31
5. Угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками
нормального состояния предприятия является:
а) поддержание платежеспособности
б) исключение обременения предприятия долгами, т.е. превышения
пассивов над активами
19
.
С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как
кризисы стратегии, достижений (результатов) и ликвидности.
Далее рассмотрим классификацию по целям предприятия,
находящимся под угрозой в связи с кризисом. Это позволит в дальнейшем
определить стратегический кризис или кризис стратегий, кризис результатов
и кризис ликвидности.
О кризисе стратегий или стратегическом кризисе речь идет тогда,
когда потенциал развития предприятия (инновационного потенциала),
который мог бы быть использован в течение продолжительного времени,
существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый.
Причины стратегического кризиса различны, к примеру, это упущенное
технологическое развитие, или отставание от него, не адекватная
изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.
Кризис результатов или результативный кризис, или еще возможно его
назвать оперативный кризис, описывает состояние, при котором
предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного
капитала движется к ситуации дефицита баланса, превышения пассивов над
активами. Примером причин вызывающих кризис результатов могут
являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития
предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность
оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в
достаточной мере использовать, для повышения доходов потенциал развития
предприятия.
19
Поляков В.А. «Технология карьеры. Практическое руководство»: - М.: «Наука», 2015. –
С 217.
32
При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков
предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность
уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит опасность
дефицита баланса или превышения пассивов над активами.
Первая фаза - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в
широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового
положения предприятия, сокращение источников и резервов развития.
Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления
(пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического
(снижение издержек, повышение производительности).
Вторая фаза - убыточность производства. Следствием служит
уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в
противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы
находится в области стратегического управления и реализуется, как правило,
через реструктуризацию предприятия.
Третья фаза - истощение или отсутствие резервных фондов. На
погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем
самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация
уже не может быть использована для решения проблемы, так как
отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по
стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на
проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их
неудачи кризис переходит в четвертую фазу.
Четвертая фаза - неплатежеспособность. Предприятие достигло того
критического порога, когда нет средств профинансировать даже
сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим
обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или)
банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению
платежеспособности предприятия и поддержанию производственного
процесса.
33
Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны
нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия,
требующие срочных вынужденных мер
20
.
Причины возникновения кризисов в организации
Организация - это некоторое относительно обособленное структурное
звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления
являются экономическая самостоятельность, организационная целостность
(существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных
информационных структур, возможность выделения для организации
общего результата работы.
В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма,
предприятие, акционерное общество, банк, компания (страховая,
туристическая и др.), а также структурные единицы системы
государственного управления.
Очень важными в решении проблем управления являются следующие
вопросы: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней и
получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса
определяется рискованным изменением самой организации и как это может
быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует
рассматриваемая организация.
Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы
развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами
общественного развития или развития других организаций. Каждая
организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления,
при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей
социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно
воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих
20
Синк Д.С. Управление производительностью. – М., Прогресс, 2017.- С 58.
34
циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и
кризисного развития.
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в
которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть.
Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается
на функционировании отдельной организации, причем для каждой по-
разному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее
деятельности и от экономического и профессионального потенциала.
Это может объясняться многими причинами, среди которых есть и
антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная
экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов
стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.
Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма
благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в
глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть
внутренние факторы развития - такие, как старение технологии,
неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии,
ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-
психологические конфликты, низкий профессионализм персонала,
неудачный маркетинг и многие другие.
Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы
антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и
причины кризиса.
Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в
тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие
организации. Так, анализ показателей производительности труда,
эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности
производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала,
дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут
35
характеризовать положение производственной организации относительно
наступления кризиса.
При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и
относительно установленной рекомендуемой величины (допуски
изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки
времени.
Симптомом кризисного развития может быть, например,
несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие
снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не
всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису.
Симптом - это только внешнее проявление начала «болезни» организации,
но к самой «болезни» -- кризису приводят причины его возникновения.
Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и
факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса
21
.
Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить
следующей цепочкой: причины > симптомы >факторы. Оценивать кризисы
следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным
факторам.
Причина кризиса - события или явления, вследствие которых
появляются симптомы и далее факторы кризиса.
Фактор кризиса - событие или зафиксированное состояние объекта,
или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.
Например, в организации причинами могут быть финансово-
экономические просчеты, общее положение экономики, низкая
квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы
кризиса - появление первых признаков отрицательных тенденций,
устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых
21
Ярных В.И. Организационная культура и ее внедрение на российских предприятиях.
/В.И. Ярных//Справочник по управлению персоналом. – 2018. - №1., С. 42.
36
проблем и другие, и тогда факторами кризиса будут снижение качества
продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая
задолженность по кредитам и т. п.
С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения
кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние
определяют воздействие среды, в которой существует организация, а
возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой
организации. Внешние причины определяются состоянием экономики,
деятельности государства, состоянием отрасли, к которой относится
рассматриваемая организация, а также воздействия стихии.
Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в
устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.
Различают статическую и динамическую устойчивость. Факторы,
влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними.
Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее
принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.
Для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно
обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о
возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами
обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации
служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует
применять на всех этапах существования организации, ибо возможна
ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего
развития или при весьма благоприятной внешней экономической
обстановке.
1.4 Последствия кризиса для организации
В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины,
но и последствия. Результаты наступившего кризиса могут быть
37
различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить
влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации
в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при
сохранении собственников и руководителей или реструктуризация
организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других
условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к
смене собственника и перестройке процесса функционирования
организации.
Однако следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно
приводит к негативным последствиям.
