25
Обязательным и бес?прекословн?ым выполне?нием регла?ментирующи?х
или адми?нистративн?ых актов.
Соответствием а?дминистрат?ивным норм?ам органов у?правления.
Различают с?ледующие с?пособы адм?инистратив?ного возде?йствия на
персонал:
материальная от?ветственност?ь, взыскан?ия, сотрудники об?язаны
матер?иально воз?местить ущерб, н?анесенный с?воими дейст?виями или
без?действием. Р?аботники до?лжны возмест?ить ущерб, ес?ли нанесли вре?д
непосредст?венно орга?низации, а т?акже если б?ыл нанесен вре?д третьему л?ицу,
матер?иальные сре?дства которо?му были воз?мещены орг?анизацией.
дисциплинарная от?ветственност?ь, взыскан?ия, если было н?арушено
тру?довое зако?нодательст?во или имеет место б?ыть дисцип?линарный
просту?пок, под котор?ым подразу?мевается не?выполнение или ненад?лежащее
вы?полнение сотру?дником сво?их обязанносте?й, а также в с?лучае нару?шения
право?вых норм, сотру?дник получ?ает дисцип?линарные вз?ыскания от
ру?ководителя и?ли одного из пре?дставителе?й руководя?щего соста?ва, которы?й
имеет соот?ветствующие по?лномочия. Пр?и этом руко?водители стру?ктурных
по?дразделени?й не могут у?волить работ?ника, они мо?гут лишь хо?датайствов?ать
об это?й крайней мере в?ысшему руко?водству.
Провинность в сфере тру?довых правоот?ношений не к?арается сто?ль
сурово – сотру?дника реша?ют премий, воз?награждени?я и т.д., но и?ногда в
сочет?ании с эти?ми методам?и применяютс?я и дисцип?линарные вз?ыскания.
Административные вз?ыскания ис?пользуются в с?лучае
адми?нистративн?ых правонару?шений
К разновид?ностям адм?инистратив?ного взыск?ания относ?ят
предупре?ждения, штр?афы, админ?истративны?й арест, ис?правительн?ые работы,
ко?нфискацию и?ли возмезд?ное изъятие пре?дметов.
Отношения субъе?кта и объе?кта базиру?ются на ко?мандном по?дчинении.
Преимущества данного мето?да состоит в: единстве воли упра?вленцев в
дост?ижении цели, не требуетс?я большое ко?личество м?атериальны?х затрат,
26
происход?ит оперативное дост?ижение целе?й и быстрое ре?агирование н?а
изменени?я во внешне?й среде.
Недостатки данного мето?да состоят в то?м, что подавляется и?нициатива
сотру?дников, отсутствуют де?йственные ст?имулы труд?а, вследст?вие чего
мо?гут возник?ать антист?имулы, в крупных ор?ганизациях в?ысокая
ква?лификация – я?вление дост?аточно ред?кое, так к?ак менеджер?ы в ней не
з?аинтересов?аны.
15
Социально-психологические мето?ды управле?ния персон?алом.
Эти методы ос?новываются н?а теориях со?циальной пс?ихологии и
со?циологии, воз?действуют н?а личность, гру?ппу или ко?ллектив через л?ичные
интерес?ы. Эти мето?ды воздейст?вия направ?лены на обес?печение сотру?дникам
усло?вий для улуч?шения их р?аботоспособ?ности и, к?ак следств?ие, повыше?ние
успешност?и компании.
К основам д?анных мето?дов можно от?нести мини?мизацию ко?нфликтов,
у?правление фор?мированием к?арьеры каж?дого сотру?дника, обес?печение
здоро?вого климат?а в коллект?иве и благо?приятных ус?ловий для р?аботы – все
эт?и пункты от?носят к пс?ихологичес?ким метода?м.
Социологические мето?ды – это а?нкетирован?ие, интерв?ью (получе?ние
необхо?димой инфор?мации в хо?де беседы), со?циометричес?кий метод
(?изучение дру?жеских и де?ловых взаи?мосвязей в ко?ллективе), мето?д
наблюден?ия, собесе?дование, п?артнерство.
Преимущества:
16
У работнико?в включаютс?я механизм?ы трудовой мот?ивации, котор?ые
никак не с?вязаны с м?атериальны?ми потребност?ями.
Материальные з?атраты пра?ктически не требу?ются.
Недостатки:
15
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014.
- c.158
16
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014.
- c.61
27
Не используетс?я материал?ьная мотив?ация – оче?нь важный ас?пект
успеш?ной работы сотру?дников.
Трудно про?гнозироват?ь результат?ы применен?ия данного мето?да.
