22
экономического смысла предлагать привилегии тем 80% клиентов,
которые покупают редко, мало и случайно.
- Получение привилегии должно быть обосновано и преподноситься
как награда за действия, выгодные для компании. Например, многие
продуктовые магазины предоставляют скидку для клиентов в утренние и
ночные часы, чтобы создать поток клиентов в непопулярное время и
одновременно смягчить вечерний прайм-тайм. У клиента должно быть
отчётливое понимание, что он должен сделать для получения привилегии.
«Внезапные» привилегии, когда клиенту непонятно, за что он получил
некоторую преференцию, доставляют клиенту удовлетворение, но
неэффективны с точки зрения воздействия на его потребительское
поведение.
- Прибыль компании-организатора: в том случае, если ожидаемая
дополнительная прибыль от программы лояльности ниже или равна
прибыли от вложения в другие направления работы компании (например, в
расширение дистрибуции или производства), то программу лояльности
запускать несвоевременно. Использование программ лояльности
целесообразно только на развитых конкурентных рынках, когда заметного
увеличения продаж уже невозможно достичь другими методами.
Соблюдение этих четырех принципов и обеспечивает финансовую
привлекательность программы лояльности и ее привилегий как для
клиентов, так и для компании.
5. Финансовая концепция программы лояльности связана с оценкой
предстоящих расходов на реализацию программы и возможностей их
покрытия.
В этом уравнении расходы на внедрение программы лояльности
можно спрогнозировать намного легче, чем ожидаемые доходы. Особая
сложность состоит в выборе методики отслеживания роста продаж и
23
прибыли компании в связи с внедрением программы лояльности,
независимо от прочих факторов.
6. Любая программа лояльности предполагает три направления
коммуникаций: внутри компании, между компанией и внешней средой, и,
наконец, между компанией и клиентами.
Все виды коммуникаций в программе лояльности осуществляются
одновременно, но в разных формах и с разными инструментами.
Так коммуникация с клиентами строится, как правило, на основе
телефонного общения с операторами колл-центра, SMS- и почтовых
информационных рассылок, поздравлений с праздниками, оперативных
ответов на письма и жалобы клиентов, на сообщения в форумах и гостевых
книгах на сайтах программы.
Коммуникации с внешней средой включают в себя размещение
рекламы в СМИ, участие в конференциях, форумах, выставках и иных
специализированных мероприятиях.
Внутренние коммуникации в компании — это постоянный обмен
информацией между звеном управления (менеджментом) и остальной
частью структурных подразделений (персоналом). Они возникают в
процессе повседневной деятельности всех штатных структур компании и
строятся на постоянном обмене информацией, обсуждении мыслей и
формировании идей, принятии совместных решений и постановке общих
задач.
Внутрикорпоративные коммуникации предполагают взаимодействие
всех структурных подразделений компании в процессе реализации
программы лояльности, оценки ее эффективности и др.
22
7. Особо внимательного отношения требует создание генерального
центра управления программой лояльности, координирующего ключевые
22
Киселёв В., Ермошкин А. Внутренние коммуникации в компании: развеиваем мифы URL:
https://www.kom-dir.ru/article/1826-vnutrennie-kommunikatsii (дата обращения: 22.12.2017)
24
направления ее функционирования; call-центра входящих звонков; IT-
системы по обслуживанию программы; систем логистики и выполнения
процедур программы лояльности.
Данные функции могут выполняться структурными
подразделениями самой компании, выделенными дочерними
организациями или отданы на аутсорсинг внешним подрядчикам.
8. База данных является важнейшим инструментом сбора и
накопления данных о клиентах.
Перед запуском программы необходимо определиться с тем, какие
данные, в каком объеме и каким образом должны заноситься в базу; кем и
с какой периодичностью анализироваться, какие для этого потребуются
ресурсы, как технические, так и кадровые.
