24
Изменение производительности труда, численность сотрудников и
объем производства связаны между собой. Такая взаимосвязь выражается
формулой:
ТП = чр ПТ (7)
Анализ результативности применения трудовых ресурсов лучше всего
начинать с изучения форм движения, причин движения, а также результатов
движения работников. Эти показатели непосредственно влияют на
эффективности производства продукции, так как от них зависит
производительность труда сотрудников.
Ключевые показатели движения сотрудников:
1. Коэффициент оборота по приему
ьчисленносточнаясреднеспис
принято
1K
(8)
2. Коэффициент оборота по выбытию
ьчисленносточнаясреднеспис
выбыло
2 K
(9)
3. Коэффициент общего оборота
ьчисленносточнаясреднеспис
выбылопринято
3
K
(10)
4. Коэффициент сменяемости персонала
ьчисленносточнаясреднеспис
выбылопринято
4
K
(11)
5. Коэффициент текучести
ьчисленносточнаясреднеспис
дисциплинытруд.нарушениезауволенныежеланиюсобств.повыбыло
5
K
(12)
25
6. Коэффициент постоянства
ьчисленносточнаясреднеспис
годаболееипредприятинашихпроработавчисло
6 K
(13)
7. Коэффициент стабильности
ьчисленносточнаясреднеспис
лет3болееипредприятинашихпроработавчисло
7 K
(14)
ФРВ рабочих можно определить по формуле:
ФРД = Ч Д СП
рд
(15)
Ч – средняя за период численность сотрудников, чел.;
Д – число дней, которые отработал один работнико за период (явочный
фонд времени в днях);
СП
рд
– средняя продолжительность рабочего дня, час.
Показатели результативности применения сотрудников:
1. Производительность труда, рассчитываемая различными способами:
в виде среднегодовой, среднедневной и среднечасовой выработки
одного сотрудника в стоимостном и натуральном (где это возможно)
измерении;
в виде среднегодовой производительности труда одного сотрудника
ППП в стоимостном выражении (является наиболее обобщающим
показателем).
2. Трудоемкость продукции;
3. Показатели выполнения норм времени, норм выработки, норм
обслуживания с предварительной оценкой качества этих норм;
4. Показатели наличия резервов последующего роста
производительности труда;
5. Рентабельность персонала в целом и его отдельных групп;
6. Коэффициент полезного использования труда.
Один из показателей результативности применения трудовых ресурсов –
26
рентабельность сотрудников, которую можно рассчитать по формуле:
%100
ППП
ч
Пили
П
П
ППП
Р
, (16)
где Р
ППП
– рентабельность персонала, %;
П
П
, П
ч
– прибыль (от продаж и чистая);
ППП – среднесписочная численность промышленно-производственного
персонала.
Коэффициент полезного использования труда рассчитывается по
формуле:
ччо
З
чч
ТП
К
ПИТ
, (17)
где К
пит
– коэффициент полезного использования труда;
ТП
чч
– товарная продукция в человеко-часах;
З
ччо
– общие затраты труда в человеко-часах.
При расчете коэффициента можно брать нормо-часы или фактические
часы труда.
Касательно коэффициента текучести – он также имеет возможность
изменения своего стандартного либо или считающегося нормой значения. На
это влияет характер деятельности организации и ситуация в той области рынка,
которую занимает либо пытается занять организация. Нормальное значение
текучки для менеджеров высшего звена находится в пределах от 0 до 2%, у
среднего уровня — 8-10%, для линейного персонала – максимум 20%. Норма
для производственных рабочих и торгового персонала – 20-30%.
1.3. Основные показатели оценки эффективности работы кадровой службы
организации
Главный источник удовлетворения потребностей сотрудников компании
– зарплата, если она грамотно организована, то она обеспечивает вовлечение
сотрудников в производственный процесс, становится самым основным
средством финансового стимулирования постоянного увеличения
27
производства, роста его результативности.
Рост производительности труда обуславливается изменением всех
производственных затрат. В данной связи требуется управлять этими
процессами, следует их планировать и координировать (в т. ч. кадровую
структуру, занятость, оборудование и технологию, продукцию и сбытовой
рынок).
Важно, чтобы в системе управления производительностью труда
сочетались такие направления, как: техническое и мотивационное, другими
словами, усилить заинтересованность в увеличении производительности труда
и обеспечить условия ее роста.
Для того чтобы улучшить систему адаптации к молодому специалисту,
требуется присоединить наставников, которые могли бы дать рекомендации по
использованию полученных в университетах и колледжах навыков и знаний на
практике. Кроме того, за время стажировки можно наблюдать как личностные,
так и деловые качества нового работника, а также в этот период дают
возможность для того, чтобы реализовать творческие способности и навыки по
собственной специальности.
Неудовлетворительное состояние работ, которые нацелены на подбор,
планирование и исследование карьерного роста руководителей и ведущих
специалистов, выступает следствием качества уровня обучения и развития
сотрудников и качества принимаемого управленческого решения.
