22
Стратегическими концепциями управления кадрами в индустриально
развитых странах, работники организации рассматриваются как решающий
фактор конкурентоспособности. В связи с этим, целью данных концепций
является подготовка кадров, соответствующих изменяющимся требованиям
рынка и учитывающая введение новых технологий.
Согласно мнению различных зарубежных исследователей, главные
моменты в работе с кадрами должны заключаться в следующем:
- ресурсной ориентации, т. е. использовать индивидуальные способности
сотрудников соответственно стратегическим целям организации (в первую
очередь в усвоении новых технологий);
- интегрировать стремления, потребности и запросы сотрудников с
интересами организации
22
.
Разработка концепции управления персоналом сопровождается
различными текущими и ретроспективными исследованиями. Например, в
США был проведен фундаментальный анализ многочисленных публикаций,
содержащих вопросы управления кадрами. Главными направлениями были
выбраны - подход к управлению персоналом, на который оказывают влияние
случайные факторы смены научно-технических концепций и спрос на рынке
готовой продукции; управление персоналом в многонациональных
организациях и деятельность сотрудников служб управления персоналом при
отборе, подготовке, повышении квалификации работников и
совершенствовании форм оплаты труда.
Проведение исследований показало, что в организации, на стадии
разработки новой продукции и на стадии наращивания ее объема, требуются
различные стратегии управления персоналом.
Основой деятельности кадровых служб по управлению персоналом
американских компаний является так называемый анализ работ. О
квалификации работников кадровых служб, которая требуется для проведения
22
Багинская Т.А. Кадровая политика: зарубежный опыт // Вестник Омского университета. - 2014. - №
1. -С. 58.
23
этого анализа, говорит его содержание: работниками кадровых служб
составляются и подробно описываются все имеющиеся в организации виды
работ, которые выполняют рабочие, служащие управлений, отделов сбыта,
руководители подразделений и участков.
Кадровые службы организаций США являются довольно крупными
подразделениями. Обычно, второе лицо организации представлено вице-
президентом по кадрам. Все это говорит о том, что работе с кадрами придается
большое значение. Без согласования с руководителями кадровых служб
никакие стратегические решения не принимаются. Кадровая служба активно
участвует в формировании культуры организации
23
.
На рисунке 1 показана типовая схема структуры кадровой службы
американской организации.
Как видно на рисунке, основные функции управления персоналом
предоставлены соответствующим отделам, но, безусловно, в зависимости от
рода деятельности конкретной организации и иных факторов возможно
видоизменение структуры ее кадровой службы.
Американский стиль управления характеризует своевременный расчёт,
оценка, что позволяет эффективно использовать оборудование, рабочее время,
сырье, материалы и, конечно, сам персонал. Важный фактор роста
производительности труда в США - разделение труда и его специализация.
Преимущество разделения труда и специализации заключается в ускорении
подготовки кадров, повышении их профессионализма, разделении видов труда,
а также улучшении использования специализированного оборудования.
23
Гугис Н.Н. Опыт подготовки и переподготовки кадров для современных технологий // Металлург.
2014. - № 7. - С. 24-29.
24
Рисунок 1 - Структура кадровой службы в США
24
Американский и японский стиль управления - одни из наиболее
известных стилей управления в менеджменте. Управление, характерное для
европейских компаний, в сравнении с американскими компаниями, имеет свои
особенности, что объясняют иные внешние и внутренние факторы развития
бизнеса этих стран.
Американским стилем управления уделяется большое внимание вопросам
подготовки и повышения квалификации персонала, развития технологий
обучения. Эта система состоит из 4 видов организаций школ бизнеса или школ
управления, факультетов и отделений в ВУЗах; профессиональных обществ,
консалтинговых фирм. Основная особенность американского стиля управления
персоналом проявляется в предоставлении равных возможностей, при оценке
работника не принимаются в расчет ни его половой, ни возрастной признаки,
ни его принадлежность к какой-либо группе, семье.
Подобные тенденции также характерны и для работы европейских
организаций.
Немецким исследователем И. Хентце был определен состав
функциональных блоков по управлению персоналом, с первостепенными для
кадровых служб задачами (см. Приложение 3)
25
.
24
Багинская Т.А. Кадровая политика: зарубежный опыт // Вестник Омского университета. - 2014. - №
1. -С. 59.
25
В результате опроса, который был проведен среди руководителей
кадровых служб на ведущих предприятиях ФРГ, приоритетными
направлениями кадровой политики были признаны:
- совершенствование оплаты труда;
- подготовка и повышение квалификации кадров.
При этом, гораздо меньшее внимание уделялось вопросам оценки
персонала, развития систем информирования персонала, его служебному
продвижению.
