62
- мотивирующие планерки каждое утро;
- игрой в покер;
- внедрение соревновательной составляющей в виде награды за лучшую
продажу;
- приказным порядком;
- совместными мероприятиями, подарками;
- проводились квартальные и годовые отчетные собрания;
- дух поддерживался ясной политикой компании, достаточно прозрачной
работой и показателями;
- каждый мог отметить главное событие для компании.
Обращу внимание и на то, что все сотрудники расстались со своим
руководством в позитивно-нейтральном плане («на дружеской ноте»). А
часть сотрудников отметила последствия кризисных ситуаций, такие как
непонимание общей стратегии и своей роли, финансовые проблемы.
Некоторые отметили личные причины, такие как: «наплевательское»
отношение руководства к моей позиции и человеческий фактор. А также
отмечалось:
- неудовлетворенность зарплатой, наличие потолка, нелогичность
мотивационной схемы;
- расширение функционала;
- семейные вопросы.
Что было мотиватором для преодоления сотрудниками кризисных
ситуаций:
- отношение руководства, новые идеи и их реализация;
- верность миссии компании;
- не бросать товарищей;
- отношение руководства;
- команда и отношения;
- коллектив и возможности PR;
- отличный коллектив;
63
- иногда любой кризис больше в мозгах, чем на самом деле, надо дело
делать и я каждый день шла на работу с желанием развивать и развиваться;
- хорошая команда;
- держался до тех пор пока считал что уход из компании будет иметь
более критичные последствия, нежели продолжение работы в ней;
- мой внутренний коллектив;
- доверие к ситуации, интерес что будет дальше, желание принять
участие в развитии процессов и компании;
- привычка, хотелось посмотреть какие будут изменения.
Некоторые сотрудники на ключевых позициях ушли в момент, когда
компания была продана, как отметил один из них – «когда ушел гуру, я
тоже уволился». Из вышеописанных примеров можно сделать важный
вывод – коллектив и крепкие доверительные отношения между коллегами
являются мощным инструментом сохранения команды в кризис. И в
подтверждение этому описание отношений в коллектива сотрудниками:
хорошие, дружеско-деловые, профессионально-панибратские, дружные,
дружеские, отличные, позитивные.
Как отмечали сотрудники, их объединяло следующее:
- работали, отдыхали, радовались и грустили;
- регулярные планерки, регулярные выпивки вечером, иногда оргии,
чего уж там;
- подменяли друг друга при необходимости; поддерживали морально не
только в рабочее время и по рабочим моментам - можно было поделиться
своими переживаниями; в том числе и личными - и тебя понимали,
поддерживали, а это иногда бывает очень важно;
- поддержка физическая, моральная, совместный ланч, отношения вне
работы;
- совместные посиделки, общение на не рабочие темы, подарки друг
другу;
- планерками, сессия и не формальным общением;
64
- мы были готовы прийти друг другу на помощь, много общались на
несвязанные с работой темой, продолжили общаться и после работы;
- поход в храм, совместные дни рождения в коллективе, встречи в кафе;
- дружба, товарищество, поддержка;
- мы, часто общались в нерабочее время, продолжили поддержание
контакта после ухода из компании, общение с коллегами оставляло только
позитивное настроение;
- общий интерес, сплоченность, дополняемость друг другом, доверие,
теплота, душевность;
- взаимоподдержка, общие мероприятия, слышание друг друга, помощь в
том числе материальная.
Саму корпоративную культуру компании Компании № 1 сотрудники
описывали следующим образом:
- надежность, доверие, энергичность-динамичность, инициативность,
командность, поддержка ;
- сплоченность, единомыслие, ответственность;
- результат, развития, эффективность;
- строгие требования (но это спускаемое свыше), почти семейные теплые
отношения внутри коллектива;
- пунктуальность, мобильность, коммуникабельность;
- четкая отчетность по задачам - бюрократия, возможность договориться
по графику и задачам – гибкость;
- авторитарное управление основанное на личном видение;
- нацеленная на результат, открытая, креативная;
- игра в покер, совместное время провождение после работы, лояльность и
клиентоориентирование;
65
- страх перед ГД, дружба внутри коллектива;
- строгий упор на придерживание пропагандируемым принципам,
качественное проведение встреч, ведения переписки, календарей и так далее.
