23
- экономическое стимулирование, исходным положением которого
является формирование доходов персонала предприятия в зависимости от
вклада в общие результаты труда;
- экономическая ответственность за результаты деятельности органов
управления предприятием, включая метод компенсации потерь, которые могут
возникнуть по вине органов управления.
В целом следует обобщить, что управление устойчивым развитием
предприятия является частью общей системы управления предприятием,
обеспечивает влияние на факторы, от состояния которых зависит результат
деятельности управляемого объекта.
Планирование деятельности объективно необходимо для любого
предприятия, это связано с тем, что каждое предприятие стремится
функционируя в условиях глобализации рынке, получить дополнительную
прибыль за счет более полного использования преимуществ разделения труда,
экономической интеграции; предусмотреть неблагоприятные воздействия
внешних факторов, различные непредвиденные обстоятельства, которые могут
состояться на рынке, кроме того существует реальная необходимость
прогнозирования своего будущего.
Основные пути усовершенствования [18, c. 93]:
- обеспечение дальнейшего совершенствования системы планирования и
экономического стимулирования производства, переход всех промышленных
предприятий на новые методы хозяйствования;
- повышение научной обоснованности планов, прежде всего путем
улучшения их сбалансированности, более углубленной разработки социально-
экономических проблем и проблем научно-технического прогресса;
- совершенствование методов перспективного планирования развития
предприятия [18, c. 95];
- усиление заинтересованности коллективов предприятий в увеличении
выпуска необходимой обществу продукции, особенно новой, технически
совершенной, и в ускорении роста производительности труда, с тем, чтобы
24
увеличение производства продукции на действующих предприятиях
обеспечивалось без увеличения численности работников;
- повышение заинтересованности и ответственности предприятий в
разработке оптимальных планов, которые максимально учитывают
возможности интенсивного использования действующих производственных
фондов, улучшения организации производства и труда [18, c. 97];
- улучшение планирования и стимулирования НТП на предприятиях,
совершенствование планирования фондов заработной платы и усиления
контроля за их израсходованием;
- улучшение планирования прибыли, как основного источника дохода,
повышение роли снижения себестоимости продукции в формировании
прибыли.
1.3. Особенности внутрифирменного планирования и
бюджетирования
Довольно часто финансовое планирование рассматривается учеными как
некий процесс. В частности, в работе отечественных ученых указано, что
финансовое планирования «...процесс систематической подготовки
управленческих решений, который прямо или косвенно влияет на объемы
финансовых ресурсов, согласование источников формирования и направлений
использования» [18, c. 103].
Как видим, в такой позиции финансовое планирование рассматривается
в качестве непрерывного процесса разработки и реализации управленческих
решений на уровне предприятия. Привлекает внимание также тот факт, что
Ружанская Н.В. указывает на влияние финансового планирования на ключевые
сферы деятельности любого предприятия - формирование капитала и его
инвестирования.
С учетом важной роли оценки рисков, отдельные зарубежные ученые
акцентируют в своих подходах к сущности финансового планирования именно
в качестве процессов риск-менеджмента.
25
Так в работе Роберта Хиггинса находим: «Процесс анализа
дивидендной, финансовой, инвестиционной политики, прогнозирования их
результатов и воздействия на экономическое окружение компании и принятия
решений по допустимому уровню риска при оптимальном выборе проектов».
То есть, западные ученые акцентируют важность финансового
планирования в контексте инвестиционной и финансовой политики, и
отмечают, что при финансовом планировании важное значение имеет
допустимый уровень риска, который учитывается при выборе компанией
различных проектов.
Вместе с тем, не совсем понятным остается факт обособленного анализа
дивидендной политики, тогда как по всем канонам она является неотъемлемой
частью политики финансовой, поскольку влияет на пропорции распределения
сформированной прибыли и, таким образом, на внутренние источники
финансирования.
