41
неопределенности, охватывающего значительную часть управленцев
организации.
Изменения в ассортименте товаров или услуг компании. В условиях
кризиса компании нередко производят незапланированные и дорогостоящие
изменения в отношении продуктов и услуг, которые они предлагают на
рынке. Это может быть полное изменение маркетинговой стратегии
продвижения продуктов и услуг или более кардинальные изменения, такие,
например, как ликвидация бренда или уход из определенного сегмента
рынка.
Изменение названия компании. Такая радикальная мера применяется,
если ущерб, нанесенный кризисом репутации компании, не позволяет ей в
дальнейшем успешно функционировать. Она вынуждена формировать
абсолютно новый имидж, новую идентичность. На это крупнейшие
компании тратят миллионы рублей и процесс может занять несколько лет
23
.
Особо следует остановиться на дополнительных издержках и затратах,
неизбежных при преодолении кризиса. Обычно они включают в себя один
или несколько элементов. Прежде всего, это часто неизбежные пени и
штрафы, связанные с понятными в условиях кризиса срывами поставок,
изменениями цен, стремлением всеми доступными силами минимизировать
налоги.
Компания, вступившая в острую стадию развития кризиса, будет
вынуждена прибегать к услугам внешних антикризисных управляющих и
специалистов в области ПР, так как позволить себе содержать в штате на
постоянной основе специалистов по антикризисному управлению могут
лишь крупные корпорации. Однако проще и дешевле привлечь такого рода
специалистов на этапе появления первых признаков надвигающегося
кризиса. В этом случае издержки на разработку антикризисных планов и мер
23
Спивак В.А. Организационная культура. – СПб.: Питер, 2016. – С. 85
42
окажутся менее дорогостоящими, чем издержки на борьбу с возникшим
кризисом.
Другая строка дополнительных расходов, связанных с антикризисным
управлением, определяется необходимостью компании резко активизировать
работу со СМИ. Компания должна информировать и «успокаивать» своих
стейкхолдеров, ей необходимо распространять и предоставлять информацию
о происходящих событиях в выгодном для себя свете, озвучивать свою
позицию, усиленно рекламировать свои продукты и услуги и т.д.
Информация может быть предоставлена в форме пресс-релизов, листов с
конкретными фактами, сообщений об истории деятельности компании,
статей, ориентированных на определенную аудиторию, заказных статей,
новостных видеоотчетов и т.п.
Во время борьбы с кризисом неизбежно возрастают транспортные
расходы. Они появляются из-за увеличения числа незапланированных
командировок, количества встреч с сотрудникам, потребителями,
поставщиками, политическими лидерами, СМИ. К этой группе издержек
относятся и расходы на оплату гостиниц, командировочные и т.п.
Кризисная ситуация побуждает организации повышать уровень
коммуникаций с сотрудниками, потребителями, поставщиками т.д. Поэтому
может возникнуть необходимость в выпуске листовок в виде «вопросов и
ответов», «мифов против фактов» и с тому подобными заголовками для
освещения происходящих событий, возникших проблем и т.п. Исходя из
того, что листовок требуется достаточно большое количество, затраты будут
варьироваться от нескольких тысяч до десятков тысяч рублей.
Очень важно во время кризиса отслеживать, какую информацию об
организации и ее деятельности получают клиенты, поставщики, кредиторы и
т.п. из СМИ. Такая деятельность называется мониторингом СМИ.
Мониторинг СМИ позволяет быстро перестраивать информационную
политику, определить слабые места, антинамопольные мероприятия,
критически оценивая ситуацию и тенденции ее развития.
43
Часто является непродуктивным создание собственных служб
мониторинга, т.к. быстро подобрать квалифицированных специалистов-
аналитиков не просто, а стоимость их труда высока, проще обратиться в
специализированные фирмы, адреса которых можно найти в справочниках
по консалтинговым услугам.
Рассмотрим позитивные последствия кризиса.
В сознании людей в организации и вне кризис, как правило,
ассоциируется с хаосом, деструкцией, неопределенными и в то же время
безрадостными перспективами будущего. Если выход из кризиса не найден,
организация, скорее всего, прекратит свое существование в прежнем виде.
Возможно, она будет расформирована, поглощена или сменит собственника
и др. По всей видимости, это обернется разорением или крушением надежд.
Однако в борьбе всегда есть не только побежденные, но и победители. В
данном случае в выигрыше окажутся новые собственники организации,
которые приложили известные усилия и средства, чтобы добиться введения
процедуры банкротства или снижения рыночной стоимости фирмы, что
позволило выгодно ее приобрести.
Вряд ли можно найти примеры того, чтобы владельцы, менеджеры или
сотрудники организации сознательно стремились к ухудшению показателей
деятельности и способствовали кризису (если только не рассматривать
запрещенные законом случаи умышленного банкротства). Но иногда кризис
может быть благоприятным для предприятия - это возможно, когда он
эффективно контролируется. Попробуем систематизировать такие ситуации
с точки зрения полученных преимуществ.
Рост известности и узнаваемости имени фирмы и ее брендов.
