34
дебиторская
задолженность
815 981
472 591
972 066
7,5
3,4
+156 085
+19,1
денежные
средства и
краткосрочные
финансовые
вложения
1 066 235
632 683
1 544 395
9,7
5,4
+478 160
+44,8
Пассив
1. Собственный
капитал
6 037 490
4 998 914
9 221 461
55,2
32,2
+3 183 971
+52,7
2.
Долгосрочные
обязательства,
всего
1 022 043
504 051
1 022 177
9,3
3,6
+134
+<0,1
в том числе:
заемные
средства
500 000
–
–
4,6
–
-500 000
-100
3.
Краткосрочные
обязательства,
всего
3 885 042
6 427 772
18 425 264
35,5
64,3
+14 540 222
+4,7
раза
в том числе:
заемные
средства
13 172
898
2 437 639
0,1
8,5
+2 424 467
+185,1
раза
Валюта
баланса
10 944 575
11 930 737
28 668 902
100
100
+17 724 327
+161,9
Структура активов организации на последний день анализируемого
периода характеризуется таким соотношением:
-61,5% внеоборотных активов;
-38,5% текущих.
Активы организации за весь период увеличились (на 161,9%).
Учитывая значительный рост активов, необходимо отметить, что
собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 52,7%. Отстающее
увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов
следует рассматривать как негативный фактор. Рассмотрим на диаграмме 1
соотношение основных групп активов компании ООО «Лукойл –
35
Югнефтепродукт»
Диаграмма 1. Соотношение основных групп активов ООО
«Лукойл – Югнефтепродукт»
Прежде всего рост активов связан с увеличением таких статей баланса
как:
-основные средства. Рост составил 60,2% или на 11 086 493 тыс.
рублей;
-запасы. Рост на 5 882 279 тыс. рублей или на 31,9%;
-денежные средства. Рост 6,3% или 1 166 025 тыс. рублей.
Рост статей, находящихся в пассиве, выглядел так:
-кредиторская задолженность 65,6% или 11 958 508 тыс. рублей;
-краткосрочные заемные средства. Рост на 2 424 467 тыс. рублей или
на 13,3%;
-нераспределенная прибыль увеличилась на 11% или 2 003 137 тыс.
рублей;
-уставный капитал увеличился на 6,4% или на 1 164 423 тыс. рублей.
Снижение демонстрировали такие строки как:
-краткосрочные финансовые вложения уменьшились на 687 865 тыс.
36
рублей;
-долгосрочные заемные средства сократились на 500 000 тыс. рублей.
Наблюдается рост собственного капитала предприятия, изменения
которого произошли в сторону увеличения с 6 037 490,0 тыс. рублей, до
9 221 461,0 тыс. рублей. Собственный капитал предприятия демонстрирует
положительную динамику изменений, его увеличение составило 3 183 971,00
тыс. рублей.
Анализ чистых активов представлен в таблице 4.
Таблица 4
Оценка стоимости чистых активов ООО «Лукойл –
Югнефтепродукт»
Показатель
Значение показателя
Изменение
в тыс. руб.
в % к валюте баланса
тыс. руб.
(гр.4-гр.2)
± %
((гр.4-
гр.2):
гр.2)
31.12.2017
31.12.2018
31.12.2019
на начало
анализируемого
периода
(31.12.2017)
на конец
анализируемого
периода
(31.12.2019)
1
2
3
4
5
6
7
8
1. Чистые
активы
6 037 490
4 998 914
9 221 461
55,2
32,2
+3 183 971
+52,7
2. Уставный
капитал
626 395
626 395
1 790 818
5,7
6,2
+1 164 423
+185,9
3.
Превышение
чистых
активов над
уставным
капиталом
(стр.1-стр.2)
5 411 095
4 372 519
7 430 643
49,4
25,9
+2 019 548
+37,3
Чистые активы предприятия на конец анализируемого периода в 5,1
раза превышают уставный капитал. Это положительно отражает финансовое
состояние предприятия. За анализируемый период 2017 – 2019 годов чистые
активы увеличились на 52,7%. Так как чистые активы превышают
собственный капитал предприятия можно говорить о стабильном
37
финансовом состоянии предприятия.
