52
- выявить особенности восприятия корпоративной культуры и отношений
в коллективе;
- выявить примеры кризисных ситуаций, которые переживали сотрудники
или компания, пока работали данные сотрудники;
- выявить примеры факторов, удерживающих сотрудников в компании и
помогавших пережить сложности в компании.
Инструментом исследования были опросы, которые проводились через
интернет систему - google формы. Исследование было проведено на
следующих категориях сотрудников:
- уволившиеся (11 человек из Компании № 1 и 14 человек из Компании №
2);
- работающие (5 человек, из них 3 – из Компании № 1 и 2 из Компании №
2).
По должностям в оценке приняли участие: директора, руководители,
менеджеры и бизнес-консультанты. Кратко опишем, в чем были особенности
рассматриваемых компаний. Компания № 1 формировалась свои первые 10
лет развития, плавно обрастая элементами рыночной до того, как компания
поглотилась холдингом. Уволившиеся сотрудники дают обратную связь как
раз по тем этапам компании, когда она еще была самостоятельной и часть
сотрудников застала времена слияния, что будет видно в ответах о смутных
временах. Вторая часть опрошенных – это текущие работающие в компании
сотрудники (кто работает более 5 лет), их всего 3 человека. Они помнят
времена расцвета компании, а также все прошедшие кризисы.
Вторая рассматриваемая корпоративная культура – более жесткая, где
основную роль играет Первое лицо, принимая единоличные решения. Как
видно будет из ответов, несмотря на активность сотрудников во время
кризисов, нежелание руководства обратить на них внимание и вкладываться
53
в развитие персонала приводит к тому, что большинство не дорабатывают и
до 2,5-3 лет.
Уволившиеся из компании сотрудники отвечали на следующий перечень
вопросов:
Когда вы пришли, на какой стадии развития была компания:
1. Что вас привлекало в Компанию:
2. Были ли вам понятны миссия и цели Компании:
3. Вы чувствовали, что привносите вклад в развитие
Компании?:
в чем он проявлялся, на ваш взгляд:
4. Как Компания способствовала вашему развитию?
5. Какие у вас были отношения с руководством?
6. Какой стиль управления, на ваш взгляд, был у вашего
руководителя?
а у Первого лица компании?
7. Как на ваш взгляд руководство относилось к
сотрудникам?
охарактеризуйте это отношение не менее чем 3 примерами:
8. Приходилось ли проживать трудные времена в компании?
9. Приведите минимум 3 кризисных ситуации любого
уровня, которые вы застали в Компании:
10. Как вело себя руководство в кризисных ситуациях?
54
охарактеризуйте это поведение не менее чем 3 примерами:
11. Что не хватало руководству, на ваш взгляд?
12. Если с вашей точки зрения руководство поддерживало
дух команды, как оно это делало?
13. Как вы вели себя в кризисных ситуациях?
14. Вы меняли что-либо в подходах к своей деятельности
или в отношениях с коллегами в кризисных ситуациях?
15. Почему вы готовы были проживать кризисные ситуации
в этой Компании, не уходя из нее (что вас держало)?
16. Какие у вас были отношения с коллегами?
охарактеризуйте эти отношения не менее чем 3 примерами:
17. Что вас мотивировало к работе?
18. Что вас держало в Компании последние 3-4 месяца
вашей работы?
19. Какова была причина вашего ухода?
20. Как вы расстались с руководителем?
21. Охарактеризуйте корпоративную культуру Компании не
менее чем 3 примерами
22. Если бы вы были руководителем, что бы вы поменяли в
корп. культуре:
Текущие сотрудники отвечали на те же вопросы за исключением пунктов
18-20.Ниже представлены все подробные ответы всех респондентов, без
искажений. В данной работе важно передать истинные факторы, поэтому
55
были убраны только одно-два грубых выражения относительно
руководства. Сначала посмотрим, как сотрудники оценивали уровень
корпоративной культуры обеих компаний. И начнем с Организации
Времени. Здесь число опрошенных было следующим: 10 человек,
покинувших компанию, и трое работающий сейчас сотрудников.
Среди факторов, которые заинтересовали сотрудников при
вступлении в компанию были отмечены следующие:
сфера деятельности компании и интересная тематика, основатель
компании и непосредственный руководитель, область работы и
возможность развиваться, совпадение функционала с целями развития,
интересный план развития и рынок, наличие перспективы для развития, а
также престижная составляющая организации и профиль клиентов,
известность компании, благородная миссия и возможность поработать с
гуру (владельцем бизнеса и спикером).
Всем сотрудникам и руководителям были понятны миссия и цели
компании. Почти все опрошенные (кроме одного, затруднявшегося
ответить) написали, что чувствовали свой вклад в развитие компании.