Новые возможности для роста и развития менеджеров. Во время
кризисов некоторые менеджеры не только улучшают свою репутацию, но и
продвигаются по служебной лестнице. Это достигается несколькими путями:
- быстрой реакцией на проблему и четкими действиями,
направленными на ее немедленное решение;
44
- демонстрацией непоколебимой уверенности (но не высокомерия) в
собственной правоте, настойчивости в проведении своего плана выхода из
кризиса;
- проявлением участия и сострадания по отношению к людям,
подвергнувшимся воздействию негативных последствий кризиса (если
компания осложняет жизнь стейкхолдерам, ее глава извиняется за
причиненные неудобства);
- немедленным проведением изменений в организации,
гарантирующих, что кризис больше не повторится или будет протекать в
более мягкой форме, а также своевременным информированием ключевых
стейкхолдеров компании;
- уверенностью в том, что влияние менеджера существенно (это не
означает, что нужно со всем справляться самому, но понимать, что влияние
руководителя растет по мере разрешения проблемы);
- принятием на себя ответственности и конечной вины (если это,
конечно, необходимо)
24
.
Улучшение отношений. Кризисные ситуации не всегда вызывают
непреодолимые проблемы и обостряющиеся отношения между организацией
и ее ключевыми стейкхолдерами, такими как служащие и клиенты. Умелое
управление кризисной ситуацией пре доставляет вам большие возможности
для укрепления связей и нормальных устойчивых отношений с теми, на чью
помощь организация рассчитывает. Однако это произойдет только в том
случае, если руководство предварительно завоюет их расположение и
доверие и будет придерживаться следующей тактики:
- обсуждать ситуацию, детально разъяснять ожидаемые от них
действия и обосновывать их необходимость;
24
Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2016. –
С. 274.
45
- обращаться со стейкхолдерами как с уважаемыми членами команды,
добиваться от них сочувствия и сострадания к трудному положению
компании;
- демонстрировать благодарность за их помощь и поддержку;
- держать их в курсе дела, предоставлять необходимую информацию
для того, чтобы сохранить уверенность в благоприятном завершении
кризиса;
- поддерживать с ними дружеские отношения как можно дольше уже
после кризиса.
Проведение необходимых изменений. Некоторым организациям
необходима перестройка для продолжения существования. Случается и так,
что возглавляющие их люди не осознают, что проблема реально существует,
либо просто не хотят вкладывать силы и время, чтобы ее устранить. Нередко
они надеются, что проблема исчезнет сама по себе. В этом случае весьма
вероятно, что на более поздних этапах развития кризиса придется
предпринимать кардинальные меры.
Некоторые шаги могут вызвать структурные изменения в компании
(сокращение непродуктивно работающих отделов, должностей
специалистов, менеджеров) или продуктовые инновации, если продукт
(услуга) больше не соответствует нуждам потребителей. Кризис способен
стать движущей силой для формирования серии изменений в разных
областях организационной деятельности. Он может обеспечить мотивацию и
побудить руководство организации осуществить необходимые перемены,
которые только укрепят организацию. Печально, что некоторым
организациям нужен кризис, чтобы подтолкнуть их к организационным
инновациям, но именно так часто и происходит.
Таким образом, последствия бывают не только отрицательные, но и
положительные. То есть предприятие может ждать не только ликвидация и
выкуп предприятиями-кредиторами, но и дальнейшее существование и
развитие.
46
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
КОМПАНИИ ООО «ПЕРСПЕКТИВА»
2.1 Характеристика деятельности компании ООО «Перспектива»
ООО «Перспектива» - общество с ограниченной ответственностью. Это
крупная торговая компания, основанная в 1995 году. Численность
работающих данной компании более 200 человек. Предприятие занимается
розничной торговлей продуктов питания. ООО «Перспектива» - сеть
магазинов довольно устойчивые позиции на рынке Тулы.
История компании началась в 1992 году с открытия первого
магазина. На тот момент магазины современных форматов розничной
торговли продуктами питания только появлялись и были в новинку
покупателям, однако интерес к ним рос. Именно поэтому было принято
решение об открытии первого супермаркета, который должен был отличаться
широким ассортиментом, представленном на относительно небольшой
торговой площади, и высоким уровнем обслуживания.
К 2014 году было открыто 4 супермаркета. В том же году было
принято решение объединить данные магазины под единой концепцией
бренда, провести реинжиниринг бизнес процессов и позиционировать сеть
в формате премиум. Параллельно с работой над визуальной концепцией
бренда менеджментом сети были формализованы Миссия и Ценности
компании, прописаны основные политики сети: ассортиментная, ценовая,
закупочная, кадровая. В результате предпринятых действий, сеть стала
развиваться в рамках единой маркетинговой, ценовой, мерчандайзинговой,
закупочной, операционной и кадровой политики, а также единого
внутрифирменного стиля.
Организационная структура ООО «Перспектива» имеет следующий вид
(рисунок 1).