Открытым остается вопрос и о взаимном влиянии корпоративной
стратегии и бизнес-среды, ведь в данном подходе утверждается о влиянии со
стороны именно корпорации, но ничего не говорится о влиянии среды на
корпорацию.
То есть, по мнению этих авторов процесс финансового планирования
заключается в подготовке определенных управленческих решений, связанных с
финансовой и инвестиционной политикой предприятия.
В качестве положительного момента отметим, что в таком подходе
указывается на связь с отдельными функциональными составляющими
деятельности предприятия - производственной и маркетинговой.
Последовательность процессов бюджетирования состоит из этапов:
1.Определение финансовой структуры компании:
- видов деятельности, по которым будет осуществляться учет;
- центров финансовой ответственности.
2.Разработка современных технологий бюджетирования (и
предварительная постановка управленческого учета):
26
- определение основных видов бюджетов;
- создание комплекса планов для ЦФО (бизнес-подразделений).
3.Определение форматов бюджетов:
- формирование статей доходов и расходов в БДР;
- распределение затрат в категории прямые и постоянные.
4.Формирование регламента процесса планирования (процедура):
- определение сроков подготовки проектов, представления, анализа и
корректировки, консолидации всех видов планов;
- критерии и порядок оценки планов;
- положения об анализе отклонений.
5.Определение перечня и структуры служб, занятых процессом
планирования, распределение полномочий и зоны ответственности,
согласование и утверждения порядка их взаимодействия.
Не отрицая в целом целесообразности выделения целей финансового
планирования в их связи с целями корпоративной стратегии (прежде всего, речь
идет о финансовой стратегии), заметим, что умозаключение «решение
поставленных задач» является слишком общим и вряд ли может использоваться
для характеристики целей финансового планирования на микроуровне.
Нельзя обойти вниманием позицию Искандарян А.А. по исследуемому
вопросу. В частности, этот ученый утверждает, что финансовое планирование
можно определить так: «Процесс разработки системы финансовых планов,
заключающийся в определении финансовых целей, установлении степени
соответствия этих целей финансовому состоянию предприятия и формировании
последовательности действий, направленных на достижение поставленных
целей».
Ключевой тезис указанного подхода - необходимость установления
соответствия финансовых планов предприятия его текущему финансовому
положению. Это лишний раз подчеркивает тот факт, что разработка
финансовых планов должно учитывать, как внутреннюю среду предприятия,
так и внешнюю [24, c. 49].
27
Фактически финансовый план любого предприятия является
результатом поиска оптимальных путей его развития в условиях внутренних и
внешних вызовов.
В других научных позициях по финансовому планированию
подчеркивается необходимость установления системы различных показателей и
контроля над их достижением со стороны менеджмента предприятия:
«Планирование - это разработка и установление руководством предприятия
системы количественных и качественных показателей его развития, в которых
определяются темпы, предложения и тенденции развития предприятия, как в
текущем периоде, так и на перспективу» [12, c. 85].
Столь оправданным является акцент на участии в планировании именно
«руководства» предприятия. На наш взгляд, более точной позиция, в
соответствии с которой функция финансового планирования будет иметь
сквозной характер и будет касаться не только руководства компании, но и
других работников.
Кроме того, надо учитывать тот факт, что для современных предприятий
(в частности, корпораций) характерна многоуровневая модель управления, в
которой каждый из функционирующих органов имеет возможность реализовать
свой собственный подход к финансовому планированию.
В общем, анализ приведенных выше и других научных позиций по
сущности финансового планирования дает возможность сделать следующие
выводы:
1. Чаще всего сущность указанной дефиниции рассматривается как
некий управленческий процесс, заключающийся в формировании видения
будущего развития компании в тактическом и стратегическом срезах.
2. Процесс финансового планирования основан на установлении
количественных и качественных параметров корпоративного финансового
менеджмента, реализации определенных управленческих действий для их
достижения и контроля над такими действиями.
