25
затрат сырья и материалов, бюджета прямых затрат труда, данных
производственной программы и бюджета общепроизводственных расходов.
Таким образом, производственная себестоимость произведенной продукции
включает в себя прямые затраты на производство (сырье, материалы, труд) и
общепроизводственные расходы.
«Распределение общепроизводственных расходов (если производится
несколько видов продукции) осуществляется пропорционально выбранной
базе. Например, в материалоемких отраслях распределение может
осуществляться пропорционально величине прямых затрат сырья и материалов,
в трудоемких отраслях — пропорционально величине прямых затрат труда»
32
.
12. Бюджет полной себестоимости произведенной продукции
позволяет прогнозировать полные затраты на производство и реализацию
произведенной продукции и рассчитать плановую величину полной
себестоимости единицы произведенной продукции.
Расчет полной себестоимости произведенной продукции ведется на
основании данных бюджета прямых затрат сырья и материалов, бюджета
прямых затрат труда, данных производственной программы, бюджета
общепроизводственных расходов, а также данных бюджетов
общехозяйственных (управленческих) расходов и коммерческих расходов. Для
формирования полной себестоимости произведенной продукции необходимо
распределить общехозяйственные и коммерческие расходы на продукцию.
Различные виды расходов нормируются и планируются различным
образом. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные
категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-
переменные).
Постоянные (условно-постоянные) - это расходы, которые остаются
сравнительно неизменными в течение бюджетного периода независимо от
изменения объемов продаж или объемов производства (например,
32
Незамаикин, В.Н. Финансовое планирование и бюджетирование: Учебное пособие / В.Н. Незамаикин, Н.А.
Платонова, И.Л. Юрзинова. - М.: Вузовскии учебник, 2018. c. 61.
26
управленческие расходы, амортизация).
Переменные (условно-переменные) затраты - это расходы, которые
изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или
уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы,
непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке
продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья,
комплектующих, некоторые расходы по переработке, например затраты на
электроэнергию и т.п.).
«Для бюджетирования важно распределить затраты на условно-
переменные и условно-постоянные. Также принято выделять такие две
категории, как прямые и накладные расходы»
33
. Прямые расходы - это те
расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость
данной продукции. Они непосредственно связаны с хозяйственной
деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость
закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную
плату по их переработке и на производственное обслуживание). Накладные
расходы - это расходы, косвенным образом связанные с производством данного
продукта, ведением бизнеса или хозяйственной деятельностью фирмы. Они
являются условием ее существования как организации. Косвенные расходы
предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на
стоимость отдельного продукта, контракта, клиента (например, реклама,
административные расходы, издержки связи).
В практике бюджетирования прямые и условно-переменные расходы
могут планироваться одинаковым образом - в зависимости от изменения
объема продаж или объема производства. Точно так же условно-постоянные
расходы могут планироваться как накладные. Поэтому при распределении
затрат в рамках финансового планирования можно ограничиться разделением
на две категории по принципу их нормирования: прямые (все переменные) и
33
Хруцкии, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового
планирования / В.Е. Хруцкии, В.В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2017. c. 57.
27
накладные (все постоянные, условно-постоянные и полупеременные).
Нет единого, универсального критерия для отнесения конкретных
издержек производства к. прямым или накладным (постоянным) расходам.
Вспомогательные бюджеты:
1. План капитальных (первоначальных) затрат.
«Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до
конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений,
разрабатываемого на основе осуществления нового строительства,
реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов
оборудования и нематериальных активов и т. д.»
34
«Все расходы компании условно можно разделить на две категории —
операционные и инвестиционные. Операционные расходы — текущие расходы,
необходимые для ведения основной деятельности (покупка сырья, оплата
труда, налоги и т.д.). Инвестиционные расходы — расходы компании, как
правило не обусловленные текущей производственной деятельностью, а
связанные с получением экономического эффекта в будущем»
35
.
Инвестиционные бюджеты корпораций, как правило, предусматривают
покупку основных средств, приобретение или создание нематериальных
активов с исключительными правами на их использование, а также финансовые
вложения в акции/доли.