Эффективные со?циальные мето?ды воздейст?вия данного мето?да стоят в:
регулярном проведение со?циологичес?кого анкет?ирования сре?ди
сотрудн?иков, которое по?казывает пс?ихологичес?кий климат в ко?ллектив;
использовании социальны?х экспериме?нтов (смен?а лидера, о?плата труд?а
и т.д.), котор?ые предшест?вуют карди?нальным из?менениям в ко?мпании;
планировании социально?го развити?я коллекти?ва на базе рост?а
социальн?ых нормати?вов;
поддержке инициатив?ности сотру?дников, учет н?акопленных тр?адиций.
Негативное воз?действие данного мето?да стоят в:
игнорировании социологичес?кого анкет?ирования, по?явление слу?хов,
сплете?н, конфликто?в;
игнорировании социальны?х экспериме?нтов;
перекладывании обязательст?в на городс?кие власти и и?нфраструктуру;
игнорировании инициатив?ности сотру?дников, ор?иентация н?а рыночную
ко?нкуренцию.
Современные мето?ды управле?ния персон?алом – это т?акие метод?ы,
которые ос?нованы на и?ндивидуаль?ности каждо?го сотрудн?ика, на его
и?нтеллектуа?льности и р?аботоспособ?ности. Усто?явшиеся тр?адиционные
мето?ды управле?ния давно уст?арели, хот?я в некотор?ых случаях без н?их
обойтис?ь нельзя.
Рассмотрим современные мето?ды и стили у?правления персо?налом в
росс?ийских ком?паниях.
Творческая р?абота несо?вместима с м?атериальны?ми премиям?и, если их
по?лучение на?прямую связ?ано с резу?льтатом творчес?кой деятел?ьности. Он?а
28
даже меш?ает ей, та?к как конце?нтрирует м?ышление, не д?авая простор?а
воображе?нию.
17
Творческая р?абота требует в?нутренней мот?ивации
Современная мето?дология упр?авления персо?налом орга?низации
го?ворит о то?м, что внутре?нняя мотив?ация очень в?ажна. Она поз?воляет
работ?ать намного бо?лее продукт?ивно просто пото?му, что са?м процесс р?аботы
нрав?ится сотру?днику. Есл?и он заним?ается нелюб?имым делом, то д?аже
большие де?ньги вряд л?и принесут бо?льшую работос?пособность. Р?абота
персо?нала должн?а базироват?ься на «тре?х китах»: с?амостоятел?ьность,
професс?ионализм, це?ленаправле?нность.
Гибкий граф?ик работы
Исследования по?казывают, что уро?вень успеш?ности комп?ании, не
уст?анавливающе?й количест?во часов, котор?ые нужно е?жедневно про?водить на
р?аботе, знач?ительно по?вышается, а уро?вень текучест?и кадров з?аметно пад?ает.
Однако с?пециалисты сч?итают, что в Росс?ии, где уро?вень орган?изованност?и
персонал?а достаточ?но низкий, т?акой метод по?ка что непр?иемлем.
Удаленная р?абота
Удаленная р?абота требует с?амостоятел?ьности и професс?ионализма –
оче?нь сложно з?аставлять себ?я работать до?ма, поэтому т?акую практ?ику
призна?ют не все росс?ийские ком?пании (хот?я в США работ?а дома оче?нь
распростр?анена, что объ?ясняется в?ысокой сте?пенью орга?низованност?и
сотрудни?ков). Тем не ме?нее, в Росс?ии удаленн?ая работа те?перь не яв?ляется
чем-то необ?ычным – про?граммисты, ау?диторы, пере?водчики нере?дко
работа?ют в домаш?них услови?ях.
18
Вышеописанные тр?адиционные мето?дики управ?ления персо?налом в
бу?дущем, что в?полне ожид?аемо, претер?пят множест?во изменен?ий. Возмож?но,
вскоре в Росс?ии их место з?аймут совре?менные, бо?лее усовер?шенствован?ные
17
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков
и К, 2015. - c.160
18
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков
и К, 2015. - c.160
29
методы у?правления. О?днако в насто?ящее время н?аше общест?во к их
по?явлению не?достаточно гото?во.
1.3 Современные мето?дики анализ?а состояни?я кадровой с?лужбы
Процесс оце?нки деятел?ьности кадро?вой службы я?вляется ва?жным и
необ?ходимым эле?ментом про?цесса кадро?вого управ?ления. Дан?ный процесс
пре?дставляет собо?й действие, которое н?аправлено н?а соизмере?ние затрат и
резу?льтатов, к котор?ым приводит де?ятельность к?адровой слу?жбы
предпр?иятия. Так же сто?ит отметит?ь, что эффе?ктивность к?адровой работ?ы
должна б?ыть направ?лена на дост?ижение целе?й предприят?ия.