28
3. Финансовое планирование охватывает все без исключения стороны
финансовой деятельности современного предприятия - от формирования
капитала до его инвестирования.
4. Финансовое планирование базируется на учете параметров
внутренней среды предприятия и внешней финансовой среды.
5. Цели финансового планирования выходят из корпоративной стратегии
предприятия и имеют подчиненный характер по отношению к ней. То есть
финансовое планирование оказывает корпорации необходимый
инструментарий для достижения целей финансовой стратегии, а с ней – и
общей стратегии бизнес-единицы [11, c.87].
С целью эффективного осуществления планирования и финансового
планирования в частности предприятиями применяется система поддержки
управления процессами - контроллинг
Контроллинг это комплексная система поддержки управления
организацией, направленная на координацию взаимодействия систем
менеджмента и контроля их эффективности.
Понятие «контроллинг» происходит от англ. «to control», что в
экономическом смысле означает «управлять», «наблюдать». Сам термин
появился в Америке, позже в 1970-е годы распространился в Западной Европе,
и только в начале 1990-х годов его начали применять в бизнес-практике стран
постсоветского пространства.
Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую
поддержку процессов принятия решений при управлении организацией
(предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть
частью прописывающей принятие определённых решений в рамках
определённых систем менеджмента.
Современный контроллинг включает в себя управление рисками,
обширную систему информационного снабжения предприятия, систему
оповещения путём управления системой ключевых показателей, управление
29
системой реализации стратегического, тактического и оперативного
планирования и систему менеджмента качества.
Для лучшего понимания феномена контроллинга целесообразно
обратиться к становлению соответствующих теоретических основ и
прикладных инструментов, которые сегодня образуют более или менее
устоявшийся взгляд на концепцию контроллинга.
В таком контексте научный интерес представляет предложенная
немецким ученым Д. Ханом классификация организационных концепций
контроллинга на основе выделения национальных особенностей американской
и немецкой практики разграничения компетенций контроллинга и финансового
менеджмента [51, с. 91].
Главное отличие указанных концепций заключается в осуществлении
задач учета.
В рамках Американской концепции к контроллинга включаются задачи
внешнего (налогового) учета, тогда как в немецкая концепция контроллинга
выполняет исключительно задачи внутреннего учета в различных его формах, а
контроллер выступает в роли внутреннего консультанта.
Нужно также отметить, что, несмотря на англоязычное происхождение
термина «контроллинг», он получил распространение в основном в
европейских странах, а фундаментальная теоретическая концепция
контроллинга сформирована именно в немецкой школе.
В англоязычных странах, в частности, в США, популяризовано идею
управленческого учета, а научные исследования в сфере контроллинга имеют
фрагментарный характер.
Учитывая, что цели имеют стратегический и оперативный характер,
соответственно различают стратегический и оперативный контроллинг
(таблица 6).
30
Таблица 6
Сравнительная характеристика стратегического и оперативного
контроллинга
Ключевой признак
Стратегический
контроллинг
Оперативный
контроллинг
Концептуальная идея
Делать правильное дело
Делать дело правильно
Структурированность
проблемы
Проблемы слабо
структурированы
Проблемы хорошо
структурированы
Временной горизонт
Долго- и среднесрочный
Преимущественно
краткосрочные
Основные контрольные
индикаторы
Потенциал успеха (доля
рынка, рейтинговая
позиция и т.д.)
Финансовые (прибыль,
рентабельность,
ликвидность)
Информационные
источники
Преимущественно
внешние
Преимущественно
внутренние
Фокус процедур
Нацеленность на будущее
(реализация потенциала)
Нацеленность на текущие
результаты
Оперативный контроллинг осуществляется в поддержку
бюджетирования. Более наглядно структура контроллинга представлена на
рисунке 4.
Рисунок 4. Структура стратегического контроллинга на
предприятии
Составляющими финансовой стратегии предприятия являются:
управление капиталом, управление активами, управление инвестициями,
управление денежными потоками, управление прибылью и управление
финансовыми рисками.
