46
Перед тем, как составить БДР, специалисты исследуемого предприятия
сформировали и систематизировали локальные бюджеты компании –
управленческий, бюджет продаж, бюджет затрат и т.д. Пример бюджета
административных расходов приведен в таблице 6. БДР выступает
документом, обобщающим все эти данные (например, строка 9 таблицы 6
совпадает в со строкой 8 приложения 3 – выделено жирным для наглядности).
Таблица 6
Пример бюджета административных расходов ООО “Примадент” на
2018 год, тыс.руб.
Показатели
Бюджетный период (квартал)
Итого
1
2
3
4
1. Амортизация
200
200
200
200
800
2. Аренда
700
700
700
700
2800
3. Страховка
560
0
0
0
560
4. Зарплата управленцев
8900
8900
8900
8900
35600
5. Канцелярские расходы
10
10
10
10
40
6. Услуги связи
20
20
20
20
80
7. Командировочные расходы
60
60
60
60
180
8. Прочие расходы
10
10
10
10
40
9. Всего управленческих
расходов
10460
9900
9900
9900
40160
10. Выплата КЗ за прошлые
периоды
0
0
2400
0
2400
10. К выплате
10260
9700
12100
9700
41760
Рассмотрим поэтапно, как формируется БДР в ООО “Примадент”.
Этап 1. Расчет расходов.
Без расходов нет доходов. Руководствуясь этой простой истиной,
финансовые отделы любой компании, и ООО “Примадент” не исключение,
первоочередное внимание уделяют именно затратам.
Что входит в расходную часть:
- производственные затраты;
- коммерческие расходы;
- управленческие;
- зарплата и налоги;
- другие расходы.
Этап 2. Расчет доходов.
47
Доходы ООО “Примадент” – это все поступления в активы компании.
Сюда относятся:
- выручка от реализации;
- доходы от аренды;
- внереализационные доходы – проценты по займам, компенсации и
другие поступления, не связанные напрямую с реализацией основной
продукции.
Этап 3. Определение прибыли.
Прибыль – положительная разница между доходами и расходами. Если
разница будет отрицательной, это уже не прибыль, а убыток. Это значит,
предприятие работает в минус, и нужны кардинальные изменения в
производственных и всех прочих процессах.
Этап 4. Планирование прибыли.
Поскольку прибыль – главный источник финансирования предприятия,
вся его деятельность направлена на сохранение и увеличение оборотного
капитала. Деньги, вложенные в оборот, должны возвращаться как можно
быстрее – эту задачу и решает профессиональное планирование прибыли.
Другая цель планирования – получить максимум выгоды при
минимальных затратах, но не за счёт потери качества, а за счёт рациональной
организации труда и снижения сопутствующих затрат.
При этом удовлетворяются главные потребности компании:
- выплата зарплаты и стимулирование сотрудников;
- накопление средств на модернизацию и расширение деятельности;
- выплата по обязательствам, а также инвесторам и собственникам
компании;
- увеличение рентабельности предприятия;
- повышение конкурентоспособности.
Этап 5. Составление отчета.
Теперь рассмотрим этапы составления БДДС.
В целом составление БДДС похоже на формирование БДР, но есть
48
определённые нюансы. Поскольку, здесь учитываются
только денежные поступления и траты, которые отражаются в финансовых
документах.
Этап 1. Установка остатка денежных средств.
Для начала устанавливается обязательный минимальный остаток
средств. Величина этого показателя зависит от специфики деятельности фирмы
и вероятности наступления непредвиденных ситуаций. На финансовом языке
это называется «конечное сальдо».
Этап 2. Определение доходной части.
Составление доходной части бюджета основывается на бюджете продаж
и поступлений от инвестиций, дивидендов и процентов.
Есть два варианта сбора информации:
Снизу – вверх, когда планы материальных поступлений исходят от
различных отделов и после этого сводятся в единый отчёт;
Сверху – вниз, когда документы утверждаются центральной финансовой
службой компании и после этого доводятся до руководителей отделов.
ООО “Примадент” выбрало второй вариант.
Этап 3. Составление расходной части.
Расходную часть составляют на базе прямых затрат – расходов на
оплату труда, материалы, накладных, производственных, общехозяйственных
расходов. Сюда же входят затраты на инвестиции и прочие финансовые
операции возврата займов, процентов и дивидендов инвесторам.
Этап 4. Расчет чистого денежного потока.
Чистый денежный поток (иногда используется англоязычный
термин Cash Flow) рассчитывается по формуле и показывает разницу между
положительным и отрицательным балансом на конкретный промежуток
времени. Этот показатель характеризует текущий финансовый статус
предприятия и определяет его перспективы.
