72
- проводил индивидуальное обучение, аналитические собрания,
высказывал свою точку зрения, как улучшить продажи (про руководителя
отдела);
- периодически повышают оклад успешных сотрудников, повышают в
должности успешных сотрудников, изредка выражают благодарность
публично;
- задержка бонусов, отсутствие налаженнной коммуникации между
линейным персоналом и управленческим составом.
Следующие кризисные ситуации были отмечены респондентами:
- иногда задерживают выплату бонусов, очень редко, но могут задержать
и выплату зарплаты, могут сгоряча уволить очень продуктивного и
успешного сотрудника;
- оптимизация сотрудников, задержка зп, задолженность по бонусам;
- отсутствие инструментов решения любых задач, никакая мотивация,
безпросветная бесперспективность;
- организация каждого форума компании была кризисной ситуацией;
- задержки зп, массовые набор и увольнения параллельно;
- финансовые трудности, удар по имиджу компании по итогам
проведенного мероприятия.
- огромные организационные недочёты на самых резонансных событиях,
происходившие регулярно, несколько раз создавались ситуации в которых
события находились на грани срыва из-за большого количества
нереализованных билетов, невыплата сотрудникам бонусной части их
зарплат в течении 3-х месяцев;
- финансовая нестабильность, плохая организация мероприятий ,
которые мы продавали , некомпетентность сотрудников занимающие
высокие должности;
- задержка бонусов, сокращение штата, высокая конкуренция;
- не выплачивались бонусы за продажи, директор деморализовал
"мотивационными" речами;
73
- иногда задерживают выплату бонусов, очень редко, но могут задержать
и выплату зарплаты, могут сгоряча уволить очень продуктивного и
успешного сотрудника;
- оптимизация сотрудников, задержка зп, задолженность по бонусам;
- кассовый разрыв;
- экономический кризис;
- задержка выплаты зарплаты;
- низкая мотивация сотрудников.
Как действовало руководство в кризисных ситуациях:
- проводит аттестации сотрудников и оптимизирует бюджет, иногда
меняет топ менеджеров;
- нейтрально, просит понять и подождать;
- они заняты собой, даже вспоминать не хочется;
-хаотично, пытались исправить всё в последний момент; не просчитали
какое количество понадобится синхронных переводчиков, батареек для них;
- постоянные проблемы с рассадкой;
- замена программы, спикеров в последний момент;
- устойчиво, в поиске решений, проводились собрания для обсуждения
оптимальных решений, оперативная обратная связь на конкретные запросы
от подчиненных, личные комментарии в социальных сетях с ответственным
заявлением;
- крайне непоследовательно, хаотично, решая сиюминутные проблемы,
возникшие по их недосмотру ранее, создавали предпосылки для огромных
репутационных потерь в будущем. Демпинг цен - распродажа билетов,
постоянные акции к месту и не к месту, нежелание прислушаться к
конструктивным предложениям и устранить внутренние проблемы
компании, перекладывание ответственности на рядовой персонал;
- вышестоящие руководство не поддерживало обратную связь с
сотрудниками в этот моменты, бездействие, нежелание слышать
74
сотрудников, накаливание внутренней обстановки с помощью других
ситуаций и поручений;
- поддерживали боевой дух, подсказывали и направляли; при задержке
бонусов шли навстречу и согласовывали выплаты в индивидуальном
порядке; при сокращении штата стояли за каждого менеджера, в условиях
высокой конкуренции учили преподносить наши конкурентные
преимущества и опережать конкурентов;
- нервно, хаотично, не структурировано. многочасовые совещания, целью
которых было унижать подчинённых. увольнения без выплат;
- мотивировал на дальнейшую работу, старался снизить уровень негатива
в коллективе, регулярно проводились собрания с обсуждениями, как
действовать дальше; давался личный пример; поднималась атмосфера в
команде;
- руководство в кризисной ситуации проводит аттестации сотрудников и
оптимизирует бюджет, иногда меняет топ менеджеров. при мне в одной из
компаний холдинга сменилось 5 генеральных директоров, каждый
следующий был лучше и компетентнее предыдущего, меняли
руководителей департаментов продаж, если продажи падали, вводили новые
должности топ менеджмента, там , где наблюдалась стагнация;
- нейтрально, просит понять и подождать. В компании мало денег,
менеджеры не продают, поэтому и за задерживаем и т.д.;
- активно искало решения;
- быстрое выравнивание ситуации;
- позитивный настрой.