Как видим, со значительной степенью детализации указанные
составляющие характеризуют ключевые функции, присущие финансам
предприятий (корпоративным финансам). Ключевое отличие - выделение в
Контроллинг
Соответствие
стратегическим планам
предприятия
Нацеленность на
достижении стратегии
предприятия
Соответствие
требованиям внешней
среды
Установление соответствия
фактических показателей
плановым
31
качестве отдельного подвида финансовой стратегии управления финансовыми
рисками [21, c. 91].
К такой позиции следует относиться с определенной степенью скепсиса,
поскольку современная концепция риск-менеджмента на микроуровне
предполагает интегрированный подход, в котором процесс управления рисками
«пронизывает» все без исключения управленческие уровни и сферы
экономической деятельности субъекта хозяйствования.
Интересна позиция, которая освещена в работе Бескоровайная С.А,
которая утверждает: «... финансовую стратегию следует рассматривать как
единство двух составляющих: обеспечительной (ресурсной) и основной
(целевой)».
Развивая эту позицию, Семенов Г.А. указывает, что ресурсная
составляющая финансовой стратегии предприятия заключается в
формировании капитала и решении различных задач в этой сфере [35, c. 46].
По поводу основной (целевой) составляющей финансовой стратегии,
авторы считают, что ее составляющими являются стратегия обеспечения
финансовой устойчивости, налоговая стратегия, структурная стратегия,
стратегия уменьшения финансовых рисков и т.д.
Так, если выделение ресурсной составляющей финансовой стратегии
вполне обоснованно, то необходимость выделения целевой составляющей
слишком сомнительно. Авторы характеризуют разные взаимосвязанные
стороны финансовой деятельности современного предприятия, но ни в коей
мере не отдельную составляющую финансовой стратегии. Например, можно
считать в качестве целевой составляющей стратегию обеспечения финансовой
устойчивости, ведь финансовая устойчивость кроме всего обеспечивается и в
процессе привлечения капитала.
В вопросе составляющих финансовой стратегии следует
ориентироваться на функции финансов предприятий (корпоративных
финансов). Именно такой подход, на наш взгляд, является наиболее
оптимальным, поскольку дает возможность анализировать финансовую
32
деятельность бизнес-единицы в стратегическом контексте. На современном
этапе большинство ученых исходят из того, что для корпоративных финансов
характерны две основные функции: финансовая (в отдельных работах -
обеспечивающая, ресурсная) и инвестиционная. Первая заключается в решении
задач напрямую связанных с привлечением капитала (подчеркнем, что сюда
относится и дивидендная политика). Вторая - в определении наиболее
привлекательных направлений вложения капитала, оптимальных пропорций в
выборе активов и т.п. Довольно часто к основным функциям корпоративных
финансов относят контрольную, которая заключается в осуществлении
контроля за финансовой и инвестиционной деятельностью современных
корпораций.
Отметим, что такой подход к выделению составляющих финансовой
стратегии современного предприятия сформирован и в работах некоторых
отечественных ученых.
Итак, в современных условиях развития экономики, когда
предпринимателей ожидают непредсказуемые изменения и риски,
необходимость обеспечивать конкурентоспособность и высокие показатели
эффективности, внедрение бюджетирования на предприятиях является их
конкурентным преимуществом. Бюджетирование деятельности предприятий
дает возможность предприятиям выбирать приоритеты в своей деятельности,
повышать качество управленческой работы, обеспечивать соответствие уровня
менеджеров и управленческих решений современным требованиям
организации деятельности.
Поскольку бюджетирование рассматривается как управленческая
технология финансовой деятельности предприятия, то процесс
бюджетирования напрямую связан с управлением прибылью, а процесс
контроллинга связан с управлением исполнения завяленных бюджетом
результатов.
Главной задачей по управлению прибылью является поиск путей ее
рационального формирования, эффективного распределения и использования с