26
Рис. 3. Система внутрифирменного бюджетирования
Помимо всего прочего, регламент бюджета включает в себя:
- период, в течение которого будет разработан бюджет, иными словами,
бюджетный период;
- порядок разработки бюджетов и их согласования, а также график
разработки;
- период промежуточной отчетности по выполнению бюджета (при
необходимости предполагается корректировка бюджета на оставшийся
период), который является бюджетным циклом.
На принципах финансового планирования базируется бюджетирование
внутри фирмы, оно может быть рассмотрено как подсистема финансового
планирования. Это будет являться следствием однородности целей и задач,
которые решаются финансовым планированием и бюджетированием.
Основной отличительной чертой бюджетирования является наличие большей
27
детализации показателей финансового планирования. Благодаря этому
предъявляются строгие требования к процедурам и регламенту проведения
плановых расчетов, в том числе их согласованию по горизонтали и вертикали.
В связи с этим, непрерывность, конфиденциальность, инфицированность
форматов, регламентов и процедур являются дополнительными принципами
бюджетирования.
Необходимо создать следующие условия для возможности применения
бюджетирования на предприятии
22
:
- структурированность и выделение в самостоятельный объект
управления финансовой отчетности и видам бизнеса по структурным
подразделениям;
- консолидирование по форматам, методике, технологии в сводный
бюджет организации бюджетов по структурным единицам;
- сбор достоверной информации о состоянии дел в компании по
бюджетам разных уровней благодаря наличию управленческого учета.
При принятии решения о постановке бюджетирования на предприятии
необходимо разработать ряд мероприятий, который будет связан с
изменением управленческим процедур по планированию, контролю за
финансовым состоянием компании и отчетности.
План мероприятий по составлению внутрифирменного
бюджетирования включает в себя:
23
1. В соответствии со спецификой работы компании необходимо
сформировать цели и задачи бюджетирования.
2. Утвердить основные принципы и правила бюджетирования на
предприятии.
3. Проанализировать финансовую структуру компании, учитывая
последующее бюджетирование, ЦФО (центров финансовой отчетности) или
22
Кантор, Е.Л. Планирование на предприятии: Краткий курс лекций / Е.Л. Кантор, Г.А. Маховикова, И.И. Дрогомирецкий.
- М.: Юрайт, 2010. – с.67
23
Н.С. Недашковская, Фоменкова Л.В., Шамов В.А.. ФИНАНСЫ И ФИНАНСОВЫЙ РЫНОК / Учебно-методическое
пособие / Минск, 2010 [электронный ресурс]: http://economy-ru.com/finansovyie-ryinki-rf/5finansovoe-planirovanie-
26871.html
28
центров затрат. Центры затрат в данном случае — это структуры, которые
обслуживают основное производство, учитывая управленческие.
4. Определить формат и виды бюджетов по структурам, видам и
различным направлениям деятельности. Выделяют основные, операционные,
специальные, а также вспомогательные виды.
5. Разработать и утвердить бюджетный регламент, который будет
включать в себя организацию бюджетирования.
6. Распределить функции по контролю, исполнению, а также
разработке бюджетов среди органов управления. В случае необходимости
создать координационный совет по бюджету.
7. Для формирования, консолидации, утверждению, отчетности и
контроля бюджетов по структурным подразделениям необходимо
сформировать отдельный график документооборота.
Именно с бюджета продаж, т.е. операционного бюджета, всегда
начинается процесс бюджетирования на предприятии. На показателе объема
продаж базируется система внутрифирменного планирования. Любое
незначительное отклонение запланированного от фактических объемов
продаж способно привести к незапланированным отклонениям основного
бюджета от факта. На основании анализа и обсуждения различных микро- и
макроэкономических факторов, в том числе тех, которые могут быть описаны
статистическими данными, осуществляется прогноз объема продаж
24
.
Производственные мощности ограничивают объем продаж в большинстве
случаев.
Бюджет инвестиционных поступлений, бюджет реализации
внеоборотных активов, бюджет долевых инвестиций, бюджет капитальных
вложений и инвестиций, бюджет инвестиционных выплат включены в единое
понятие инвестиционных бюджетов.
24
Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – с.217
29
Бюджет движения собственного капитала, бюджет выданных займов,
бюджет краткосрочных финансовых вложений, бюджет привлекаемых
кредитов и займов, попадают в группу финансовых бюджетов.
Бюджеты денежных средств, бюджеты прибыли, бюджеты убытков, и
баланс предприятия сведены в общее понятие сводных бюджетов.
Для отражения будущих платежей и поступления должен быть
использован бюджет денежных средств. На каждый месяц запланированного
периода будет отражено конечное сальдо на счете денежных средств
благодаря бюджету денежных средств. Неэффективное использование средств
можно определить при наличии большого сальдо на счете денежных средств.
В случае, если организация не в состоянии расплатиться по своим
обязательствам, будет низкий уровень сальдо на счете денежных средств.
На определение финансового результата деятельности компании в
прогнозируемом периоде опирается формирование бюджета убытков и
прибылей.
Крайним шагов в бюджетировании будет являться расчет прогнозного
баланса в целом для предприятия. Прогнозную оценку финансового состояния
предприятия можно выполнить благодаря прогнозному балансу методом
расчета финансовых показателей.
Благодаря системе бюджетирования удается скоординировать работу
всего предприятия в целом; оказать положительное воздействие на
нематериальную мотивацию сотрудников, т.к. система поможет работникам в
достижении общего результата. Для своевременного внесения корректировок
в деятельность подразделений компании используется текущий анализ
бюджетов. Кроме того, система бюджетирования служит важнейшим
инструментом для сравнения достигнутых и прогнозируемых результатов.
Таким образом, в результате проведенного исследования можно
сделать следующие выводы. Концепция бюджетного управления включает
понятия планирования и бюджетирования, поэтому бюджетирование следует
рассматривать вместе с одной из основных функций управления –
30
планированием. Планирование связано с определением целей и стратегий
бизнеса, мероприятий по их достижению. Затем посредством бюджетирования
они переводятся на язык количественных и стоимостных показателей.
Бюджетирование присутствует в любой эффективной системе управления
организацией и служит для конкретизации целей планирования.
Бюджетирование является также эффективным методом увязки планирования
и контроля. В российской науке и практике присутствуют как
концептуальный, так и методический подходы к рассматриваемой тематике. В
частности, бюджетирование рассматривается как концепция управления
ресурсами хозяйствующих субъектов, как составная часть финансового и
операционного планирования деятельности предприятий. На практике
довольно часто иод бюджетированием понимают совокупность процедур
составления бюджетов и внутрифирменной отчетности об их исполнении,
однако это малоэффективный подход, который оправдан лишь на первой
стадии постановки бюджетирования в условиях ограниченных финансовых
ресурсов.
Бюджетирование – это система принципов и инструментов
управленческого учета, предназначенная для выражения планов в
количественном и стоимостном выражении и мониторинга их выполнения,
направленная на эффективное управление ресурсами предприятия.
Бюджетный процесс объединяет периодически повторяющиеся процедуры
формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроля их
исполнения, анализа отклонений и внесение при необходимости
корректировок при оперативном планировании.
Именно с составления операционных бюджетов, бюджетов продаж
начинается процесс бюджетирования. Именно на показателе объема продаж
базируется полностью система внутрифирменного планирования. К
серьезным отклонениям основного бюджета от факта приводит даже не очень
значительное отклонение планируемого объема продаж от фактического.
31
На основании анализа и обсуждения различных микро- и
макроэкономических факторов в том числе тех, которые описаны
статистическими данными, осуществляется прогноз объема продаж.
Имеющиеся производственные мощности во многих случаях приводят к
ограничению объема продаж.
Разработка прогнозного баланса для предприятия в целом является
последним шагом в процессе бюджетирования. Прогнозная оценка
финансового состояния компании позволяет рассчитать прогнозный баланс
при помощи расчета финансовых показателей.
32
Глава 2. Исследование организации бюджетирования на
предприятии (на примере ООО «Спортмастер»)
2.1 Организационно – экономическая характеристика
Объектом практического исследования в данной работе выступает
ООО «Спортмастер». Организация зарегистрирована 27 июня 2005 г.
регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46
по г. Москве. Генеральный директор организации – Страхов Леонид
Борисович. Юридический адрес компании ООО «Спортмастер» - 117437,
город Москва, Миклухо-Маклая улица, 18-2, комн. 102. Основным видом
деятельности является «Торговля розничная мужской, женской и детской
одеждой в специализированных магазинах», зарегистрировано 25
дополнительных видов деятельности. Организации ОБЩЕСТВО С
ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СПОРТМАСТЕР» присвоены
ИНН 7728551528, ОГРН 1057747320278, ОКПО 77522772.
Общество имеет гражданские права и несёт гражданские обязанности,
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных
федеральными законами.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется
федеральными законами, Общество может заниматься только на основании
специального разрешения (лицензии).
Высшим органом управления ООО «Спортмастер» является Общее
собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью Общества
осуществляется Единоличным исполнительным органом Общества
(Генеральным директором). Совет директоров в Обществе не формируется.
Сеть магазинов «Спортмастер» - стабильная и давно работающая в
России и странах СНГ сеть спортивных супермаркетов, которая насчитывает
более 450 магазинов. Торговая сеть Спортмастер ориентируется на поиск
возможностей для максимально полного удовлетворения запросов своих
покупателей. Компания Спортмастер является официальным, единственным
представителем многих известных брендов.
33
Миссия компании выражается в развитии успешного и эффективного
бизнеса, путем предложения Клиентам оптимального ассортимента товаров
для спорта и активного отдыха, сохраняя при этом оптимальный уровень
сервиса. Способствовать оздоровлению населения в странах присутствия
компании, при помощи продвижения ценности здорового образа жизни,
спорта и активного отдыха, оказывать влияние на качество жизни
покупателей.
Миссия компании реализуется через:
лидерство на рынке спортивных товаров России и ближайшего СНГ,
оптимальное и эффективное покрытие рынка собственными, а также
франчайзинговыми торговыми сетями,
эффективное покрытие дистрибьюторскими сетями.
«Спортмастер» — это распределённая по разным направлениям,
динамично развивающаяся компания международного уровня по масштабу,
технологиям и организации, которая:
входит в пятерку ведущих европейских спортивных сетей и имеет
достаточно устойчивые позиции;
на уровне лучших мировых практик работает с эффективностью;
благодаря эффективному покрытию рынка розничными, а также
дистрибутивными сетями удается поддерживать абсолютное лидерство
на рынке спортивных товаров;
имея собственные и ведущие известные торговые марки предлагает
своим покупателям оптимальный ассортимент в основных сегментах
рынка;
имеет высоко квалифицированную команду специалистов с сильными
профессиональными качествами и потенциалом;
формирует и обладает ресурсными возможностями дальнейшего
развития компании.
34
Управление коммерческой деятельностью магазина «Спортмастер»
базируется на общих принципах и методах управления. Рассмотрим
основополагающие принципы построения управления коммерческой
деятельностью магазина.
Рис. 4 - Основные принципы построения управления
коммерческой деятельностью торгового предприятия
Наличие согласованности между разными подразделениями и
службами. Каждое подразделение обладает в той или иной степени
автономностью, для каждого подразделения определяются определенные
выполняемые функции. Вместе с тем их действия должны быть
скоординированы и согласованы во времени, что обусловливает единство
системы управления торговым предприятием.
Взаимодействие между подразделениями: коммерческой
деятельностью и целями торгового предприятия. В соответствии с интересами
и особенностями предприятия формируется и изменяется коммерческая
деятельность. Из этого следует, что с учетом целей торгового предприятия
реализуются функции управления коммерцией.
Обеспечение иерархичности структуры управления. Иерархический
ранг является достаточно характерным признаком управления. На
35
вертикальные и горизонтальные связи ориентируется организация управления
коммерческой деятельностью.
Обеспечение комплексного подхода в управлении. Все факторы,
которые воздействуют на управленческие решения коммерческой
деятельности, должны быть приняты во внимание с позиции комплексности.
Связь коммерческих процессов торгового предприятия с субъектами внешней
среды также предусматривается.
Обеспечение малого количества звеньев в структуре управления, что
подразумевает под собой несложную структуру управления. Несмотря на это,
будут достигнуты стабильность и надежность управления коммерческой
деятельностью.
Обеспечение адаптивности структуры управления. Постоянным
изменениям подвержены как внутренняя, так и внешняя среда, что становится
особенно заметно в период зарождения потребительского рынка.
Существенное значение имеет способности структуры управления
коммерческой деятельностью приспосабливаться к переменам и условиям
окружающей среды, а также ее гибкость.
Обеспечение исполнительной информацией. На исполнительной
информации строится выработка и принятие управленческих решений.
Исполнительская информация включает в себя получение исходной
информации, ее последующую обработку, анализ и выдачу итоговых
результатов управляющего воздействия. Только современные технические
средства позволяют справиться с этой задачей, а также автоматизировать
процесс информационного обеспечения. Система управления торговым
предприятием выполняет еще и функции, которые связаны с технологической,
экономической и финансовой деятельностью, при том тесно связана с
управлением коммерческой деятельностью. Необходимо всегда учитывать
взаимодействие и соподчиненность всех элементов, которые образуют
цельную систему управления торговым предприятием, при построении
структуры управления коммерческой деятельностью.