В таблице 2 классифицированы позитивные и негативные последствия,
возникающие в результате наступления кризиса в организации
22
.
Таблица 2
Возможные последствия наступления кризисного состояния
организации
Позитивные
Негативные
1.Ослабление кризиса
2.Усиление кризиса
3.Финансовое оздоровление
организации
(преодоление кризисного состояния)
4.Переход к новому кризису
5.Сохранение организации как
юридического лица
1.Ликвидация организации
(распродажа имущества организации)
2.Реструктуризация (преобразование)
организации
3.Смена собственника
Вообще последствия кризисов теснейшим образом связаны с двумя
факторами: его причинами и возможностью управления процессами
кризисного развития.
Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или
мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него.
Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и
22
Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина –
М.; Юнити, 2015.- С. 311.
38
краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и
необратимыми.
Разные последствия кризиса определяются не только его характером,
но и характером антикризисного управления, которое может или смягчать,
или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят
от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации,
понимания причин и последствий, ответственности.
Наиболее углублено рассматривает последствия кризиса Зуб, А.Т -
доктор экономических наук в книге «Антикризисное управление», он
выделяет не просто конечные результаты, к которым может привести кризис
на предприятии (ликвидация или оздоровление, обострение или ослабление),
но он показывает какие последствия (проблемы или выгоды) будет терпеть
предприятие в течение всего периода преодоления и после, для тех
предприятий, кто более или менее благополучно вышли из кризисных
ситуаций.
Рассмотрим негативные последствия кризиса для организации.
Эффективное антикризисное управление приводит в конечном счете к
укреплению позиций организации в отрасли, повышению ее
конкурентоспособности, повышению качества менеджмента. Однако это
имеет место только в том случае, если кризис успешно преодолен.
Преодоление кризиса предполагает нейтрализацию его негативных
последствий. Типичными из них являются следующие.
Существенно подмоченная репутация. Даже если компания успешно
преодолела кризис, ее репутация в глазах клиентов, поставщиков может
пошатнуться. Обычно репутация бывает испорчена не только у компании, но
и у людей, которые были ответственны за принятие важных решений во
время кризиса. Последние могут быть надолго заклеймены ярлыками типа
«не умеющий решать сложные проблемы» или «тот, при котором случился
кризис».
39
Снижение уровня доверия компании, степени ее надежности в глазах
клиентов. Доверие и надежность являются ключевыми элементами
репутации компании. Создать, сформировать их - сложно, потерять - легко.
Необходимо длительное время для того, чтобы доказать сотрудникам,
клиентам, продавцам и другим стейкхолдерам, что компания надежна, что ей
можно доверять, что она независима. К сожалению, если не управлять
подобного рода кризисами, то имидж компании может быть разрушен в
течение нескольких дней или даже часов. А на восстановление утраченного
в глазах клиентов доверия понадобятся годы и годы.
Утрата лояльности сотрудников. Неуправляемый кризис опасен чаще
всего угрозой быстрой потери лояльности и поддержки сотрудников. Кризис
показывает персоналу уровень подготовленности руководства компании,
умение (или неумение) управлять в сложных ситуациях. Во время кризиса
сотрудники внимательно наблюдают за действиями своих руководителей и
оценивают их.
Снижение объема продаж. Выход из полномасштабного кризиса и
испорченная репутация компании всегда сопровождаются падением объема
продаж. Потребителей, скорее всего, в меньшей степени будут привлекать
продукты и услуги такой компании, и они с легкостью переориентируются
на ее конкурентов. Даже если они сохранят предпочтение товарам или
услугам компании, у них может сложиться предубеждение, что ее
руководство слишком занято борьбой с кризисом и ему не до
удовлетворения потребностей клиентов.
Падение прибыли. Прибыли всегда падают, когда компания
сталкивается с кризисом: неизбежно снижение доходов и рост издержек, так
как антикризисные меры требуют значительного привлечения
дополнительных ресурсов. Если кризисную ситуацию не удастся быстро
взять под контроль, падение прибыли может ее усложнить. Такая угроза
часто требует предупредительных мер.
40
Издержки, необходимые для минимизации ущерба от кризиса. Эти
издержки могут включать привлечение специалистов по антикризисному
управлению или по связям с общественностью (паблик рилейшнз - пиар),
организующих конференции, рассылающих письма потребителям по почте,
проводящих видеоконференции, делающих обзвон по телефонам,
организующих специальные встречи с потребителями, использующих
различные средства связи и т.п.
Снижение уровня производительности труда персонала. Во время и
после кризиса уровень производительности труда коллектива падает. Однако
кризисная ситуация может использоваться и для мобилизации воли и усилий
сотрудников, нацеленных на преодоление кризиса. Важным условием для
этого является умение перестроить систему ожиданий и мотивации
персонала, организовать противодействие слухам, обеспечить большую
информированность персонала.
Сосредоточение основного внимания руководства на путях выхода из
кризиса. Это необходимый элемент антикризисного управления, однако надо
иметь в виду, что неизбежно уменьшение внимания, времени и ресурсов,
направляемых на другие виды деятельности, максимизирующие прибыль.
Преодолеть эту трудность помогает понимание руководством того, что
успешный бизнес всегда должен концентрироваться на действиях,
приносящих прибыль и успех компании.
Изменения в составе менеджмента топ-уровня. В период кризиса
президенты компаний часто лишаются своих должностей по решению совета
директоров. Исполнительный вице-президент, вице-президент, директора,
менеджеры отделов чувствуют себя достаточно уязвимыми, многие из них
начинают поиск новых мест работы, складывают с себя свои обязанности.
Обучение антикризисного управления уменьшает нервозность, обеспечивает
более эффективную работу высшего управленческого персонала, поскольку
дает понимание психологических причин чувства неуверенности и