Рисунок 5. Динамика чистых активов и уставного капитала
Выручка от реализации за 2019 год увеличилась на 35,4% и составила
8 035,9 млрд руб. Основное положительное влияние на динамику выручки
оказали увеличение цен на углеводороды, ослабление рубля, рост объемов
трейдинга нефтью, а также увеличение объемов реализации газа. Рост
выручки сдерживался снижением объемов оптовых продаж нефтепродуктов
за рубежом в результате увеличения объемов розничной реализации на
внутреннем рынке и снижением объемов международных продаж.
В 2019 году чистая прибыль составила 619,2 млрд. руб., что на 47,8%
больше по сравнению с 2018 годом. Рост чистой прибыли сдерживался
увеличением износа и амортизации по причине запуска новых
производственных мощностей.
ООО «Лукойл – Югнефтепродукт» одно из первых предприятий
перешедшее на новые стандарты корпоративного управления. В 2015 году
Компания стала победителем в номинации «Лучшее оперативное управление
России» в конкурсе ежегодно проводимым известным журналом World
38
Finance. Компания серьезно относится к своей миссии, в основе которой
обращение энергии природных ресурсов на благо компании и всего
общества, путем эффективной и ответственной разработки доверенных ей
уникальных месторождений углеродов.
Опора компании - ее ценности. Самыми главными являются:
-персонал;
-экология и технологии;
-ответственность;
-открытость;
-нравственность.
При помощи этих ценностей компания декларирует о своей:
- ответственности. Компания осознает свой долг и свою
ответственность перед акционерами и партнёрами, поэтому прибыльность и
эффективность деятельности, достижение результатов, как ожидаемых, так и
превосходящих ожидания, являются для неё неоспоримой ценностью. В
жёстких конкурентных условиях ООО «Лукойл-Югнефтепродукт» старается
непрерывно повышать качество и результативность своей деятельности.
Основными составляющими роста, способствующие получению
дополнительного производственного и экономического эффекта являются
передовые методы управления и прорывные технико-технологические
решения;
- экологичности. ООО «Лукойл-Югнефтепродукт» является одним из
крупнейших природопользователей в мире. Производственное содержание
его деятельности сводится к добыче и технологической переработке
природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей людей в топливе,
энергии и тепле, других продуктах нефтегазопереработки. Но достижение
высоких показателей эффективности для предприятия обусловлено и
неразрывно связано с рациональным природопользованием и следованием
39
высочайшим мировым стандартам экологичности;
- персонале. Главной ценностью ООО «Лукойл-Югнефтепродукт»
являются его работники. Все, что делает компания, - делается людьми и для
людей. Качество персонала, возможности для раскрытия талантов и
способностей работников, умение использовать их на пользу Компании и
самого работника - непреложное условие разносторонних успехов
предприятия в достижении заявленных целей.
Сотрудники - основной и самый главный ресурс компании. Их
высокий профессиональный уровень, мастерство и удовлетворение от
выполняемой работы являются фундаментом, на котором строится ее
благополучие.
С 2003 года основополагающим документом в области управления
кадрами, опирающейся на фундаментальные принципы деятельности и
миссии предприятия является принятая Политика управления персоналом.
Основной целью данной политики является создание системы
управления персоналом, базирующейся не на административных методах, а
на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на
сближение интересов предприятия с интересами работников в достижении
максимальных экономических результатов.
Основная задача политики управления персоналом - построить такую
систему, при которой предприятие имело бы стабильный статус
«предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных
принести ей максимальную пользу.
Ключевой задачей компании является создание системы обучения,
повышения квалификации и профессионального развития линейного
персонала АЗС предприятия.
Это соответствует Положению «О системе непрерывного образования
работников ООО «Лукойл-Югнефтепродукт».
40
Основные составляющие политики управления персоналом
представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых
осуществляется содействие достижению бизнес-целей предприятия:
-повышение результативности работы на всех уровнях;
-привлечение на работу в компанию «лучших из лучших» и
обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
- обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
- создание эффективной системы общего вознаграждения.