К сожалению, многие компании, реализующие программы
лояльности и имеющие обширные базы данных, неэффективно их
используют. На то есть ряд причин технического и организационного
характера, от программных ошибок до намеренного саботажа со стороны
клиентов и сотрудников компании.
Бумажные бланки и интернет-анкеты часто заполняют небрежно,
занося данные не в те поля, злоупотребляя сокращениями.
Катастрофически множит ошибки использование на рабочих компьютерах
интернет-браузеров с включенной функцией автозаполнения.
Проблем добавляют недобросовестные сотрудники, присваивающие
себе несколько идентификаторов лояльности, чтобы не быть пойманными
на аномальном росте бонусов, баллов и скидок, а также клиенты, которые
не стесняются требовать очередную карту взамен «забытой дома», что в
13% случаев оказывается ложью. Передача карт друзьям и знакомым не
наносит ущерба с точки зрения предоставления скидки (для этого они и
предназначены), но разрушает модели пользовательского поведения.
25
Типичные погрешности столбцов полей в 0,2–0,6% кажутся
незначительными, но приводят к неточности 4,5–11,2% строк базы, что
делает разработку моделей бесперспективной. Существует правило
«грязного квадрата»: ошибки в x% описаний объектов превращаются в x2
% неточности прогнозов. Пятипроцентная неточность означает ошибку в
каждом четвертом случае, а 10%-ная погрешность обесценивает все
прогностические функции модели.
23
9. Подготовка сворачивания программы лояльности должна быть, в
идеале, продумана до момента ее запуска
Программа может оказаться неудачной или убыточной в силу
конъюнктуры рынка. Может наступить момент, когда даже успешная
программа перестанет быть достаточно эффективной. Необходимо заранее
определить критические показателями, по достижении которых
необходимо будет свернуть программу. Надо заранее представлять, как
распорядиться базой данных, как расформировать или перепрофилировать
привлечённый персонал.
10. Оценка результатов и корректировка программы лояльности
производятся, исходя из ранее поставленных целей и критериев
успешности программы.
В практике оценки эффективности программ формирования
потребительской лояльности не существует универсальных методик.
Вместе с тем, чаще используемый подход предполагает расчет
экономической эффективности, поскольку вложение в программы
лояльности есть не что иное, как маркетинговые инвестиции, которые
должны приносить дополнительные продажи за счет повторных покупок
лояльных потребителей. В этом случае оцениваются:
• динамика продаж;
23
Брагинский О. Унификация работы с данными в рамках программ лояльности. URL: https://www.retail-
loyalty.org/journal_retail_loyalty/read_online/art190554/ (дата обращения: 22.12.2017)
26
• индекс возврата маркетинговых инвестиций;
• сравнительный анализ поведения клиентов, принявших
участие в программе и не участвовавших (средняя стоимость покупаемой
продукции, число покупок и др.);
• прибыль от прихода новых клиентов.
24
С другой стороны, для оценки эффективности изменения лояльности
клиентов применяется популярный метод NPS (Net Promoter Score),
являющийся методом изучения удовлетворенности клиента.
Для проведения исследования используется опрос, и шкала от 0 до
10, а также анализируется показатель Мnsp, который исчисляется путем
вычитания процента недоброжелателей (клиентов, которые не будут
рекомендовать продукт компании) из процентной доли доброжелателей
(клиентов, которые скорее всего порекомендовали бы, так называемых
“промоутеров”). Чем меньше недоброжелателей, тем лучше. Хорошим
считается показатель лояльности, превышающий 70 процентных пунктов.
Этот показатель необходимо исчислять периодически через определенные
промежутки времени, чтобы определять, какой результат дает программа,
и какова его динамика. И принимать соответствующие меры по
повышению лояльности клиентов или недопущению ее снижения.