47
Рис. 1. Структура ООО «Перспектива»
К своим базовым ценностям учредители компании относят своих
покупателей. Это выражается в стремлении удовлетворить потребности и
самые изысканные запросы покупателей, предоставляя индивидуальный
подход к каждому клиенту. В компании большое внимание уделяют
репутации на рынке. К сотрудникам относятся как к главной ценности,
независимо от должности и положения. Предоставляются возможности для
постоянной повышения квалификации и роста сотрудников. В компании
высоко ценятся внутренние традиции. А ценности служат направлением для
достижения единых целей. Личная инициатива поощряется,
пропагандируется открытость в отношениях руководства и подчиненных.
Нами была выбрана организация, занимающаяся розничной торговлей
продуктами питания. В составе организации имеются 4 супермаркетов, в
которых заняты около 250 работников. Персонал компании – это группа
людей в возрасте от 18 до 50 лет. Средний возраст сотрудника
«Перспектива» - 28 лет. В организации, в основном, женщины. 80%
сотрудников – иногородние, снимающие в г. Туле жилье. Почти 60%
сотрудников имеют высшее образование.
Собрание учредителей
Региональные
представительства
Региональные
представительства
…
Филиал
Филиал
…
Региональное
отделение
Региональное
отделение
…
48
В нашем исследовании был задействованы сотрудники одного из
супермаркета компании. В исследовании приняли участие 51 человек,
представители самых различных должностей.
Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию
организационной культуры осуществляют три категории специалистов.
Прежде всего - это руководители супермаркетов - именно они являются
основными носителями, создателями культуры. Кроме них, работы,
связанные с организационной культурой осуществляют специалисты-
профессионалы - менеджеры. К третьей категории можно отнести
работников торгового зала супермаркетов. Именно транслируют культуру
людям. Развитием и поддержанием организационной культуры
непосредственно занимаются генеральный директор.
Главная задача, стоящая перед персоналом ООО «Перспектива» -
обеспечение комфорта и удобства для покупателей. В сети огромное
внимание уделяется подбору, мотивации и обучению сотрудников. Высокая
культура обслуживания, ориентация на клиентов и уютная атмосфера
«домашнего» супермаркета являются неотъемлемой частью образа,
к которому стремится коллектив компании. Именно это определяет
кадровую политику, проводимую в сети.
Одним из конкурентных преимуществ ООО «Перспектива» является
наличие сильной организационной культуры, сложившейся внутри
коллектива сети с момента ее основания. Каждый сотрудник, попадающий
в ООО «Перспектива», имеет возможность полностью сконцентрироваться
на выполнении своих прямых обязанностей и гордиться самим фактом
работы в Компании. В Компании понимают и ценят значимость
организационных праздников и спортивных мероприятий, конкурсов для
сотрудников и членов их семей, важность социальной поддержки
сослуживцев в различных жизненных ситуациях, необходимость развития
внутриорганизационных коммуникаций. В ООО «Перспектива» искренне
заинтересованы в профессиональном росте и карьерном развитии
49
сотрудников. Ценится и поддерживается стремление к развитию, готовность
и открытость новому, и предоставляются широкие возможности для
профессионального обучения и роста. Кадровая политика ООО
«Перспектива», полностью соответствует всем законам и нормам
Российского законодательства. Все сотрудники сети работают на основании
Трудовых договоров.
2.2. Исследование построения организационной культуры в компании
ООО «Перспектива»
Процесс формирования организационной культуры связан с
установлением определенного типа отношений между членами организации,
а также между ними и внешней средой. Это нахождение способов
совместной работы и сосуществования. На данном этапе руководителю
необходимо поработать над формированием следующих элементов
организационной культуры.
Первый блок этих элементов связан с внешней адаптацией. К ним
относятся следующие составляющие.
1) Миссия компании ООО «Перспектива» (ее основное
предназначение): зачем мы нужны обществу
2) Будущее компании ООО «Перспектива»: что будет через год, пять
лет, десять
3) Цели компании ООО «Перспектива», отражающие миссию: как мы
будем идти в наше будущее, т.е. конкретные шаги в реализации миссии и
выбор стратегии достижения этих целей.
4) Клиенты компании ООО «Перспектива»: для кого работает компания
5) Партнеры компании ООО «Перспектива»: вместе с кем предстоит
работать во внешней среде
Второй блок элементов связан с внутренней интеграцией.
На формирование организационной культуры, её содержание и
50
отдельные параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего
окружения.
Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в
постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой.
Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие
в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это
происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации
по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя
адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть
сделано. Вторая - это внутренняя интеграция. Как работники организации
решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации
проблемы.
Принятие компанией определённой культуры может быть связано со
спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью
технологических и других изменений, с особенностями рынка,
потребителями и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой
технологии» присуще наличие культуры, содержащей инновационные
ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному
проявляться в организациях одной и той же отрасли, в зависимости от
национальной культуры, в рамках которой функционирует та, или иная
компания.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает,
что последняя является предметом развития и изменений в течение всей
жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых
предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее
постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение
организационной культуры, вращивание основных её элементов в
психологию персонала требует от администрации, руководителей разных
рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии
или проведение структурных преобразований.