Как руководство поддерживало дух команды:
- кричал громче и бил грушу на общем собрании;
- дух команды никак не поддерживался;
- "неслось на скорости, не жалея калош";
- только совещания с совместным поиском решений;
75
- слабые попытки были - с помощью "пылких" речей, которые были
призваны поднимать боевой дух и мотивацию... Но они быстро потеряли
свою прелесть так как обещания не выполнялись со стороны руководства;
- вышестоящее не поддерживало. Непосредственное начальство
устраивало тимбилдинги, дополнительно мотивировало как словестно так и
бонусами различными, прорабатывало проблемные места в нашей работе;
- своей харизмой;
- проводил собрания, личные беседы, неформальные встречи (про
руководителя отдела);
- руководство сохраняет сотрудников, пропитанных духом Компании,
остальных со временем увольняет;
- проводит летучки, планёрки, предлагает стратегию развития.
Индивидуальные встречи с менеджерами;
- харизмой.
Что не хватало руководству:
- умение слышать;
- вспомнить что бизнес это в первую очередь люди;
- не умели продумывать разные варианты событий, не уделяли внимания
деталям;
- образования;
- структурного изложения официальной позиции компании и описания
шагов (прозрачности действий для всех сотрудников);
- не хватало стратегического мышления - именно стратегического
менеджмента, зачастую возникало ощущение что большинство решений
принимается буквально на ходу без должного просчёта вероятностей и
взгляда на то как те или иные действия отразятся в будущем на компании;
- не хватало правильного понимания того, какие люди должны быть на
каких местах - в итоге зачастую на нужных, ключевых точках находились
люди абсолютно незаинтересованные в командной работе, что отражалось
конечно на внутренней атмосфере;
76
- не хватало знаний базовых по менеджменту - а именно знаний в
создании нужной среды в организации, которая бы способствовала
эффективности - в итоге были созданы регламенты заставлявшие людей
работать не на привлечение новых клиентов и продажи а на удержание
старых;
- умение слышать и слушать коллектив и принимать активные меры для
устранения недочётов;
- согласованности действий между подразделениями;
- РОП замечательный, остальным представителям не хватало понимания
сотрудников;
- не хватает более жесткого KPI для сотрудников по СМАРТу;
- уверенности, поддержки и твёрдой позиции (про руководителя отдела).
Как поступали сами сотрудники в кризисных ситуациях:
- плюнула и ушла, самоуважение сработало, создала микроклимат в
своём коллективе;
- оперативно приступала к решению вопросов;
- в первое время была растеряна. адаптировавшись принялась тушить
пожары в поле моей деятельности, старалась адаптироваться под
изменяющуюся среду;
- иногда хаотично, кризисные ситуации способствовали умению
концентрироваться и расставлять приоритеты;
- с максимальной отдачей и полной выкладкой - задерживался,
приходил в выходные, решал проблемы клиентов, в отношениях с
коллегами ничего не менял, в отношении к работе - в обстановке
максимальной загруженности, конечно же начинал распределять задачи
по важности и приоритетности, вкладывал больше времени и энергии в
работу;
77
- просто продолжала работать, давала обратную связь руководителю ,
чтобы постараться изменить ситуацию; мы были более сплоченной
командой , работали больше, делились опытом, находили лучшие
решения;
- вставал на сторону руководителя и продолжал работать; понимая зону
ответственности, работал в усиленном режиме;
- полагались на РОПа, так как доверие к нему было очень высоким,
применялись новые для меня техники и методы продаж, внутри
коллектива все было хорошо;
- увеличиваю KPI, строже подхожу к подбору, больше времени трачу
на собеседование, увеличивая время мотивации: более глубокой
презентации Компании, в кризисных ситуациях стараюсь более терпимо
относится к Коллегам;
- вначале паника, потом выключаю эмоции и смотрю на ситуацию со
стороны, в этот момент приходит осознание решения проблемы; далее
мозговой штурм, решение коллективного ответа, индивидуальная работа ;
- спокойно терпел и пытался сделать всё от себя возможное;
- работал без перетирания негатива;
- продолжали работать, настраивал сотрудников на скорейшее
выравнивание ситуации.
А среди причин, почему сотрудники готовы были переживать с
компанией кризисы, отмечались:
- коллектив, команда (пять ответов);
- уважение к первому лицу компании;
- желание запустить проект;
78
- неплохие деньги;
- опыт;
- интересные события и спикеры;
- вера в лучшее;
- руководство, миссия компании;
- идеология компании и перспективы развития;
- компания всегда быстро выходит из кризисных ситуаций и всегда
возвращает долги;
- отсутствие альтернативы;
- Доверие руководству на стабилизацию ситуации.
