
корпоративной культуры. Это можно обосновать общими взглядами
сотрудников на цели организации. Что в свою очередь пробуждает
сплоченность коллектива, их лояльность к организации, что снижает желание
сотрудников сменить свое место работы.
Корпоративная культура выступает главным фактором формирования
73
Curbelo, Т. I. (2016) Conflict and cooperation in American democracy, in Bulletin of Moscow state University.
Series 3. 2016. No. 2: 24-29. (in Russian)
46
лояльности у сотрудников организации. В общем смысле лояльность — это
желание соблюдать правила, выполнять нормы, даже при несогласии с ними.
В менеджменте лояльность представлена как качественная характеристика,
которая определяет самоидентификацию сотрудников с организацией,
одобрение целей организации, способов их достижения и средств.
Лояльность сотрудников к организации определяется как важный
критерий стабильности кадров. Сюда входит как удовлетворенность оплатой
труда, так и одобрение целей поставленных компанией, организационной
культурой и стиля менеджмента.
Как создать такую культурную систему организации ценности, нормы
и принципы которой, будут соблюдать все факторы трудового процесса?
Существуют несколько методов развития корпоративной культуры как
технологии предупреждения организационных конфликтов
74
.
Не смотря на то, что корпоративная культура свойственна природе
человека, не каждый может принять организационную культуру той или
иной организации. Поэтому можно предложить следующие методы и
способы мягкой интеграции нового работника, с минимальной вероятностью
возникновения конфликтов, в уже существующую развитую корпоративную
культуру.
Подбор персонала. Особое внимание при подборе персонала следует
уделить индивидуальным нормам, ценностям и принципам кандидата, т. е.
культуре личности. Чем она ближе к культуре организации, тем эффективнее
будет работник: он быстро интегрируется в организацию и будет следовать
ее интересам, так как корпоративная культура организации не вызовет у него
внутри личностного конфликта. Особенно важно соблюсти данный метод
при назначении на руководящие должности.
Развитая система управления персоналом (HR). Задача службы
управления персонала — подобрать работников, культура личности которых
74
Гулянская, Е. А. Ценности индивидуализма и коллективизма в организационной культуре современной
России: дис... канд. социол. наук: 22.00.06 / Гулянская Елена Андреевна. Ставрополь, 2016. с.18
47
соответствовала бы корпоративной культуре; а также рассказать,
заинтересовать и вдохновить ценностями организации.
Система наставничества. Новые структурные единицы организации
являются очень неустойчивыми компонентами организации, поэтому, чтобы
избежать нежелательного влияния и их распада, следует приставить к ним
опытного сотрудника и энтузиаста или неформального лидера. Такой
наставник на личном примере продемонстрирует новым работникам нормы
корпоративной культуры и объяснит им работу компании изнутри; ускорив
интеграцию нового фактора.
Интеграция. Одна из проблем современной организации — это ее
широкая дифференциация: деление на множество структурных единиц,
которые контактируют непосредственно с руководителем своего отдела или
генеральным менеджером, почти не взаимодействуя с другими отделами.
Кроме того, разные департаменты организации различаются между собой не
только обязанностями, но и поведением, способом мышления, стилем
одежды. В такой компании сложно говорить о единстве ценностей, норм и
принципов, а следовательно, и развитии организации — ей свойственны
конфликтность и обособленность
75
.
Для разрешения данной проблемы следует применить метод
интеграции, который можно разделить на формальный и неформальный
вариант. К первому относятся работа HR-специалистов: преподавание целей
организации, а не каждого отдела; корпоративной философии; проведение
тренингов коммуникации. К неформальной интеграции относятся
корпоративные мероприятия: спортивные секции и соревнования,
празднование побед организации и др.
Преемственность. Назначение на руководящую должность опытного
менеджера из другой компании является распространенным решением
владельцев компаний. Такое решение приводит к конфликтным ситуациям.
75
Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М.:
Изд-во МГУ, 2015 с.15
48
Во-первых, возникает проблема принятий решений: менеджер «со стороны»
не знаком со спецификой организации, ее методами, и может принимать
нецелесообразные решения. Во-вторых, фрустрация квалифицированных и
опытных работников, понимающих неэффективность решений менеджера.
Основываясь на принципе компетентности А. Гоулдера, самыми
эффективными руководителями становятся опытные сотрудники, которые
заняли свои руководящие должности, исходя из права преемственности
76
.
Данный метод горизонтального продвижения работников способствует
повышению мотивации, а также развитию корпоративной культуры
благодаря глубокой осознанности руководителем принципов и ценностей
организационной культуры, с учетом которых он принимает решения.
Единство ценностей. Нередко принципы и ценности корпоративной
культуры организации являются только формальностью. Провозглашается
принцип командной работы, а на самом деле, руководителем поощряется
индивидуальная работа. Или регламентируя взаимоуважение в коллективе,
работники перебивают и оскорбляют друг друга. Несовпадение
провозглашаемых и реальных ценностей приводит к конфликту внутри
коллектива, регрессу эффективности трудового процесса. Единство
провозглашаемых корпоративных ценностей является базисом для
построения корпоративной культуры; поэтому только на основе метода
единства ценностей будут эффективно работать предыдущие пять методов
развития корпоративной культуры.
Лидер — символ корпоративной культуры. Ричард Дафт рассуждает в
своих трудах о символическом лидерстве, как об одном из самых
эффективных способов адаптации корпоративной культуры в организации.
Лидер, следуя нормам и ценностям культуры организации, становится
примером для других работников, что позволяет значительно быстрее
принять работникам нормы организации:
76
Гоулднер — Гоулднер А. Трактовка бюрократии // Костенко Е. П., Михалкина Е. В. История менеджмента.
— Gouldner, A. Interpretation of bureaucracy, in The history of management. URL:
http://institutional.narod.ru/inanagainent/inanagament.pdf (дата обращения: 25.11.2019). (in Russian)
49
1. Лидер-символ четко и ясно формулирует свое видение культуры
организации, что создает предпосылки для формирования общих для
сотрудников ценностей.
2. Лидер-символ пристально наблюдает за повседневной
деятельностью организации, фиксируя появление и закрепление новых
символов, церемоний девизов, их соответствие провозглашаемым ценностям.
Что еще важнее, действия менеджеров говорят лучше, чем слова
77
Вывод по главе 2
Итак, сформулированные семь методов развития корпоративной
культуры являются базисом для предупреждения организационных
конфликтов. Разработанные на основе основных проблем построения
корпоративной культуры, они демонстрируют допускаемые ошибки на
разных уровнях эволюции организации: назначение руководителя, подбор
персонала, провозглашение и применение различных ценностей, работа
департамента отдела персонала, внутренняя дезинтеграция, неравенство
структур предприятия и отсутствие преемственности в организации.
Исключение описанных ошибок, работа над ними и применение описанных
выше методов позволят создать благоприятную среду для развития
корпоративной культуры организации и эволюции компании в современных
экономических реалиях.
Причинами возникновения организационных конфликтов являются
субъективные причины, а так же притязания работников, которые не
выполняются. Как уже говорилось ранее, у каждого человека есть свои
представления о том, как должно быть. Все конфликты порождаются тогда,
когда это представление терпит внешнее давление со стороны чего-то, что в
эту схему не вписывается. Затрагиваются ценности человека, вследствие
чего, он пытается их защитить единственным известным ему способом —
провоцирую конфликт. Конфликт этот не исчезнет и не разрешиться, пока
77
Гвишиани 2016 — Гвишиани Д. Al. Организация и управление. М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2018.
332 с. — Gvishiani, D. М. (2016) Organization and management. Moscow. (in Russian)
50
внешний раздражитель будет существовать. Убрать подобный раздражитель
в организации порой невозможно. Кроме того, существует вероятность того,
что система ценностей человека будет деформирована, и раздражитель
перестанет являться таковым. Но, как правило, на подобные метаморфозы
уходят года.
Корпоративная культура, как отмечают Т. Питерс и Р. Уотермен — это
основной столп успешной организации, где сотрудникам комфортно
работать, так как они реализуют свои потребности, знают свои обязанности и
как решать ситуации вызывающие затруднения
78
.
Организационная культура создает внутренний климат в организации,
отношения между начальством и подчиненными, систему моральных
поощрений и штрафов. Организационная культура определяет отношение к
конфликтам, неудачам и взлетам как компании в целом, так и отдельных ее
сотрудников. Организационная культура развивается сама по себе, однако ее
можно направить в ту сторону, в которую нужно организации, путем
создания нужного в организации климата, ценностных ориентиров, традиций
и так далее.
Корпоративная культура способна сгладить конфликты и
предотвратить большинство из них, путем формирования единой системы
ценностей, и четким разграничением обязанностей. Кроме того высокая
корпоративная культура интегрируется в систему поведения сотрудников
фирмы, что тоже способствует сглаживанию конфликтов. Таким образом,
корпоративная культура — положительное явление, способное улучшить
социально-трудовые отношения и минимизировать количество
деструктивных организационных конфликтов.