«С точки зрения собственника, ключевым фактором при планировании
капитальных вложений, связанных с расширением производства, является
ожидаемая доходность на вложенный капитал по сравнению с
альтернативными проектами собственника»
36
.
Отбор инвестиционных проектов базируется также на оценке
прогнозных денежных потоков. Считается, что компания должна участвовать
во всех проектах, имеющих положительный приведенный денежный поток
34
Адамов, Н. Бюджетирование в коммерческои организации. Краткое руководство / Н. Адамов, А. Тилов. - М.:
Питер, 2018. - c. 11.
35
Незамаикин, В.Н. Финансовое планирование и бюджетирование: Учебное пособие / В.Н. Незамаикин, Н.А.
Платонова, И.Л. Юрзинова. - М.: Вузовскии учебник, 2018. c. 53.
36
Там же,. c. 53.
28
(NPV). Это условие выполняется, когда внутренняя норма доходности (IRR)
превышает ставку дисконтирования. Дополнительным критерием выбора
проектов является срок окупаемости инвестиций.
2. Кредитный план представляет собой документ, в котором
отражаются кредиты и инвестиции, необходимые предприятию или фирме на
предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий
получения, выплаты процентов, режима возврата и т.п.
На основе операционных бюджетов разрабатываются основные
(финансовые) бюджеты.
1. Бюджет доходов и расходов.
Бюджет доходов и расходов до некоторой степени соответствует форме
№ 2 бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает
структуру доходов и расходов.
Основной смысл бюджета доходов и расходов - показать руководителям
компании эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период.
Назначение данного бюджета - показать соотношение всех доходов
(выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной
потребителям продукции либо по оказанным услугам) в плановый период со
всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период
предприятие.
«Каждая доходная и расходная статья бюджета может детализироваться
до различных уровней (услуги, договора, проекта и других бюджетных
элементов) с учетом специфики производственно-сбытовой деятельности и на
основе экономической обоснованности и целесообразности»
37
. Бюджет доходов
и расходов позволяет оценить эффективность хозяйственной деятельности,
установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели
(нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы увеличения
прибыли.
37
Адамов, Н. Бюджетирование в коммерческои организации. Краткое руководство / Н. Адамов, А. Тилов. - М.:
Питер, 2018. - c. 20.
29
2. Бюджет движения денежных средств также относится к числу
основных. Назначение бюджета движения денежных средств — контроль за
соотношением входящих и исходящих денежных потоков, за обеспечением
необходимого уровня платежеспособности, а также определения сумм
привлекаемых средств. Бюджет может быть составлен в краткой либо
развернутой форме.
Бюджет движения денежных средств является вторым основным
(финансовым) бюджетом и формируется с учетом 2-х составляющих:
ожидаемых поступлений (используется в основном информация из бюджета
продаж) и ожидаемых выплат (информация берется из различных
операционных бюджетов). Данный бюджет позволяет проследить денежные
потоки, своевременно найти источники финансирования деятельности.
Составление бюджета движения денежных средств призвано обеспечить
сбалансированность поступлений и использования денежных средств
предприятия или компании на предстоящий период. Если в бюджете доходов и
расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности,
они неизбежны, если речь идет, например, о становлении нового бизнеса или
крупной технической реконструкции производства) в расчете на то, что
будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в бюджете движения
денежных средств все поступления денежных средств в любое время должны
превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо,
в бюджете движения денежных средств должно быть обязательно
положительным или нулевым.
3. Расчетный баланс - третий вид основных бюджетов - это прогноз
будущего состояния предприятия, соотношения активов и пассивов. Этот
прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической)
структурой активов и пассивов и ее наиболее вероятным изменением в
процессе реализации других бюджетов.
«Бюджетный баланс дает представление о финансовом положении,
которое, как ожидается, будет существовать в результате деятельности
30
компании в течение бюджетного периода»
38
.