Когда расходная часть бюджета превышает доходную, возникает
ситуация, которую называют «кассовый разрыв». Итоговое сальдо при этом
49
становится отрицательным. В таких случаях ООО “Примадент” должно
принимать меры по устранению минуса – урезать затраты или (в крайнем
случае) использовать заёмные и резервные средства для дальнейшего ведения
бизнеса.
Предприятия, которые не могут устранить отрицательное сальдо в
течение длительного периода, движутся к банкротству. Именно в таких
компаниях появляются задержки зарплат, долговые обязательства не
выполняются, кредиторы наседают, а прибыли не покрывают текущих
расходов.
Этап 5. Корректировка и утверждение.
Заключительная стадия – корректировка бюджета в соответствии с
текущими экономическими реалиями и его утверждение руководителями ООО
“Примадент”. Утверждённый бюджет – это официальный документ, которым
руководствуется весь персонал компании, но в первую очередь – руководители
ЦФО.
Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль
становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс»
компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно
связан управленческий учёт: по сути, это две стороны одного процесса –
экономического управления предприятием.
Исследуем, как реализованы некоторые локальные функции
бюджетирования в ООО «Примадент».
Функция 1. Финансовое планирование.
Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего
планирования, помогающий искать наиболее рациональные и
прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.
Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных
управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы:
сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?
Если характеризовать финансовое планирование, то оно на предприятии
50
как таковое отсутствует. Бюджетирование реализовано составлением
вышеприведенных БДР и БДДС. Организацией управленческого учета,
составляющего основу бюджетирования, на предприятии заняты два
бухгалтера, которые подчиняются непосредственно начальнику ФЭО. Работа
бухгалтерии сводится к фактическому учету выручки и затрат, расчетов с
поставщиками, с государством и персоналом, ведению учета за движением
материальных ценностей и калькуляции себестоимости продукции.
Напомним, что есть несколько видов планирования: стратегическое (на
долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до
5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный
финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели
предприятия. В ООО «Примадент» осуществляется только оперативное
планирование.
Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности.
Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший
план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и
последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят
объективную оценку результатов работы на всех её этапах.
Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит
необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления
деятельности.
Контрольные функции выполняют начальники отделов и директор
стоматологии «Примадент».
Функция 3. Мотивация сотрудников и руководителей
В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в
целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников.
Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на
достижение целевых результатов.
Так, выплаты некоторых премий и бонусов сотрудников ООО
«Примадент» завязаны на бюджетные показатели.
51
Функция 4. Формирование коммуникационной среды
Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него
руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых
сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется
вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.
В ООО «Примадент» внедрен принцип сочетания восходящих и
нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают
вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе
финансовых дел компании.
Функция 5. Координация между подразделениями.
Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать
свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной
четкой работы.
Данная функция реализована в ООО «Примадент» несмотря на то, что о
одни структуры занимаются расходами компании (например, АХЧ), а другие,
заняты формированием доходной части бюджета (отделения 1 и 2). Тем более
важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления
в соответствии с базовыми целями предприятия.
Вывод
ООО «Примадент» является юридическим лицом, имеет
самостоятельный баланс, расчетный счет и представляет собой
стоматологическую клинику (центр) в городе Ступино Московской области.
Анализ показателей финансовой устойчивости демонстрирует, что
собственный капитал был меньше заемного, а это означает, что появляется
угроза финансовому положению ООО "Примадент" в долгосрочной
перспективе. Также, согласно основным критериям платежеспособности
(коэффициент текущей ликвидности, наличие собственных оборотных средств),
предприятию не удавалось поддерживать высокую платежеспособность на
протяжении всего анализируемого периода.
Первостепенными задачами, которые решаются при помощи
52
бюджетирования в ООО «Примадент», являются следующие.
1. Достижение и поддержание связи системы бюджетирования с
системой стратегического управления организацией.
2. Рост степени достоверности на стадии планирования.
3. Контроль за исполнением бюджета.
4. Усиление ответственности за конечный результат каждого участника
системы бюджетирования.
Отметим, что на данном предприятии бюджетирование по сути сводится
к простому составлению сметы «доходы-расходы». Использование
полноценной системы бюджетирования обеспечило бы рост эффективности
финансово-хозяйственной деятельности и рост эффективности управления (в
т.ч. прозрачности).
53
Глава 3. Основные направления оптимизации системы
бюджетирования на предприятии
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
бюджетирования
Кроме рассмотренных в предыдущей главе нюансов системы
бюджетирования ООО «Примадент», существует проблема, связанная с тем,
что на разных этапах реализации бюджетирования возникают некоторые
рискообразующие факторы, которые также нуждаются в анализе, однако анализ
данных риск-факторов в исследуемой организации (да и в большинстве прочих
экономических субъектов) не проводится. Рассмотрим данные факторы (табл.
7).