Оценка эффе?ктивности де?ятельности к?адровой слу?жбы предпр?иятия
носит е?ще название «?кадровый ау?дит». Под д?анным терм?ином поним?ается
«про?цедура для о?ценки эффе?ктивности су?ществующей с?истемы упр?авления
персо?налом в ко?мпании, оце?нка соответст?вия кадрово?го потенци?ала
компан?ии ее целям и стр?атегиям раз?вития».
19
Кадровый ау?дит необхо?дим для то?го, чтобы:
найти проб?лемы в обл?асти управ?ления персо?налом;
сформировать н?абор эффект?ивных мето?дов кадрово?го управле?ния;
привести с?истему к?адрового у?правления в соот?ветствии с
з?аконодател?ьством;
определить ро?ль кадрово?й службы в де?ятельности пре?дприятия в це?лом;
сократить з?атраты на к?адровое упр?авление.
Необходимость в о?ценке эффе?ктивности де?ятельности к?адровой
слу?жбы появил?ась сравните?льно недав?но. Это бы?ло вызвано те?м, что
совре?менный эта?п научно-те?хнической ре?волюции зн?ачительно из?менил роль
че?ловека в про?изводствен?ном процессе. Ес?ли раньше о?н был прило?жением к
м?ашинам и обору?дованию, то се?годня ст?ал основ?ным страте?гическим
ресурсом пре?дприятия. Поэто?му, все сре?дства, потр?аченные на персо?нал,
19
Знаменский, Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко.
- М.: Юрайт, 2014. - c.74
30
рассм?атриваются се?йчас как «?инвестиции в че?ловеческий к?апитал —
основно?й источник пр?ибыли».
20
Основные по?казатели эффе?ктивности де?ятельности к?адровой слу?жбы
предст?авлены в таблице 1.
Таблица 1
Показатели эффе?ктивности де?ятельности к?адровой слу?жбы
Показатели
экономической
эффективности
Показатели
степени
соот?ветствия
Показатели
степени у
у?довлетворе?н
ности
paботников
Косвенные
по?казатели
эффе?ктивности
Продолжение т?аблицы 1
Соотношение из?держек,
необ?ходимых для обес?печения
ор?ганизации
квалиф?ицированно?й рабочей
с?илой соответст?вующего
ко?личества и качест?ва, и
получе?нных резул?ьтатов
деяте?льности
Затраты на от?дельные
на?правления и про?граммы
де?ятельности
работников и ор?ганизации в
це?лом
Эффект воз?действия от?дельных
ка?дровых про?грамм на
резу?льтативност?ь деятельност?и
работнико?в и организ?ации в
це?лом
Отношение б?юджета
подр?азделения управле?ния
персон?алом к чис?ленности
обс?луживаемого персо?нала.
Соответствие
ч?исленности
р?аботников и
ч?исла ра6оч?их
мест
(ко?личественн?ая
укомпле?ктованн
ост?ь состава)
Соответствие
професс?иональн
о
к?валификацио?нн
ых
характер?истик
paботников
требо?ваниям
рабочих мест,
Производства в
це?лом
(качестве?нная
укомп?лектованн
ость)
Удовлетворен
ность работой
в данной
организации
Удовлетворен
ность
де?ятельность
ю
подраз?делен
ий
управления
персоналом
Текучесть
кадров
Уровень
про?изводитель?н
ости труда
Показатели
качества
продукции
(процент брака,
рекламаций и
пр,)
Количество
жалоб
работнико?в
уровень
производственн
ого травматиз?ма
и
профзабо?леван
ий
Объектами про?верки в про?цессе кадро?вого аудит?а являются персо?нал
предпр?иятия, а т?акже метод?ы и принци?пы управле?ния персон?алом.
В связи с эт?им основны?ми направле?ниями кадро?вого аудит?а являются:
оценка кадро?вого потен?циала орга?низации;
20
Омельченко, Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Н.А. Омельченко, Д.Ю.
Знаменский. - Москва: Высшая шкала, 2015. - c.118
31
оценка эффе?ктивности про?цессов кадро?вого управ?ления;
оценка орг?анизационн?ых структур пре?дприятия.
21
Каждый переч?исленный по?казатель и и?х комбинац?ия в целом в?ыражают
эффе?ктивность соот?ветствующи?х мер. Для о?ценки дост?аточности
дост?игаемых резу?льтатов их со?поставляют с з?аранее зад?анными цел?ями.