Среди ответов:
создание методологии консалтинга, новых тренингов,
администрирование функции консалтинга, продажи проектов, написание
книги, разработка новых курсов, выполнение своих трудовых функций для
образовательных организаций, достойное представление «лица» компании,
участие в новых проектах, разработка новых продуктов, развитие
методологии, реализация консалтинговых проектов, привлечение новых
клиентов, предложение полезных идей, развитие персонала (встречи с
клиентами и умение сотрудников продавать), качество выполняемой
работы, оптимизация рабочих процессов внутри компаний-клиентов,
ощущение востребованности коллегами, работа хорошо оценивалась
внутренними и внешними клиентами, постоянные новые идеи, применение
структурного мышления в оформлении документов и анализе, участие в
56
развитии процессов, хорошее выполнение обязанностей и хорошие оценки
по KPI, участие в продажах.
На вопрос о том, как компания способствовала развитию сотрудников,
сотрудники приводили следующие примеры:
обучение, карьерный рост, рост зарплаты, личный вклад в руководителя
Генерального директора и разрешение от него творить, внутреннее обучение
по направлению дистанционного обучения, опыт работы с особенной
аудиторией (развитие коммуникационных навыков), самодисциплинина,
повышение самооценки, интересные и новые проекты, PR, обучение,
поддерживающая среда, опыт, участие в тренингах, получение качественного
опыты переговоров, продаж и делового дресс-кода, хороший портфель
имиджевых клиентов, совместные обсуждения, открытые тренинги, общение
с полезными экспертами, необходимость проведения тренингов, участие в
продажах и ведение переговоров и проектов.
Отношения с руководством оценивались сотрудниками как
уважительно-рабочие, ровные, открытые, с пониманием, доверительные,
было чему у руководства поучиться. А сам стиль управления оценивался
как партнерский, поддерживающий, демократичный, направляющий-
стратегический, командный, регламентирующий. Правда иногда были ответы
«спонтанный, нерациональный, реактивный», что было связано с
переломным периодом работы в компании этих сотрудников. Оценка
Первого лица компании неоднозначная: у консультантов и менеджера по
продажам – авторитарный, даже монархический (они были далеки от
принятия решений), а у руководителей и консультантов, близких к директору
– это демократический, поддерживающий и стартаповский, авторитарно-
вдохновляющий.
Отношение руководства к сотрудникам последние оценивали как к
профессионалам, «по-разному», лояльно, нормально, хорошо, слышало,
57
развивало, вкладывалось в том числе подарками, относилось как ко взрослым
людям. А сотрудники, которые недолго работали в компании или попали в
кризисное время, оценили следующим образом:
- как к инструменту получения прибыли.
- без заинтересованности, не ценя
- как к элементам системы, которые можно поменять
- перекосы тоже были.
Как проявлялось отношение руководства к сотрудникам:
- премии, наказания, корп.выездные мероприятия, кого-то увольнял;
- проведение стратегических сессий, матрица грейдов, регулярное
обучение;
- в случаях конфликтных ситуаций преподавателя с обучающимися,
руководство придерживалось стороны преподавателя (кроме совсем уж
вопиющих случаев, конечно, но таковых у нас и не было); поддерживало
морально в периоды высокой нагрузки; всегда шло навстречу потребностям
сотрудников (по возможности, конечно);
- возможность удаленной работы, поддержка физическая и моральная,
снисхождение, в виду социально-психологических факторов;
- иногда платили з.п. вовремя, иногда нет;
- непредсказуемое управление в ротации кадров, задержка выплат,
эмоциональное давление;
- руководство вело себя честно (когда говорило о возможных
трудностях);
- руководство заботилось о сотрудниках (были корпоративные
мероприятия);
- руководство обучало сотрудников (обучение новых консультантов);
- руководство давало свободу действий (можно было реализовывать свои
проекты, методические разработки);
58
- подвержен слухам и слабость к лести людей;
- отсутствие эмпатии, «незаменимых нет»;
- упор на максимальную эффективность использования рабочей силы, без
оглядывания на эмоциональное восприятие;
- отсутствие желания удержать любого из сотрудников;
- нелогичная система мотивации торговли, с отсутствием упора на
професиональность торгового отдела.
Текущие сотрудники оценивали работу на первом этапе развития
компании, когда была в большей степени семейно-клановая культура,
следующим образом:
- спрашивает совета и прислушивается к рекомендациям;
- учит других на своем опыте и учится у других на их опыте;
- разделяет зоны ответственности и не боится ее передавать другим;
- мой руководитель сделал мне два крупных рабочий подарка, отпускал
работать в удаленном режиме за хорошую работу, отпускал в отпуск на
нужное время.