Таблица 7
Рискообразующие факторы на различных этапах бюджетирования
в ООО «Примадент»
Этапы
Риски организации
Планирование
бюджета
Риски неоптимального определения предметной области и
типа бюджетирования: риски неоптимального выбора
методического обеспечения бюджетирования;
организационные риски, в том числе риски несоблюдения
временной регламентации составления бюджета; риски,
связанные с несопряженностью с процедурами риск-
менеджмента, и др.
Оперативный
контроль
исполнения
бюджета
Риски несоответствия квалификации работников,
привлеченных к бюджетированию; риски выбора
неоптимальных методов контроля; риски неполного охвата
системой внутреннего контроля процессов управления
организацией, сопряженных с бюджетированием, и др.
Анализ
отклонений от
бюджета
Риски неправильной трактовки отклонений от бюджета или
отнесение к группе положительных отклонений и др.
Корректировка
годового
бюджета
Риски, связанные с неоптимальным перечнем (набором)
бюджетов; риски, связанные с неоптимальным выбором
методологии бюджетирования; риски несоответствия
квалификации работников и др.
Разнообразные риск-факторы представляют собой объект анализа,
субъектом анализа может являться соответствующее структурное
подразделение предприятия, осуществляющее те или иные функции в процессе
бюджетирования. В роли информационной базы для проведения анализа в
зависимости от конкретного вида риска может выступать внутренняя
54
управленческая и финансово-экономическая информация. В зависимости от
используемых инструментов (методов) сбора полевой (первичной) информации
исследования можно разделить на количественные и качественные.
Количественные исследования являются основным инструментом
получения необходимой информации, в основе которого лежат четкие
математические и статистические модели, что позволяет в результате иметь
точные количественные (числовые) значения изучаемых показателей.
Качественные исследования в отличие от количественных опираются на
понимание, объяснение и интерпретацию эмпирических данных.
Нередко реализация исследования рисков требует комплексного
подхода - совместного использования количественных и качественных
методик.
На первом этапе анализа рискообразующих факторов в бюджетировании
осуществляется качественная характеристика основных последствий
проявления факторов риска и оцениваются размеры потерь, возникающих в
результате наступления каждого из последствий при максимальной
интенсивности проявления факторов риска.
Для упрощения процедуры расчета уровня риска предлагается все
последствия риска объединить в две группы: последствие "снижение дохода"
и/или последствие "увеличение расходной части бюджета".
На втором этапе анализа рискообразующих факторов оценивается
ожидаемая интенсивность проявления каждого из отобранных рисковых
событий путем экспертной оценки дискретного вероятностного распределения
интенсивности и последующего вычисления ее математического ожидания.
Отбор наиболее существенных рисков, оказывающих наибольшее влияние на
величину материальных последствий, осуществляется с помощью матрицы
сопоставления. В этом случае все риски сравниваются между собой попарно -
по величине воздействия. В результате формируются три группы факторов: с
высокой, средней и низкой тяжестью последствий.
На третьем этапе для выявления степени влияния фактора риска на
55
последствия осуществляется попарное сравнение факторов риска на основе
шкалы предпочтений.
Содержанием четвертого этапа является оценка потерь как
количественной меры риска. При этом зависимость размера потерь от
интенсивности проявления факторов описывается линейной функцией. В
соответствии с концепцией приемлемого риска следует различать
максимальный и приемлемый уровень риска, который останется
некомпенсированным после разработки и принятия мер по его снижению. При
этом необходимо учитывать, что размер потерь зависит не только от
интенсивности проявления факторов, но и степени их влияния - весомости.
На пятом этапе разрабатывается комплекс антирисковых мероприятий,
определяется эффективность управления риском как инструмента управления
предприятием, выделяются экономически наиболее опасные виды деятельности
в системе бюджетирования и разрабатываются мероприятия, снижающие
уровень риска до приемлемого.
Предлагаемый подход к формированию системы оценки рисков в
процессе бюджетирования позволил разработать алгоритм анализа
рискообразующих факторов в системе бюджетирования, включающий себя
этапы, представленные в виде схемы на рис. 9.
Анализ рискообразующих факторов в системе бюджетирования должен
стать основным из этапов разработки и внедрения системы бюджетирования, а
также одним из критериев оценки эффективности осуществления
бюджетирования в организации.
Следующим этапом оптимальной системы бюджетирования должно
стать проведение балльной оценки эффективности системы бюджетирования по
методике ученого-экономиста Д.Р. Каражаковой
11
.
Автор отмечает, что применительно к системе бюджетирования
используют обычно такой критерий, как "исполнение бюджета компании".
12
11
Каражакова Д.Р. Оценка эффективности системы бюджетирования организации // Вестник экономики. 2015.
N 5. С. 11 - 18
12
Там же.