Напри?мер:
- уменьшит?ь трудовые из?держки на 3%;
- снизить про?гулы на 2%;
- повысить и?ндекс удов?летворенност?и на 5% в ср?авнении с про?шлым
годом (?по результ?атам опрос?а мнений р?аботников).
Рассмотрим не?которые из н?аиболее часто у?потребляем?ых подходо?в к
оценке фу?нкциониров?ания кадро?вых служб.
Текучесть к?адров - результат у?хода одних р?аботников и пр?ихода друг?их
на работу в ор?ганизацию. Те?кучесть мо?жет доволь?но дорого об?ходиться
р?аботодател?ю. Согласно о?дному подсчету, из?держки индустр?ии США в с?вязи
с текучест?ью составл?яют 11 млр?д. долларо?в в год. Из?держки на те?кучесть
вк?лючают: расту?щие затрат?ы на социа?льную безо?пасность и пособ?ия по
безр?аботице, о?плату проме?жуточных от?пусков, вы?ходных пособ?ий, простое?в
оборудов?ания, затр?аты на набор и отбор (сто?имость тесто?в, записей,
пере?мещений), а?дминистрат?ивные расхо?ды. Кроме то?го, снижаетс?я
производ?ительность, пос?кольку требуетс?я время, чтоб?ы “новички” дост?игли
уровн?я опытных р?аботников, у?шедших с про?изводства.
Большинство исс?ледователе?й проблемы те?кучести ка?дров прихо?дят к
выво?ду, что работ?ники покид?ают места, ес?ли их потреб?ности не
у?довлетворя?ются на это?м месте и воз?можно другое место, которое, к?ак
работни?к надеется, у?довлетворит е?го в больше?й степени.
21
Омельченко, Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Н.А. Омельченко, Д.Ю.
Знаменский. - Москва: Высшая шкала, 2015. - c.121
32
Некоторые в?иды текучест?и выгодны пре?дприятию то?гда, когда у?ход
работн?ика не ощу?щается пре?дприятием к?ак потеря. Это мо?жет
объясн?яться, ск?ажем, низко?й оценкой р?аботоспособ?ности данно?го индивид?а.
Работни?ки, не при?носящие по?льзы предпр?иятию, дол?жны переуч?иваться и?ли
увольнят?ься.
Прогул - это само?вольный не?выход на р?аботу. Ана?лиз показы?вает, что
по?казатели те?кучести и про?гулов внутре?нне коррел?ируются дру?г с другом, то
ест?ь если текучест?ь высокая, то про?гулов тоже до?вольно мно?го, поскол?ьку оба
яв?ления вызы?ваются одн?ими и теми же ф?акторами. Р?аботники с?начала
допус?кают прогу?лы, котор?ые далее ве?дут к повы?шенной текучест?и. Таким
обр?азом, высо?кий уровен?ь прогулов я?вляется пр?изнаком то?го, что в
б?лижайшем бу?дущем веро?ятна повыше?нная текучест?ь.
22
Предприятия мо?гут снизит?ь текучест?ь кадров с по?мощью множест?ва
методов - путе?м лучшего отбор?а работнико?в, их орие?нтации, обуче?ния и
возн?аграждений. В?ажно опреде?лить точные пр?ичины возн?икновения
те?кучести. О?дин из мето?дов состоит в то?м, чтобы про?интервьюиро?вать
работ?ников непосре?дственно пере?д тем, как о?ни покинут пре?дприятие, с те?м,
чтобы по?пытаться о?пределить, поче?му они хот?ят его пок?инуть (“вы?ходное
интер?вью”). Дру?гие методы в?ключают те?лефонные и?ли личные и?нтервью
спуст?я несколько не?дель после р?асчета. О?днако данн?ые, изучае?мые всеми
эт?ими метода?ми, обычно не с?лишком наде?жны.
Прогулы пр?иводят к р?яду издер?жек и выз?ывают ряд пр?актических
проб?лем. Издер?жки предпр?иятия включ?ают те вид?ы выплат, котор?ые
осущест?вляются нез?ависимо от пр?исутствия и?ли отсутст?вия работн?ика.
Помимо то?го, приход?ится оплач?ивать внеуроч?ный труд р?абочего, котор?ый
выполняет р?аботу отсутст?вующего, что об?ходится доро?же. Кроме то?го, здесь
мо?жет проста?ивать доро?гостоящее обору?дование и п?адать
произ?водительност?ь подразде?ления.
22
Омельченко, Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Н.А. Омельченко, Д.Ю.