Функции, выполняемые кадровыми службами организаций ФРГ,
заключаются в следующем:
- управление кадровой политикой;
- планирование штатного расписания;
- отбор, прием и расстановка кадров;
- управление персоналом;
- расчет оплаты труда;
- управление рационализаторством и изобретательством;
- организация процесса обучения и повышения квалификации персонала;
- организация процесса обучения практикантов;
- организация медицинского обслуживания;
- организация питания;
- охрана труда;
- решение правовых вопросов
26
.
Итак, спектр задач, стоящих перед кадровыми службами Германии,
гораздо шире в сравнении с аналогичными компаниями США.
За последнее время, в Японии работа кадровых служб подверглась
значительным переменам. В управлении персоналом появились тенденции,
отраженные в таблице 2.
Таблица 2
25
Кудрявцева Е.И. Проблемы управления персоналом // Управленческое консультирование. - 2013. -
№ 2. - С. 39-42.
26
Сергеев А.А. Критерии оценки экономической безопасности предприятия // Финансы и кредит. -
2014. - № 5. – С. 49-52.
26
Новые тенденции в японском управлении персоналом
27
Большое значение при этом имеет состав работников кадровых служб.
Подбор сотрудников осуществляется при помощи публикации в прессе
объявлений о вакантных местах в какой-либо организации. К кандидатам на
вакантные места выдвигаются, том числе и требования по специальной
подготовке в области вычислительной техники, знанию иностранного языка.
Для руководства всех японских фирм характерно в высшей мере
требовательное отношение к процессу отбора, приема, обучения, воспитания
персонала.
Процесс адаптации персонала существует в форме:
- лекционных и семинарских занятий непосредственно в организации;
- выездных занятий на специальной учебной базе с участием экспертов
специалистов;
- выездного группового тренинга.
Наиболее часто применяемая и считающаяся более эффективной - форма
выездного группового тренинга. Вновь принятые сотрудники и кадровые
работники фирмы на протяжении нескольких недель вместе находятся за
чертой города (обычно, в горах), где изучают процедуры, традиции, ритуалы,
существующие в организации; для группы вновь принятых сотрудников
организовываются мероприятия в виде лекций, практических занятий, а также
совместного досуга со спортивными соревнованиями.
27
Ерохина Н.А. Социальная оценка персонала в условиях совершенствования системы управления
организацией // Вестник Поволжской академии государственной службы. - 2015. - № 12. – С. 71-73.
27
При помощи этого, происходит быстрое и органичное «вживление» вновь
принятых сотрудников в организацию, проникновение их духом
коллективизма, познание правил и приемов взаимодействия коллектива в
рабочем процессе, так как главным принципом организации подразделений в
японских кампаниях является принцип коллектива, «команды».
Основной принцип японского опыта управления персоналом -
«человеческий потенциал», который подразумевает удовлетворение
потребностей человека в самоутверждении и самоуважении, удовлетворение,
создающее благоприятную атмосферу в коллективе и оказывающее
стимулирующее воздействие на кооперацию сотрудников при
соответствующей заработной плате.
Известные для всех мировых менеджеров японские кружки качества -
хорошая демонстрация применения этого принципа на практике. Кружки
качества являются инструментом деятельности менеджеров японских
организаций, направленным на привлечение рядовых сотрудников
организаций к мероприятиям, обеспечивающим высокое качество выпускаемой
продукции
28
.
В большинстве случаев в японские компании используют систему
принятия решений - «рингисэй». Для этой системы характерно использование
многоразовой согласованности решений на всех уровнях организации. Данная
процедура состоит из консультирования на уровне рядовых работников разных
отделов, далее их проанализированные решения передаются на второй уровень
рассмотрения и следующие, а в завершении - к высшему управлению
компании. В результате, когда проект поступает к генеральному директору, он
завизирован всеми управляющими, связанными с этим проектом.
В организациях Японии преследуется предоставление преимуществ и
каких-либо нестандартных привилегий, которые имеют отношение к
28
Банникова Л.Н. Социологический мониторинг трудового потенциала организации как фактор
кадровой безопасности // Управленец. - 2014. - № 2. – С. 37-39.
28
родственным связям или принадлежности к особым общественным классам.
Например, запрещено принимать на работу детей сотрудников организации
29
.
В зарубежных компаниях происходит постоянное совершенствование
системы аттестации персонала. Например, во Франции вводятся новые формы
аттестации государственных служащих. При этом критикуется ежегодная
аттестация специалистов их начальниками, взамен ей предлагаются ежегодные
беседы подчиненных с руководителями, внесение элементов индивидуализации
оплаты труда. Наличие данных исследований свидетельствуют о том, что
органы управления заинтересованы в обновлении аттестационной системы, но
только 20 % из них были предприняты в этой области конкретные действия, и
лишь 10 % были удовлетворены полученными результатами
30
.
Внедрение в организациях новых систем аттестации персонала - сложная
комплексная задача, при решении которой необходимо учитывать слабые и
сильные стороны каждого сотрудника, выявить которые можно при проведении
определенных мероприятий.