В зависимости от особенностей финансово-хозяйственной деятельности
компании детализация годового финансового плана может меняться. Могут не
выделяться полугодовая и/или поквартальная детализации (обычно небольшие
компании сразу составляют годовой финансовый план с разбивкой по месяцам).
Кроме того, месячные планы также впоследствии детализируются по неделям
или декадам; в крупных компаниях с большим ежедневным оборотом могут
составляться ежедневные планы.
«Важно понимать, что детализации подлежат не все составляющие
годового финансового плана, а только та часть, которая в наибольшей степени
подвержена влиянию внутренней и, в особенности, внешней среды. Так,
например, практически никогда не детализируются в течение месяца план
трудозатрат, план накладных расходов, план амортизации»
39
.
Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение
отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет
чистой прибыли и т.п. Набор и форматы специальных бюджетов обычно
определяются в соответствии с решением руководителей предприятия или
фирмы о том, какие позиции доходов и расходов являются важными для
управления финансами в данный период.
«Налоговый бюджет-один из самых распространенных специальных
бюджетов.
При составлении финансового плана в части планирования налоговых
платежей специалисты финансовой службы решают две взаимосвязанные
задачи:
1) определение планируемых сумм налогов (одновременно с этим
чаще всего тем или иным образом решается задача оптимизации налоговых
платежей);
38
Адамов, Н. Бюджетирование в коммерческои организации. Краткое руководство / Н. Адамов, А. Тилов. - М.:
Питер, 2018. - c. 21.
39
Незамаикин, В.Н. Финансовое планирование и бюджетирование: Учебное пособие / В.Н. Незамаикин, Н.А.
Платонова, И.Л. Юрзинова. - М.: Вузовскии учебник, 2018. с. 8.
31
2) формирование графиков уплаты того или иного налога»
40
.
«Роль вспомогательных и специальных бюджетов заключается в
подготовке исходной информации, необходимой для составления основных
бюджетов, или в обработке итоговой информации основных бюджетов»
41
. План
капитальных (первоначальных) затрат содержит данные, необходимые также
при составлении бюджета движения денежных средств и расчетного баланса.
Кредитный план позволяет точнее рассчитать потребность во внешнем
финансировании на основе бюджета движения денежных средств и определить
задолженности предприятия или фирмы в расчетном балансе.
Общая последовательность действий по постановке бюджетирования на
предприятии:
1. Определение финансовых и нефинансовых целей компании.
2. Выбор объектов бюджетирования в соответствии с уровнями
управления.
3. Определение показателей, необходимых для контроля за
достижением поставленных целей.
4. Постановка задач, которые призвано решить бюджетирование в
компании.
5. Оформление назначения бюджетирования в компании в виде
внутренних нормативных документов.
1.3 Современные информационные технологии в бюджетировании
Использование информационных технологий в бюджетном процессе —
актуальный вопрос для многих предприятий.
Среди основных целей, которые должна решать автоматизация в
области бюджетирования: уменьшение сроков составления бюджетов;
40
Незамаикин, В.Н. Финансовое планирование и бюджетирование: Учебное пособие / В.Н. Незамаикин, Н.А.
Платонова, И.Л. Юрзинова. - М.: Вузовскии учебник, 2018. с. 70.
41
Хруцкии, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового
планирования / В.Е. Хруцкии, В.В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2017. c. 76.
32
возможность прогнозирования (сценарный анализ); наличие функции
полноценного анализа отклонений (план-факт, а также отклонения от
нормативов); возможность формирования на базе бюджетов ключевых
показателей эффективности и анализ их выполнения (в разрезе подразделений,
руководителей, отдельных ответственных сотрудников).
Платформ для автоматизации бюджетирования в настоящее время
существует множество.
«Контур Корпорация. Бюджет холдинга» - система, предназначенная
для финансового планирования и бюджетирования многофилиальных
предприятий и холдингов. «Система позволяет планировать показатели
финансово-хозяйственной деятельности предприятия, учитывать,
контролировать и анализировать фактическое исполнение бюджетов»
42
.