Сложность развития сотрудников, улучшение и модернизация
производственного процесса состоит в том, что нельзя улучшать что-то одно
без чего-то другого, т.е. отдельно от всего организма компании
11
. Направления
увеличения результативности труда сотрудников предприятия показаны на
рисунке 4.
11
Митрейкина, В. Расширяем процедуру деловой оценки [Текст] / В. Митрейкина // Справочник по управлению
персоналом. – 2015. – №3. – С. 59
28
Рисунок 4. Направления повышения эффективности труда
персонала организации
Значительный переворот в системе активизации сотрудников будет
возможным лишь тогда, когда разработают и будут использовать
результативные и верные формы руководства, обучения и развития. Персонал
организации является как социальной категорией, так и экономической.
Персонал – главная производительная сила производства, которая
воздействует на увеличение эффективности организаций и совершенствование
качества добываемого сырья. Достигнуть высокого результата можно лишь с
теми сотрудниками, которые постоянно работают в организации и обладают
соответствующей квалифицированной подготовкой и профессиональным
опытом трудовой деятельности.
Показатель эффективности работы подразделений управления
персоналом является оценочным критерием, который выражен в объективных
показателях развития производства:
показатель экономической результативности;
показатель количественной, структурной и качественной
укомплектованности кадрового состава;
показатель степени удовлетворенности сотрудников работой на
предприятии;
Укрепление
дисциплины труда
Совершенствование
мотивации
сотрудников
Планирование
карьеры
сотрудников
Рационализация
рабочих мест
Совершенствование
условий труда
Совершенствование
режимов труда и
отдыха
Совершенствование
трудового процесса
Совершенствование
приемов и методов
труда
Совершенствование
разделения и
кооперации
Направления повышения эффективности труда
персонала организации
29
косвенные показатели эффективности: текучесть кадров,
производительность труда и т.п.
Показатели результативности работы подразделений управления
персоналом - оценочные критерии, которые выражены в объективных
показателях развития производства:
показатели экономической результативности;
показатели количественной, структурной и качественной
укомплектованности кадрового состава;
показатели степени удовлетворенности работников работой в
организации; - косвенные показатели эффективности: текучесть кадров,
производительность труда и т.п.
Важный момент при оценивании управления – выбрать критерии
эффективности. К группе обобщающих показателей относится объем продаж и
темп его роста, объем продаж на 1 рубль затрат, валовая прибыль, чистая
прибыль, чистая прибыль на 1 рубль объема продаж, затраты на 1 рубль
товарной продукции.
К группе показателей результативности использования живого труда
относят такие: темпы роста производительности труда, экономия живого труда,
заработная плата на 1 рубль реализованной продукции, то же на 1 рубль чистой
продукции. В этой работе предлагается применение метода экспертных оценок.
Из целей и задач, которые решает система управления сотрудниками, а
также её интегрированности в систему управления организацией, появляется
возможность использования при оценивании системы управления экспертных
оценок, что дает возможность учитывать индивидуальный характер управления
на отдельно взятой организации, а также некоторые ограничения,
накладывающие на управленческий анализ современные условия
хозяйствования, а именно:
1. Конфликт интересов собственников и наемных управляющих.
2. Воздействие на результат анализа географических, политических,
возрастных и иных факторов, которые трудно поддаются численной оценке.
30
3. Негативные тенденции в обществе (коррупция, криминализация и
т.д.).
Необходимо привести систему показателей эффективности деятельности
по управлению сотрудниками на предприятии.
Таблица 1
Показатели эффективности кадровой службы
Оценка персонала предприятия
Факторы
уровня
персонала
Шкала оценок
0
1
2
3
Уровень
образования
Средне-
специальное
Высшее
Высшее +
участие в
различных
программах
повышений
квалификации
Ученая
степень
Стаж работы
(годы)
0-5
05 -10
10 - 15
Свыше 15
Заинтересован
-ность в
развитии
компании
Повышение или
снижение
эффективности
работы не
сказывается на
благосостоянии
управленцев
Повышение
эффективно-
сти работы
влечет за
собой
поощрение
работников,
повышение
их
благосостоян
ия, снижение
эффективнос
ти не влечет
никаких
последствий.
Повышение
эффективности
работы влечет
за собой
поощрение
работников,
повышение их
благосостояния
, снижение
эффективности
– лишение
премий,
привилегий и
т.д.
В случае
повышения
эффективност
и работы
персонал
получает
возможности
повышения
благосостоя-
ния, в случае
же снижения
эффективност
и работы
управленец
теряет место в
организации.
Уровень
мотивации
Отсутствие
дополнительной
мотивации
(должностной
оклад)
Должностной
оклад +
премия по
результатам
работы
Должностной
оклад +
премия по
результатам
работы +
социальные
гарантии
Должностной
оклад +
премия по
результатам
работы +
дополнительн
ые
привилегии
Характер
мышления
Консервативны
й
Рыночный
Стратегически
й
Творческий,
гибкий
Опыт
управления
Менеджер
низового звена
Менеджер
среднего
звена
Управление на
уровне
заместителя
директора
Осуществлени
е высшего
руководства
31
Продолжение Таблицы 1
Наличия
программного
обеспечения
для
автоматизации
управленческ
их процессов.