Дополнительные поддерживающие факторы можно найти и в ответах про
основную мотивацию к работе (в том числе факторы, способствующие
сохранению рабочего места сотрудником):
- интерес, понимание, поддержка;
- миссия компании, возможность развиваться;
- возможность работать со студентами, реализовывать свои идеи (на мои
дистанционно-онлайновые эксперименты руководство прикрывало глаза,
разрешая поэкспериментировать с первокурсниками);
- вера в возвращение старого функционала компании и меня в ней;
- интересные задачи;
- перспективы ввода своих продуктов;
- возможности развития;
- отзывы клиентов, рост на глазах моих сотрудников, коллеги;
- интерес задач;
- финансовая составляющая, получаемый опыт и уровень клиентов;
- интерес, потребность других во мне;
- интерес, новые функции, постоянное развитие и доступ к базам знаний,
общение с экспертами;
- гибкий график, возможность пробовать новые функции;
- коллектив (2 раза);
66
- стабильная и интересная работа;
- проекты;
- надежда на улучшение, привычка;
- доверие к ситуации, интерес что будет дальше, желание принять участие
в развитии процессов и компании;
- возможность достигнуть собственной цели;
- коллега пишет письмо — я отвечаю;
- коллега приглашает на встречу через календарь Outlook — я принимаю;
- коллега просит совета — я помогаю;
- фоллоу-ап, очень полезная практика фиксации договорённостей по
почте;
- прозрачность планов сотрудников через календари Outlook;
- выезды на природу и чемпионаты по покеру.
Видение сотрудников по изменению компании:
- больше самоуправления;
- побольше четкости в постановке задач, сделать цели и задачи более
понятные для исполнителей;
- ввела бы корпоративы, совместный отдых, работа 2.0;
- больше открытости о планах развития компании;
- более уважительное и лояльное отношение к людям, которые работают
на тебя;
- структурное мышление;
67
- вовлечённость в работу сотрудников, принятие идей, возможности для
реализации новых проектов;
- сделал бы упор на качественное развитие сотрудников, и на их
качественный и финансовый рост, на "привязывание" сотрудников к
компании и на их личный интерес в развитии компании;
Теперь рассмотрим организационную культуру второй компании, более
крупной бизнес-структуры – Компании № 2 (в которую и произошло
поглощение Компани № 1). По описанию ниже мы в последствие сделаем
вывод по уровню корпоративной культуры. В опросе приняли участие 14
ушедших из компании сотрудников и двое текущих сотрудников.
Среди факторов интереса сотрудников прийти работать в компанию,
были отмечены:
- имя, масштаб, проект;
- известность, обучающие программы личностного роста, известные
тренеры;
- возможность получить опыт от первоисточников;
- известный бренд, направление деятельности, масштабные проекты;
- бизнес - образование, возможность развития как продавца, посещение
интересных событий; возможность неплохо зарабатывать;
- масштаб, крутой продукт;
- рекомендации друзей;
- необходимость работать;
- понравилось работать с сотрудниками и руководством;
- бренд, мероприятия, организуемые холдингом, интересная сфера;
- личное и профессиональное развитие;
- молодой коллектив.
68
Не до конца всем сотрудникам понятны миссия и цели компании и не
все чувствовали, что вносят вклад в развитие компании, но примеры все же
привели:
- я "бегала" и "тушила пожары";
- деньгами;
- создание нового направления бизнеса;
- в хорошем уровне продаж, развитие клиентской базы и укреплении
лояльности клиентов к бренду, максимальная отдача сил в рамках событий;
- расширение и утепление клиентской базы, обучение новых
сотрудников;
- постоянное увеличение продаж и организация новых подходов к
продажам продуктов и расширения клиентской базы;
- стараюсь приглашать самых лучших, проактивных специалистов из
требуемой области компетенций и опыта;
- я непосредственно влияю на формирование подструктуры отдела
продаж, его эффективности, но политика компании и стратегия развития в
целом;
- признание коллег.
О том, способствовала ли компания развитию своих сотрудников,
последние пишут следующее:
- возможность участвовать в программах компании;
- развитие организационных навыков, умение расставлять приоритеты
при большом объеме задач, поиск оптимальных решений при реализации
задач;
- проведение внутреннего обучения по продажам, возможность увидеть и
услышать большое количество бизнес - спикеров, предоставляла
возможности практиковаться и зарабатывать на результатах этой практики;
- появились новые компетенции в сфере продаж, знания благодаря
посещению обучения и мероприятий компании;
- всесторонне поддерживала инициативы и идеи;
69
- проводила обучение для сотрудников, в т.ч. индивидуальное;
- посещаю тренинги и форумы компании, обучаюсь английскому языку
за счет компании;
- интересный формат мероприятий, интересные кейсы, нестандартные
мероприятия;
- интересные и новые задачи;
- доступные лекции.