25
Чтобы получить NPS-метрику (показатель Мnsp), надо определить
процент людей, которые являются промоутерами, и вычесть процент
респондентов, который приходится на недоброжелателей. Чем меньше
недоброжелателей, тем лучше будет NPS-метрика. В конечном итоге
процент будет где-то между 0 процентами (слишком многие люди сильно
не любят компанию) и 100 процентами (абсолютное большинство людей
любят компанию). NPS-метрику целесообразно анализировать в динамике.
24
Нагорная Е.С. Оценка эффективности программы формирования потребительской лояльности // Наука
о человеке: гуманитарные исследования. 2011. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-
programmy-formirovaniya-potrebitelskoy-loyalnosti (дата обращения: 22.12.2017)
25
Акулич М. Маркетинговый анализ, проводимый для повышения эффективности программ лояльности.
URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-research/loyalty_programme.htm (дата обращения: 22.12.2017)
27
Существует разные ситуации, когда можно использовать метод NPS.
С его помощью, к примеру, можно анализировать уровень
удовлетворенности и разрабатывать стратегии привлечения клиентов.
NPS-исследования помогают: 1) направлять в нужное русло поведение
клиентов; 2) отсеивать клиентов, которые имеют особо
неблагожелательное отношение к компании; 3) привлекать новых
клиентов.
В зависимости от данных, полученных на основе проведенной
оценки программы лояльности, компанией разрабатываются
корректировочные мероприятия, либо принимается решение о
сворачивании программы.
Резюмируя сказанное, можно сделать вывод о высокой
эффективности применения программ лояльности, при условии
адекватного анализа и определения целевой аудитория, грамотного
распределения ресурсов, как финансовых, так и человеческих, постоянном
аудите конъюнктуры рынка и отслеживания динамики промежуточных
результатов с проведением своевременных и эффективных корректировок.
В настоящий момент сложно представить крупное коммерческое
предприятие, которое не включает в комплекс маркетинговых
коммуникаций программы по повышению лояльности потребителей, как
имеющихся, так и потенциальных. Методология создания и инструменты
программ лояльности непрерывно развиваются, находя новые способы
повышения эффективности. В связи с повсеместным распространением
сети Internet возрастает актуальность программ лояльности именно в сфере
digital, поскольку цифровая сфера имеет наиболее релевантный
инструментарий для оценки эффективности проведенных программ по
сравнению с оффлайновыми. Синтез программ лояльности основывается
как на экономическом научном фундаменте, так и опирается на
28
психологию потребителя, что делает эту маркетинговую коммуникацию
особенно ценной.
29
ГЛАВА 2. ТОРГОВАЯ МАРКА ROYAL CANIN И ОСОБЕННОСТИ
ПРОДАЖ ПРОДУКЦИИ БРЕНДА
2.1. Основные характеристики торговой марки Royal Canin
Торговая марка ROYAL CANIN® в настоящий момент принадлежит
транснациональной корпорации Mars, Incorporated.
Mars в странах СНГ является одним из крупнейших производителей
в сферах продуктов питания и ухода для домашних животных, шоколада,
жевательной резинки и продуктов питания.
Mars Petcare, со штаб-квартирой в Брюсселе является один из
ведущих мировых производителей продуктов питания и ухода за
домашними животными. Mars Petcare объединяет сорок два бренда,
включая три всемирных бренда стоимостью свыше миллиарда долларов
каждый, а именно: PEDIGREE®, WHISKAS® и ROYAL CANIN® Кроме
указанных ему принадлежат и другие бренды, в список ведущих брендов
входят KITEKAT®, BANFIELD®, CESAR®, NUTRO®, SHEBA®,
CHAPPI®, CATSAN®, FROLIC®, PERFECT FIT® и GREENIES®.
26
История бренда ROYAL CANIN® началась в 1967 году, когда
французский ветеринар Жан Катари разработал сбалансированную
кормовую смесь для немецких овчарок и учредил бренд «Royal Canin».
Спустя год первая производственная линия бренда была открыта в городе
Эмарг (Франция).