Политика управления персоналом декларирует такие правила оплаты
и мотивации труда как:
- единство политики оплаты и мотивации труда для всех
подразделений предприятия;
- «прозрачность», объективность системы оплаты и мотивации труда
работников;
- индексация заработной платы на основе индексации
потребительских цен;
- периодическое повышение заработной платы;
- использование гибких систем премирования с целью наиболее
полного учета индивидуального трудового вклада работника;
- выплата премии по итогам работы за год.
Организационная структура управления предприятием, имеет
линейно-функциональный вид. В ней прослеживается четкое разделение
труда по функциональным областям, а внутри каждой области
прослеживается четкая пирамида подчиненности. Среди преимуществ такой
системы можно выделить следующие:
- стимулируются профессиональные и деловые специализации;
-повышается ответственность начальника за конечный результат
хозяйствования организации;
41
- возрастает результативность от рабочей силы различных видов;
- создаются условия и возможности для карьерного роста;
- простой контроль деятельности сотрудников всех подразделений.
Недостатками системы называют:
- единоличную ответственность руководителя за получение прибыли;
- сложность в согласованности действий между подразделениями;
- замедление процесса принятия и реализации решений;
- отсутствие в структуре гибкости, так как основой функционирования
является свод различных правил и принципов.
Структурным подразделением руководит директор, принятый на
должность в соответствии с решением Совета акционеров.
С директором подразделения заключается трудовой договор и к его
компетенции относятся вопросы оперативного управления подразделением,
достижение намеченных Советом акционеров стратегических планов,
выполнение производственных программ. Ему подчиняются все отделы
структурного подразделения.
Работой с персоналом занимается не только отдел кадров, но и
мастера смен. В обязанности отдела кадров входит:
- организация работы с персоналом в соответствии с целями
предприятия;
-расчет потребности в персонале, наем, внутреннее перемещение
работников, их увольнение;
-проведение собеседования с соискателями на вакантную должность;
-организация обучения персонала.
В обязанности мастеров смен входит:
- организация и проведения инструктажа по технике безопасности
работника на его рабочем месте;
-обучение работе на оборудовании предприятия;
42
-помощь в адаптации новичков к работе.
Общее количество сотрудников предприятия в 2019 году составляло
2 289 человек. Категории персонала представлены на рисунке 6.
Рисунок 6. Распределение персонала по категориям
Большая часть сотрудников предприятия представлена рабочими их в
общей структуре 78%. Специалистов 12%, руководителей 10%. Категория
«служащие» составляет менее 1% сотрудников.
Анализ уровня образования показан на рисунке 7.
Рисунок 7. Уровень образования персонала
231, 10%
265, 12%
10, 0%
1783, 78%
Категории персонала
Руководитель
Специалист
Служащий
Рабочий
1154, 50%
528, 23%
607, 27%
0, 0%
Уровень образования
Высшее
Среднее специальное
Среднее общее
43
Основная масса сотрудников специалисты, имеющие высшее
образование. Таких сотрудников 50%, сотрудников, имеющих среднее общее
образование 27%. Специалисты со средним профессиональным образованием
составляют 23%.
Рисунок 8. Возраст сотрудников
Возрастной анализ сотрудников показывает, что на предприятие
работает более 52% молодых сотрудников, чей возраст до 35 лет. 22%
сотрудников в возрасте от 41 до 50 лет. Следующая группа сотрудников, чья
возрастная категория от 36 до 40 года, составляет 18% от всего штата
работников. Самая малочисленная категория персонала в возрасте от 50 лет
составляют всего 8%.
Полученные результаты показывают, что самая продуктивная и
трудоспособная категория персонала – сотрудники в возрасте от 36 до 40 лет.
Как правило сотрудники такого возраста наиболее преданны компании, чтят
1197, 52%
405, 18%
501, 22%
186, 8%
Возраст сотрудников
До 35 лет
36-40 лет
41-50 лет
50 лет и старше