Отсутствует
Только ПО
для
автоматизаци
и
бухгалтерско
го учета
Программное
обеспечение
охватывает
процессы
учета и
анализа
финансовой
информации
Система
управления
предприятием
полностью
автоматизиров
ана (сложные
ERP системы)
Наличия
необходимого
оборудования
для работы
управленческ
ого
персонала,
оснащенность
ю рабочих
мест.
Отсутствует
Автоматизиро
ваны рабочие
места
высшего
руководства
и
бухгалтерии
Автоматизиров
аны рабочие
места
специалистов
среднего звена
Все процессы
автоматизиров
аны
Общее управление
Приоритеты
управления
Контроль
Долгосрочно
е
планировани
е
Управление на
основе
принятия
гибких
управленчески
х решений
Стратегическо
е управление
Механизмом
принятия
управленчески
х решений
Единоличное
Использовани
е
коллективных
методов
принятия
решений
Применение
методов
моделирования
и
программирова
ния
Применяется
вся
совокупность
методов
принятия
решений
Рычаги
руководства
Принуждение
Вознагражде
ние
Традиции,
пример
Убеждение,
участие
Соответственно, модель для оценивания системы управления
персоналом (СУП) организацией можно представить в качестве такой функции:
СУП = f (П, УА, МУ) (18)
где П – персонал организации
УА – уровень автоматизации процессов;
МУ – методы управления 8, С, 50.
Степень результативности СУП рассчитывается по формуле:
1
n
i i i
i
N q A
, (19)
32
где N
i
– направление оценки;
q
i
– приоритет фактора;
A
i
– балльная оценка фактора.
Степень адаптации (СА) СУ к работе в условиях кризиса будет
выглядеть следующим образом:
СУ
1
СА
n
i
i
Ni
(20)
Значение показателя соответствует уровню эффективности системы
управления персоналом предприятия (таблица 2).
Таблица 2
Система оценки эффективности системы управления
Эффективность системы управления
персоналом, бал.
Интегральная сумма оценок
системы управления
предприятием
Система неэффективна
0 – 3
Средний уровень эффективности
3 – 6
Система достаточно эффективна
6 – 9
Результативность управления можно рассматривать как в глобальном
масштабе - по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном
аспекте - по отношению к процессу управления, техническому оснащению
отдельных подразделений структуры управления, подсистем управления.
Последнее имеет очень важное значение: оценивание вклада (ущерба) в общих
результатах деятельности подсистем управления.
В число самых главных социальных взаимоотношений входит
взаимоотношения между руководством и сотрудниками. В Российской
Федерации экономика многие годы работала на основе административных
методов, а точнее, просто на страхе работников перед руководителями. Эти
взаимоотношения были особенно откровенными между руководством разных
уровней.
33
Глава 2. Современное состояние организации работы кадровой
службы ООО «Медконцепт»
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании
ООО «Медконцепт» - это компания с многолетним опытом
своевременных и надежных поставок изделий и оборудования для
самых разнообразных сфер деятельности в медицине. Компания предлагает
широкий выбор реагентов и расходуемых материалов для лабораторных
исследований, медицинского оборудования и мебели, медицинских изделий и
много другое.
С целью привлечения кандидатов компания ООО «Медконцепт»
пользуется целым рядом методов, каждый из них обладает своими
преимуществами и недостатками. ООО «Медконцепт» с момента открытия и в
настоящее время уверенно держит планку профессионала на рынке, проявляя
заботу о защите интересов всех клиентов.
Таблица 3
Анализ основных показателей деятельности организации
Наименования показателей
Сумма, тыс. руб.
Изменения,
тыс. руб.
Темпы
роста,
%
2016 г.
2017 г.
+/-
+/-
Выручка от реализации услуг без
НДС
19183,5
23635
4451,5
123,20
Себестоимость реализации услуг
14366,7
16675
2308,3
116,07
Валовая прибыль
4816,8
6960
2143,2
144,49
Коммерческие расходы
3774,6
4785
1010,4
126,77
Прибыль от реализации
1042,2
2175
1132,8
208,69
Прочие доходы
43,2
65,25
22,05
151,04
Прочие расходы
43,2
60,9
17,7
140,97
Прибыль до налогообложения
1042,2
2179,35
1137,15
209,11
Текущий налог на прибыль
249,75
523,45
273,7
209,59
Чистая прибыль
792,45
1655,9
863,45
208,96
Сумма выручки от продаж ООО «Медконцепт» в 2017г. по сравнению с
2016г. стала больше (с 19183.5 тысяч руб. к концу 2016г. до 23635,0 тысяч руб.
к концу 2017г.). Сумма валовой прибыли к концу 2016г. равняется 4816.8 тыс.
рублей. За 2017г. отмечено ее повышение на 2143,2 тыс. руб., что должно