Следующие примеры кризисных ситуаций были приведены
сотрудниками компании:
- кризис становления, кризис финансовый в стране, слияние компании в
холдинг;
- прохождение кризиса 2008 года, приход нового директора, продажа
компании;
- аккредитации, увеличение нормативов по публикациям, постоянные
усиления требований и изменения шаблонов рпд и умкд (бумаг много
писать, и все больше с каждым годом...);
- экономический кризис 2013г. (им было оправдано сокращение премии в
два раза);
- отсутствие занятости, пассивное отношение первых лиц 2016г- 2017;
- отсутствие проектов, проблемы с продажами продуктов;
59
- нехватка денег и не выплаты, привлечение к работе не опытных
специалистов, управленческие ошибки;
- было мало клиентов;
- было много работы;
- ситуации со "сложными клиентами";
- псевдокризис, кризис, продажа компании;
- распределение рабочих мест и ноутбуков по одному на двух
сотрудников;
- отсутствие работы, при этом - много свободного/незанятого времени,
при постоянном заработке;
- заработок постоянен, но не индексирован, после падения рубля по
отношению к другим валютам доход упал в 2 раза и ни разу не увеличился;
- после начала возрождения компании - персональная доходность
осталась на прежнем уровне, при этом нагрузка возросла;
- когда случился на рынке кризис и резко уменьшили размер бонусов,
когда пришел новый руководитель для внедрения новых изменений в
культуру и процессы;
- консультант не сообщил о дополнительных договорённостях с
клиентом, оплата задерживается;
- переезд в новый офис;
- продажа компании другому собственнику.
О том, как действовало руководство в кризисных ситуациях
сотрудники говорили так:
- действовало, придумывало способы - новые продукты, акции,
мероприятия, оптимизация...;
- адекватно, проводя регулярные планерки, меняло линейку продуктов и
тактики продаж;
- уверено, вовлекало сотрудников в разрешение кризиса, проведение
страт сессий, внесение личных сбережений для выплаты зарплат,
сохранение костяка организации;
60
- работало, высасывали из пальца задачи, мотивировало, защищало и
отстаивало интересы сотрудников.
Во время кризиса поглощения компании сотрудники отмечали:
- туманно, не давало четкого ответа по дальнейшим шагам развития
компании, не давало четкого ответа по графику фин.выплат;
- работа с персоналом, не выплаты, найм не опытного персонала;
- по-разному, не считаясь с персоналом;
- спокойно, руководство держало в голове результат (к чему стремимся)
и говорило о своем видении сотрудникам;
- проводили совещание перед важными мероприятиями, делегировали
все задачи;
- недальновидно, нежелание развивать новые направления;
- не всегда логично, ужесточение временных регламентов рабочего
графика, нежелание мотивировать сотрудников на увеличение собственных
продаж, нежелание заменить не квалифицированного руководителя отдела
продаж;
- не всегда прислушивалось к сотрудникам, собирало всех на общие
собрания и говорило о кризисе и ситуации, о верности ценностям;
- на поставленные вопросы не реагирует, принятые решения отменяются
или игнорируются, фокус внимания переориентируется на другие задачи;
- когда пришел новый директор Главный передавал всю инициативу в его
руки, не слушая коллектива, закрывались интересные внутренние проекты
развития.
А сами сотрудники в кризисных ситуациях рассказывают о своих
действияхи состоянии следующим образом:
- боролись за результат, действовала по ситуации и возможностям,
ускорялась, улучшалась, развивалась;
- спрашивали совета у первого лица;
- брались и делали, переделывали, делали заново, надо держаться
вместе... старались помогать побольше друг другу;
61
- учились новому, не проявляя инициативы;
- пытались понять, что это значит для них и выбирали стратегию;
- искали альтернативные варианты, долгосрочно планировали;
- старались переключиться с переживаний на конкретные действия;
- брали инициативу, устраивала мозговой штурм с коллегами;
- предлагали новые направления, работали напряженнее,
(данный сотрудник отметил, что ушел в дальнейшем из компании и это
подтверждает, что когда работа становится напряженной и стрессовой долго
нельзя выдержать);
- руководствовались собственным видением ситуации, придерживаясь
рамок установленных руководством, старался перенимать эффективный
опыт коллег;
- сначала действую на предотвращение последствий, потом переживаю
ситуацию;
- больше общалась с сотрудниками, спрашивала их мнения и вместе
формировали стратегический "отпор" ситуациям;
- сосредоточенно, но если понятно, что делать, то проще, развиваюсь,
сохраняю персонал;
- пытались реагировать.
Как сотрудники ощущали поддержку от руководства:
- совместно принимали решения, советовались, прислушивались к
мнениям;
- стратегические сессии, выезды, планерки;
- неформальные встречи с чаепитиями (реально, только чай и
вкусности!), разговоры по душам, чисто по-человечески, совместные
поездки, экскурсии - все это было; ощущение семьи, где от тебя не только
требуют, но и готовы выслушать и помочь - да, это было;
- гибкое отношение к рабочему графику;
- общее не поддерживалось;
- в отделе - путем командной работы;