78
Питерс, Уотермен — Питерс T. Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — Peters. Т, Waterman,
R. In search of effective management. URL: http://www.bikr.ru/ materialy/knigi/menedzhmentknigi (дата
обращения: 25.11.2019). (in Russian)
51
ГЛАВА 3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
ВЛИЯНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ НА ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ
В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Организация и методики исследования
Объект исследования - организационная культура ФГУП «Почта
России».
Предмет исследования – организационная культура и ее влияние на
преодоление кризисных ситуаций в развитии организации.
Гипотеза исследования: организационная культура является
эффективным средством преодоления кризисных ситуаций в развитии
компании.
Методы исследования – анализа, синтеза, психологические методы,
сопоставления, сравнения.
Методики исследования - модель Квина- Камерона и Э.Шейна.
Выборка исследования - в исследовании приняло участие 100 человек,
50 мужчин и 50 женщин, в возрасте от 20 до 50 лет, со стажем работы от 1 до
5 лет.
Для определения уровня организационной культуры на предприятии
были проведены два исследования: по модели Квина- Камерона и Э.Шейна.
По модели Р. Квина и К. Камерона проведено анкетирование с
помощью Вопросника, предназначенного для диагностики организационной
культуры. (приложение 1)
Результаты, полученные с помощью этого Вопросника, наряду с
другими материалами, служат основой для создания программ развития
персонала и организации в целом.
Вопросник состоит из шести разделов. Заполнение Вопросника
происходит в два этапа. В первом этапе участникам анкетирования
предлагается распределить 100 процентов на доли, которым в компании
уделяется больше всего внимания на сегодняшний день. Во втором этапе
52
участники должны предположить, изменится ли расположение руководства в
подходе к организационной культуре компании и в каком соотношении. Для
этого также нужно распределить 100 процентов по вариантам ответа.
При этом участники анкетирования могут как распределять 100
процентов по нескольким пунктам, так и приписать его целиком к одному
ответу на свое усмотрение.
Гипотеза исследования: организационная культура является
эффективным средством преодоления кризисных ситуаций в развитии
компании.
53
3.2 Анализ и интерпретация результатов исследования влияния
эффективной организационной культуры на преодоление кризисных
ситуаций в развитии организации
В данном анкетировании участие приняло 100 работников, средние
результаты опроса представлены в таблицах 1, 2, 3, 4, 5 и 6.
Таблица 1
Результаты ответов на первый вопрос анкетирования
1. Важнейшие характеристики:
В
настоящ
ее время
В будущем
(a)
Наша организация уникальна за счёт своих
особенностей. Она подобна большой семье.
Люди выглядят имеющими много общего.
40
33
(b)
Наша организация очень динамична и проникнута
предпринимательством. Многие люди готовы
жертвовать собой и идти на риск.
20
20
(c)
Наша организация ориентирована на результат.
Главная забота - добиться выполнения задания.
Многим людям присуще соперничество с
конкурентами в достижении поставленной цели.
15
12
(d)
Наша организация четко структурирована и
строго контролируется. Действия людей, как
правило, определяются должностными
инструкциями и формальными процедурами.
25
32
Всего
100
100
По результатам ответов на вопросы первого блока анкеты, можно
сделать вывод о том, что на предприятии требуют четкое выполнение задач и
работы на результат, так анкетируемые отметили в равных долях наличие и
оставили в перспективе соперничество с конкурентами (50%) и четкую
структуру работы (50%).
Ответы о работе предприятия через 2-3 года идентичны с ответами на
сегодняшний день, что говорит о стабильности работы предприятия.
54
Таблица 2
Результаты ответов на второй вопрос анкетирования
2. Общий стиль лидерства в организации:
В настояще
е время
В будущем
(a)
Общий стиль лидерства в организации
представляет собой пример
мониторинга, стремления помочь или
научить.
37
37
(b)
Общий стиль лидерства в организации
служит примером предпринимательства,
новаторства и склонности к риску.
17
13
(c)
Общий стиль лидерства в организации
отличается деловитостью, даже некоторой
долей агрессивности по отношению к
конкурентам и ориентацией на результат.
30
30
(d)
Общий стиль лидерства в организации
являет собой пример четкой
организованности и координации всей
деятельности, а также рентабельности,
основанной на стабильности
производственных процессов.
16
20
Всего
100
100
В вопросе о лидерстве организации участники ответы
преимущественно отмечали долю агрессии по отношению к конкурентам
(90%), а на будущее предположили увеличение доли стабильности процессов
на предприятии с 10% до 40%. По мнению опрошенных, агрессивное
поведение по отношению к конкурентам и ориентация на результат
уменьшится с 90% до 60%.