В 1972 году Жан Катари продал свое небольшое, но уже успешное
предприятие компании «Гиомарк», которая сделала ROYAL CANIN®
известным в Западной Европе брендом. К концу 70-х годов компания
коммерчески преуспела и получила признание в ряде стран Европы.
В 1983 году Royal Canin открывает сразу 2 производственных
26
URL: http://www.mars.com/cis/ru/brands/petcare.aspx (дата обращения 28.12.2017)
30
комплекса - в США и Бразилии и на протяжении 90-х годов развивает
продажи на рынках Восточной Европы, Азии и Латинской Америки.
С 1992 года начинаются регулярные поставки продукта в
Российскую Федерацию.
В 2002 году бренд Royal Canin был приобретен группой компаний
MARS /Masterfood, но, тем не менее, как марка и как предприятие Royal
Canin сохраняет свою структуру и по-прежнему самостоятельно действует
на рынке. К этому времени марка ROYAL CANIN® становится широко
известной в России. Многие питомники и клубы рекомендуют её для
выращивания племенных животных, укрепляется доверие ветеринаров.
В настоящее время компания Royal Canin имеет 12
производственных комплексов по всему миру: 2 завода во Франции, по
одному заводу в ЮАР, США, Бразилии, Аргентине, России, Польше,
Канаде, Великобритании, Китае, Японии.
Компания производит более 200 наименований кормов для собак и
кошек, в том числе корма для 6 пород кошек и для более чем 20 пород
собак.
В декабре 2004 года в Дмитровском районе Подмосковья был
запущен производственный комплекс, который представляет собой
новейшее производственное предприятие из числа предприятий бренда.
Он вобрал в себя последние на тот момент научно-технологические
разработки и по сей день считается одним из самых современных в своей
отрасли.
27
Все оборудование, которое используется на заводе в России,
полностью идентично оборудованию заводов во Франции. Компания Royal
Canin сделала свой выбор в пользу построение в странах с перспективным
рынками новейших заводов, в сочетании с быстрой и гибкой системой
управления продажами на локальном рынке.
27
URL: https://www.royal-canin.ru/company/ (дата обращения 28.12.2017)
31
Royal Canin в России производит продуктовую линейку, идентичную
производимой во Франции, используя все разработанные самостоятельно
Royal Canin инновации, улучшающие усвоение и вкусовые качества
продуктов. Основная задача Royal Canin — это производство здорового,
полноценного и качественного питания для собак и кошек.
Royal Canin известен во всем мире, а широкая сеть представительств
компании в России от Калининграда до Владивостока обеспечивает
неограниченную доступность ее продукции в любом уголке нашей страны.
Royal Canin заботится о том, чтобы каждый приобретающий ее
продукцию клиент — будь то профессиональный заводчик или обычный
владелец кошки или собаки — имел возможность предложить своему
животному именно то, в чем оно действительно нуждается. С этой целью
компания разработала строгие принципы производственной политики и
создала маркетинговую систему сопутствующих услуг, которая
бесперебойно функционирует на территории всей страны.
Цель Royal Canin, с самого начала существования бренда и в
текущий момент, состоит в том, чтобы как можно тщательнее изучать
потребности собак и кошек создавать и совершенствовать продукцию, все
более полно удовлетворяющую их.
Royal Canin сотрудничает с зоомагазинами, ветеринарными
клиниками и аптеками, заводчиками, груминг-салонами и интернет-
магазинами, но не поставляет свою продукцию в супермаркеты и другие
торговые точки, где отсутствуют специализированные отделы зоотоваров.
Позиция компании однозначна: контактировать с профессионалами
должен только профессионал, способный без затруднений ответить на
любые вопросы покупателя. Постулируется, что каждый сотрудник Royal
Canin является экспертом в области здорового питания собак и кошек.
Объем прямых продаж не является единственным приоритетом,
которым должны руководствоваться работники и торговые представителя