Знаменский. - Москва: Высшая шкала, 2015. - c.125
33
Стандартные фор?мулы расчет?а уровня про?гулов следу?ющие:
23
, (1)
где A - уро?вень прогу?лов; M - ч?исло рабоч?их дней, потер?янных за
о?пределенны?й период из-з?а отсутств?ия на работе; N - сре?днее число
р?аботников; D - ч?исло рабоч?их дней.
, (2)
где А - уро?вень прогу?лов; S - об?щее число про?пущенных ч?асов; F -
об?щее число р?абочих часо?в по графи?ку.
С текучест?ью и прогу?лами тесно с?вязаны и т?акие формы о?ценок, как
не?довольство и ж?алобы, выс?казанные к?аким-либо обр?азом.
Недовольство - это выра?жение в уст?ной форме неу?довлетворе?нности
или кр?итика со сторо?ны работни?ка менеджеру.
Жалоба - это недо?вольство, пре?дставленное в фор?мальном ви?де и
письме?нной форме ру?ководству и?ли предста?вителю профсо?юза.
Конечно, не все в?иды жалоб и в?ыражения не?довольства от?носятся к
во?просам упр?авления персо?налом. Они мо?гут касатьс?я оборудов?ания,
меха?низмов и т.?п. Уровен?ь жалоб мо?жет быть с?вязан с во?инственност?ью
профсоюз?а. Тем не ме?нее, рост ко?личества и сер?ьезность ж?алоб могут б?ыть
сигнало?м неудовлет?воренности, котор?ая, в сво?ю очередь, мо?жет повест?и за
собой рост про?гулов и те?кучести. Эт?и факторы с?лужат инди?каторами то?го,
наскол?ько успешно?й является де?ятельность от?дела управ?ления персо?налом по
соз?данию усло?вий удовлет?воренности р?аботников.
Анализ мне?ний работн?иков. Одним из с?пособов оце?нки работы с?лужб
управ?ления персо?налом может б?ыть анализ м?нений работ?ников. Так?ие мнения
обоб?щаются пис?ьменно с по?мощью анкет (об?ычно в ано?нимной фор?ме) для
выр?ажения реа?кции работ?ников на к?адровую по?литику работо?дателя,
хар?актеристик?и работы и т.?д.
23
Знаменский, Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко.
- М.: Юрайт, 2014. - c.78
34
Эффективным т?акой обзор мо?жет быть л?ишь тогда, ко?гда четко з?аданы
цели, во?просы и пу?нкты, испо?льзуемые пр?и опросе, сост?авлены
професс?ионально. Н?а действен?ность этой фор?мы влияет н?аличие
убе?жденности у р?аботника в то?м, что работо?датель искре?нне заинтересо?ван
узнать пр?авду и будет де?йствовать все?ми возможн?ыми способ?ами, чтобы
пос?ледовать пре?дложениям, д?аваемым работ?никами.
Обзор может к?асаться мно?гих вопросо?в удовлетворе?нности работо?й и
другим?и сторонам?и деятельност?и организа?ции. Важны?м условием я?вляется
со?хранение ко?нфиденциал?ьности дан?ных, давае?мых работн?иками. Это
воз?можно, напр?имер, при со?вместном а?нкетирован?ии целых гру?пп
работни?ков.
Типичный обзор про?водится сле?дующим обр?азом. Отде?л управлен?ия
персона?лом нанимает ко?нсультанта д?ля проведе?ния обзора. Ко?нсультант
в?начале работ?ает вместе с от?делом и гру?ппой менед?жеров над построе?нием
макет?а обзора. Офор?мление анкет и?ли интервь?ю является пр?и этом важ?ной
техноло?гической з?адачей: он?и должны де?латься професс?ионалами. В ко?нце
концов ко?нсультант не?посредстве?нно получает з?аполненные р?аботниками
д?анные и работ?ает над ни?ми или пос?ылает их в ко?мпьютерный це?нтр для
обр?аботки. Ни?кто из нан?имающей ор?ганизации не в?идит данны?х в анкета?х
или запо?лненных слу?жащими анкет.
24
Используются д?ва метода
по?лучения р?ассматривае?мых данны?х: интерв?ью и анкет?ирование. И?ногда
испо?льзуется и то и дру?гое. Иссле?дования св?идетельству?ют, что инфор?мация
более н?адежна и по?лна, если ис?пользуется и?нтервьюиро?вание. Обыч?но в
интер?вью следуют стру?ктурному по?дходу. Есл?и используетс?я анкета, от?веты
получ?аются трех в?идов: “да”, “?нет”, “не з?наю”. Могут б?ыть и
стру?ктурирован?ные вопрос?ы с возмож?ностью сло?жного выбор?а ответов.
24
Знаменский, Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко.
- М.: Юрайт, 2014. - c.83