Система «Контур Корпорация. Бюджет холдинга» устанавливается в
головной конторе предприятия или холдинга и обеспечивает финансовое
планирование и бюджетирование с использованием современных технологий и
методик. Система позволяет применять любую модель бюджетирования. Для
планирования и контроля финансовых показателей можно использовать
различные бюджеты: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и
расходов, бюджет накладных расходов, бюджет инвестиций и другие. Вести
бюджеты можно в разрезе любой аналитики: по продуктам, проектам,
контрагентам и др., а также в различных валютах.
«КИС «Галактика» — это система, с помощью которой можно легко
спланировать и сбалансировать ресурсы предприятия (материальные,
финансовые, кадровые), наладить оперативное управление себестоимостью
продукции (товаров и услуг), ходом выполнения плана и использованием
ресурсов»
43
.
Возможности, которые открывает автоматизация бюджетирования с
помощью системы «Галактика ERP»:
42
https://www.eg-online.ru/article/398441/
43
https://www.eg-online.ru/article/398441/
33
автоматическое построение консолидированных бюджетов;
автоматизация процедуры согласования бюджетов и хранение
данных по всем этапам согласования;
возможность формировать и анализировать различные варианты
(сценарии) бюджетов;
гибкая настройка аналитических признаков статей и их визуального
представления в типовых формах бюджетов;
формирование фактических показателей бюджета в автоматическом
режиме на основе оперативных и бухгалтерских данных системы «Галактика
ERP»;
гибкая настройка представления форм бюджетов для каждого
подразделения;
разграничение доступа пользователей к различным вариантам и
копиям бюджетов.
Hyperion Pillar - имеет хороший инструментарий для создания
различных отчетов и гибкую структуру документооборота: бюджеты можно
составлять «сверху вниз», «снизу вверх» и по смешанным схемам.
Adaytum e.Planning Analyst - В этой системе созданную модель можно
разделить на подмодели по определенному классу аналитических уровней
(например, по ЦФО, по затратам и т. д.), что хорошо для больших предприятий.
Очень удобно контролировать исполнение бюджета: в столбцах отражаются
плановые и фактические значениями показателей, и темпы их изменения.
««ИНТАЛЕВ: Бюджетное управление»— это программный продукт,
реализованный в учетной системе «1С:Предприятие», что дает возможность
автоматически получать фактическую управленческую информацию без
двойного ввода данных и затрат на их ввод»
44
.
44
https://www.eg-online.ru/article/398441/
34
««Красный директор»- программный продукт, предназначенный для
использования в повседневной деятельности менеджерами всех уровней и
финансовыми директорами»
45
.
«Красный директор» - для ситуации, когда финансовый директор
компании единолично строит бюджет нескольких подразделений.
Система сделана как коробочный продукт, то есть не требует сложного
внедрения, но и особой гибкостью не обладает.
Поскольку в «Красном директоре» не было необходимости создавать
функционал для групповой работы, согласования бюджетов и многого другого,
интерфейс достаточно прост и работу можно начинать сразу после установки.
Этому существенно помогает и вынесение всех операций в одно окно с четко
прорисованной рекомендованной последовательностью работы.
Бюджетирование, реализованное в программе «Красный директор»,
позволяет создавать бюджеты недельной (месячной, квартальной, годовой)
периодичности для каждого отдельного подразделения организации,
направления работы и т. п.
После ввода текущих осуществленных платежей/поступлений по трем
видам источников денежных средств (расчетным счетам, кассам и неучтенным
кассам) производится автоматический учет произведенных операций с точки
зрения исполнения бюджета. Программа автоматически показывает отклонение
доходных и расходных статей бюджета от плановых показателей в абсолютном
выражении и в процентах.
«BPlan — это специализированный программный продукт для
эффективного решения задач бюджетирования, профессиональный инструмент
финансового менеджера или руководителя компании, позволяющий
разрабатывать, анализировать и контролировать исполнение ее бюджетов»
46
.
Работа с BPlan строится путем моделирования системы бюджетов в виде
совокупности взаимосвязанных таблиц и работы с созданной моделью.
45
https://www.eg-online.ru/article/398441/
46
https://www.eg-online.ru/article/398441/