Из негативных отмеченных сотрудниками примеров:
- никак;
- стихийно - новые зоны ответственности, без сопровождения и
поддержки;
- полное отсутствие взаимосвязи от высшего руководства.
Отношения с руководством несколькими отмечены как отрицательные
(«их не было», «плохие»), одним – нейтральные, и остальные сотрудники
отметили как «хорошие» и «демократичные». В том числе один сотрудник
высказался, что они не были доверительными. Под руководством в данном
случае понималось непосредственные управленцы данных сотрудников, а не
Директор компании.
Расставание с руководителем было почти у всех отрицательным.
Отмечалось, что руководство не учится на своих ошибках, рушились
надежды, подрывалась мотивация. Однако были и другие причины ухода –
желание развиваться и идти дальше, предложение от другой компании на
лучших условиях.
Стиль управления руководства сотрудники оценивали по-разному.
Некоторые в принципе сомневались в том, был ли какой-то стиль у
начальника («Нет четкого стиля, что-то между новатором и вдохновителем»).
Часть отмечала очень агрессивный стиль, проактивный, авторитарный. Были
и нелицеприятные ответы. Один сотрудник ответил, что стиль
70
«подстраивающийся, не боролся за своих сотрудников, не отстаивал свою
позицию у главного руководства». Но были и положительные ответы:
внимателен к сотрудникам; дружественная обстановка; требователен к
сотрудникам. Причем стоит отметить, что отношения с непосредственным
руководителем (не первым лицом компании) у сотрудников были хорошие,
отличные, справедливые.
По отношению к вышестоящему руководству была отмечена
максимальная подстройка, без попыток выразить свое мнение или отстоять
"права" своих подчиненных. А по отношению к нижестоящим сотрудникам -
попытки манипуляции их поведением. Что вызвано отсутствием нужных
черт характера для руководящей позиции.
Вышестоящего руководителя сотрудники оценивали не очень высоко:
- «моя хата с краю»;
- многоидейный, но не доводивший эти идеи до ума, распылялся сразу на
несколько проектов, следствие-плохая организация данных проектов;
- авторитарный, идейный вдохновитель, не желающий вдаваться в детали
- из - за чего в дальнейшем страдала реализация; 6едостаток контроля за
выполнением его поручений и неумение подбирать нужных людей на миддл
менеджмент;
- не справедливый;
- скверное.
Отношение руководства к сотрудникам оценивалось следующим
образом:
- руководство ценит хороших сотрудников, награждает, повышает
оклады, но на похвальные слова времени не хватает;
- плохо, сотрудников не ценят, не считаются с их мнением;
- неуважительно, на общих собраниях руководство ругало сотрудников
ненормативной лексикой;
71
- сотрудники как расходный материал;
- в ряде случаев как к ресурсу;
- плохое;
- с чувством ответственности;
- всегда помогал, мотивировал, объективно смотрел на каждого (про
руководителя отдела);
- руководство ценит хороших сотрудников, награждает, повышает
оклады, но на похвальные слова времени не хватает;
- не желание менять бизнес процессы, сырые продукты которые очень
требовали продавать.
Был и ругательный ответ.
Как проявлялось отношение руководства к сотрудникам:
- оскорбления, унижения, крики;
- нанять человека, уволить человека, не выплачивать человеку;
- отсутствие системы адаптации в компании, отсутствие конструктивной
обратной связи и корректировок в отношении работы, часто
незапланированные внутренние встречи (невозможность планировать свое
время);
- постоянные задержки бонусов, ни одного корпоративного мероприятия
организованного исключительно для сотрудников за полтора года не было,
бывали случаи абсолютно "несправедливых" увольнений";
- задержка зарплаты, отсутствие корпоративной культуры, не
налаженные бизнес процессы;
- каждый из руководителей прекрасно осознавал всю ответственность
перед сотрудниками, мы это видели и старались не подводить
руководителя. Например: в декабре 2017 года нужно было выполнить план.
Но к концу года тяжело держать в тонусе рабочее настроение, тем не менее
мы собрались и выполнили свои задачи при этом руководитель шел на
уступки.