Ориентация большинства европейских организаций на достижение
значительных результатов, учитывая возможности и конкретную
хозяйственную ситуацию, называется - «управление по результатам». При этом
методе управления согласовываются цели и способы их достижения, решения
по направлениям развития компании, обеспечивается четкий контроль и
поэтапный анализ результатов, ход выполнения намеченных задач,
задействован аппарат по ситуационному управлению.
Итак, в результате проведенного анализа зарубежного опыта
деятельности кадровой службы, можно придти к следующему выводу: особое
внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту
может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем
его рассмотрении, анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но
29
Коргова М.А. Деятельность кадровых служб в современных организациях и направления ее
совершенствования // Научные проблемы гуманитарных исследований. - 2015. - № 1. - С. 19-26.
30
Кифа Л.Л. О повышении качества подготовки специалистов кадровых служб // Вестник Самарского
государственного университета путей сообщения. - 2014. - № 4. - С. 21-25.
29
и особенностей социально-политического развития тех стран, которые
выступают в роли носителей изучаемого опыта.
Выводы по первой главе:
1. Один из важнейших факторов, которые влияют на производительность
труда, а, следовательно, и эффективность производства - это кадры (персонал)
организации. Кадровыми службами современных организаций, выполняется
широкий комплекс работ, связанных с кадровым составом.
2. Эффективность деятельности кадровой службы определяется
различными методами. На основании проводимой оценки, выявляются сильные
и слабые стороны в деятельности кадровой службы. Результаты оценки служат
итоговыми индикаторами, которые фокусируют внимание на основных
проблемах в работе с персоналом.
3. Анализ зарубежного опыта управления кадровой службой в
современных условиях позволяет утверждать, что можно использовать ряд
положительных наработок, в процессе управления кадрами на предприятии в
России.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
ООО «СУПЕРМАРКЕТ «ЛАСТОЧКИНО ГНЕЗДО»
2.1. Краткая характеристика анализируемого предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Супермаркет «Ласточкино
гнездо» (далее - ООО «Ласточкино гнездо») создано на основании решения
учредителей от 09.05.2006 № 1, которое было зарегистрировано в качестве
юридического лица в инспекции федеральной налоговой службы № 1 по г.
Нальчику Кабардино-Балкарской республики 7 июня 2006 года.
ООО «Ласточкино гнездо» - предприятие розничной торговой сети
города Нальчика, расположено по адресу: 360000, Кабардино-Балкарская
республика, Нальчик, ул. Суворова, 100.
ООО «Ласточкино гнездо» - юридическое лицо: имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от
своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, отвечать по своим обязательствам, быть истцом и
ответчиком в суде.
Супермаркет осуществляет свою деятельность соответственно
законодательству России, уставу и учредительному договору. Цель его
организации - насыщение потребительского рынка товарами и услугами, а
также извлечение прибыли в интересах участников.
ООО «Ласточкино гнездо» осуществляет:
- реализацию товаров в розничной торговой сети;
- торгово-закупочную и посредническую деятельность.
ООО «Ласточкино гнездо» имеет право в установленном
законодательством порядке на открытие банковских счетов на территории РФ и
за ее пределами.
31
ООО «Ласточкино гнездо» имеет круглую печать, которая содержит его
полное наименование на русском языке и указывает место нахождения; имеет
штампы и бланки, содержащие фирменное наименование, собственную
эмблему и прочие средства индивидуализации.
ООО «Ласточкино гнездо» имеет право осуществления любых видов
деятельности, не запрещенных законом. Деятельность, подлежащая
лицензированию, осуществляется после получения лицензии в установленном
законодательством порядке.
Обществом самостоятельно организуется и обеспечивается трудовая,
финансовая, хозяйственная и иная деятельность, разрабатываются
необходимые для этого внутренние положения и прочие акты локального
значения.
Обществом самостоятельно заключаются и контролируются
хозяйственные и другие договоры с организациями, предприятиями и
учреждениями всех видов, а также с частными лицами.
Обществом реализуется своя продукция, услуги по ценам и тарифам,
самостоятельно устанавливаемым или на договорной основе, а в
предусмотренных законом случаях по государственным расценкам.
На данное время ООО «Ласточкино гнездо» - динамично развивающаяся
организация, имеющая определенные цели и развитые службы,
обеспечивающие ей нормальную прибыльную работу в российской экономике.
По масштабу своей деятельности ООО «Ласточкино гнездо» - среднее
розничное торговое предприятие, так как среднесписочная численность его
работников составляет 113 человек.
В данное время передовая форма торговли в Кабардино-Балкарии
представлена такими крупными супермаркетами, как «Оазис», «Магнит»,
«Караван». В эту же группе можно включить и рассматриваемый нами
супермаркет.
По товарной специализации ООО «Ласточкино гнездо» является
универсальным торговым предприятием.