Отношения с коллегами характеризуются как: рабочие, нормальные,
дружеские, хорошие, прекрасные, доверительные, заботливые, теплые,
близкие без панибратства, отличающиеся взаимовыручкой, общим
времяпрепровождением, отзывчивостью, умением прийти на помощь,
доверием. Что еще можно добавить из ответов участников:
- могли делиться любыми мыслями друг с другом, отсутствовали
интриги;
- в группе царил позитив;
- делился профессиональным и жизненным опытом;
- помогал в трудных ситуациях;
- иногда вместе отдыхали, держались вместе, прикрывали друг друга,
помогали с продажами, , договаривались на берегу о различных спорных
ситуациях. доверительный до того уровня, который соответствует
психотипу Коллеги;
79
- с некоторыми коллегами много лет поддерживаю переписку:
поздравляю с Днями рождения, с некоторыми обмениваюсь книгами в
электронном виде по интересам (в основном здоровый образ жизни,
здоровое питание, духовное развитие через повышение уровня сознания,
некоторых консультирую по работе в 1С;
- дружный коллектив в департаменте, внутри отдела, хорошие
взаимоотношения с рядом руководителей других дп, и других отделов;
- системный подход;
- оперативное исполнение;
- не подводил.
Мотивация к работе проявлялась во внутренних убеждениях,
команде, помощи и облегчении выполнения задач менеджерам своего
департамента, выполнении задач и ответственности за людей, интересных
проектах, желании помочь клиенту поменять свою жизнь, получить
нужные знания для его бизнеса, заработать деньги, не подвести команду,
новые знания и новые проекты. И даже самого руководителя отдела
продаж отмечали как мотиватора для сотрудников. А также:
- сама интересная работа;
- желание быть лидером в отделе;
- гордость за приглашенных интересных кандидатов, успешно
продвигающих Компанию потом многие годы;
- итоговый результат, финансовая составляющая и развитие;
- дружественные и доверительные отношения к руководству;
К этому стоит добавить, что причиной работы в компании долгое время
сотрудники отмечали в том числе вера в руководство и коллектив и цели
80
проекта, правда это был единственный плюс. Остальные ответы были менее
позитивные – держали долги, точнее опасения что могут не выплатить после
ухода и надежда что может быть все поменяется к лучшему.
Как сотрудники ощущали поддержку от руководства:
- обещаниями, только обещаниями;
- проводили обучающие игры, проводили вместе праздники;
- мотивационными программами и интересными проектами;
- поддерживало. Спокойно, в некоторых ситуациях был уместен юмор, в
некоторых строгость;
- кричал громче и бил грушу на общем собрании;
- дух команды никак не поддерживался;
- "неслось на скорости, не жалея калош";
- только совещания с совместным поиском решений;
- слабые попытки были - с помощью "пылких" речей, которые были
призваны поднимать боевой дух и мотивацию, но они быстро потеряли
свою прелесть, так как обещания не выполнялись со стороны руководства;
- вышестоящее не поддерживало, непосредственное начальство
устраивало тимбилдинги, дополнительно мотивировало как словестно так и
бонусами различными, проработывало проблемные места в нашей работе;
- своей харизмой;
- проводил собрания, личные беседы, неформальные встречи;
- развитие и обучение сотрудников, совместные мероприятия и
сплочённый коллектив.
Организационную культуру компании сотрудники описывали
следующим образом:
- агрессивная, неоткрытая, все время приходится все заново объяснять
(т.к. часто меняются люди), неясны процессы, очень долгое принятие
решений, понижение твоего статуса;
- стремление к достижению результата;
81
- вежливое отношение, оперативность решения задач, множественные
поощрения;
- корп.культура достаточно демократична: Первые лица проводят
совещания, на которых все могут высказать мнение, дать предложение;
принцип доверия- нет сложной системы контроля, в этом есть минусы и
плюсы, я надеюсь, что это доверие; принцип открытости- мы можем
свободно обмениваться информацией, обсуждать продукты, инициировать
совещания; доступность обучения- если ты хочешь попасть на какую-либо
программу, обучиться чему-то, модно обсудить с руководством и вперед;
- полное отсутствие таковой;
- корпоративная культура напускная, настоящей искренней
корпоративной культуры нет;
- культура выработки человеческого ресурса;
- агрессивная коммуникативная среда, высокая интенсивность задач, в
норме ненормативная лексика, отсутствие прозрачности процессов и
информации;
- агрессивная, эффективная только на краткосрочных дистанциях,
токсичная для любого желающего работать не только для средств, но и для
идеи;
- ее нет;
- безалаберность; каждый сам за себя; микрокультура в культуре;
- развитие продвижение Бренда Компании на мировом уровне,
повышение качества услуг, стремление быть первым в мире во всем;
- ее особо нет;
- хватай, беги, кидай;
- ценность в виде лозунга - образование в массы;
- традиции - корпоративный факультет НТБ;
- корпоративный стиль - брендовая одежда.
А эти вопросы отметили сотрудники к улучшению: