22
JIT (японская) или точно-в-срок система – поступление в размере
текущей потребности.
Система Q,R. Система экономичного размера (Q,R) при
централизованном распределении действует так же, как и при обычном
контроле запасов. Например, посредник еженедельно отсылает поставщику
данные о продажах и остатках, а также прогноз спроса. Поставщик
обрабатывает данные, принимает решение что отгружать и в какой момент и
пополняет запасы посредника. При децентрализованном варианте посредник
сам определяет заказываемые количества
34
.
Система DRP. DRP исходят из прогноза (плана) спроса, а не из
прошлых продаж. Дискретный известный заранее спрос характерен для
промежуточных звеньев логистических цепей и менее характерен для мест
хранения на стадии конечного потребления
35
.
Система JIT (точно-в-срок)
Системы поставок точно-в-срок предполагают поставки точно
необходимого количества в необходимое время.
Ее характерные черты
36
:
частые поставки в малых количествах
использование долгосрочных соглашений о сотрудничестве с
поставщиками минимальное количество оформления бумажных
документов(отношения строятся на взаимном доверии)
стабильное время поставки(нет страховых запасов)
регулирование поставок по системе КанБан.
наличие широкого ассортимента реализуемой продукции;
использование транспортных средств для мелких партий;
34
Сярдова О. М. Управление запасами на предприятиях автомобилестроения // Вестник Саратовского
государственного технического университета. - 2017. - N 32. - С. 233-238. Стр. 236.
35
Антонюк Я. С. Зависимости финансовых результатов предприятия от параметров управления запасами. -
Полоцк: Вестник Полоцкого государственного университета. – 2017. - N 4. - С. 119-125. Стр. 120.
36
Шориков А. Ф. Анализ результатов внедрения логистической компьютерной системы управления
запасами на предприятии оптовой торговли // Известия Уральского государственного экономического
университета. - 2016. - N 4. - С. 68-74. Стр. 70.
23
наличие современных каналов связи;
использование современной маркировки товаров (штрих-кодов);
формирование специальных подразделений по товародвижению.
Эта система может применяться в следующих условиях
37
:
технологической сопряженности процессов логистической цепи
от производителя до конечного потребителя;
специализации деятельности товаропроводящей структуры;
высокой доли заказов в общей сумме спроса на продукцию;
высокой стоимости земли;
высокой стоимости кредитов;
высоких требований к надежности транспорта и
информационных систем.
Работу этой методики можно представить на примере стеллажей
розничного магазина: как только товар забирают он выставляется вновь. По
этой системе идеальный размер партии и запаса – 1 единица.
При использовании системы JIT, издержки по заказу Ср - управляемая
величина, и оптимальный размер заказа, согласно рис.2, сокращается до двух
единиц. Методика точно-в-срок имеет ограниченное применение в
товаропроводящих звеньях цепи на стадии конечного спроса, т.к. характер
спроса конечного потребителя отличается от «точно-в-срок» и сделать
меньшими стоимость 1 заказа не всегда возможно, если осуществляются
дальние поставки. Эта методика применяется в основном на японских
промышленных предприятиях с повторяющимся процессом производства.
Сравним применение данных методик (См. таблица 1).
Таким образом, для разных условий работы используются разные
методики.
37
Панасенко Е.В. Логистика: персонал, технологии, практика. М.: Инфра-Инженерия, 2015. – 360с. Стр. 220.
24
Таблица 1
Сравнение методик DRP и JIT
38
Характеристики
систем
JIT
DRP
Запасы
Пассивы. Все направлено на
их ликвидацию
Активы. Защищают от
ошибок прогноза и
неопределенности
Размер партии
Только для текущих
потребностей
Основной принцип -
балансирование издержек
по хранению и заказу
Время поставки
и переналадок
Делается незначительным
Берется как исходная
реальность
Поставщики
Сотрудники.
Рассматриваются как члены
одной фабрики. Их
несколько и долговременные
отношения.
Выбор между
поставщиками в
отношении цены и т.д.
Качество
Только 100-процентное
Допускается процент
брака, закладывается в
план
Поддержание
транспорта и
оборудования в
исправном
состоянии
Постоянное и эффективное.
Поломки сводятся к
минимуму
По необходимости.
Поломки не критичны
В поле зрения
Физическое движение
товара
Информационная система
Инициирование
движения
материалов
Вытягивание Канбан
Принуждение следовать
плану
Данные
Минимизация используемых
данных
Использование всех
данных
Обслуживающий
персонал
Снижен
Увеличен
Формы контроля
Визуальный самими
рабочими
Менеджеры среднего
уровня, отчеты, штат
38
Кузнецова М. А. Тенденции и закономерности управления запасами // Проблемы теории и практики
управления. – 2016. - N 11. - С. 63-71. Стр. 69.
25
Приведем теоретические кривые издержек при традиционном подходе
к управлению запасами и при использовании системы точно-в-срок (Рис.2).
Рис. 2. Издержки управления запасами при методике «Экономичного
размера заказа» и «Точно-в-срок»
39
Важным является процесс оптимизации управления запасами, поэтому
важно понять какие показатели являются ключевыми. Критерия оптимизации
в управлении запасами. Наиболее часто на практике используются
следующие показатели
40
:
• Коэффициент оборачиваемости
• Уровень обслуживания покупателей
• Рентабельность продаж
• Показатель выполнения плана реализации
• Оценка работы поставщиков (своевременность доставки,
качество доставки)
• Сокращение излишних запасов
• Точность учетных записей
39
Бродецкий Г. Л. Модификация экономического размера заказа при управлении запасами для предприятий
мясоперерабатывающей отрасли с учетом временной стоимости денег // РИСК: ресурсы, информация,
снабжение, конкуренция. - 2016. - N 4. - С. 64-70. Стр.67.
40
Щербатова И. А. Управление запасами пищевого предприятия // Пищевая промышленность. – 2017. - N 4.
- С. 44-45. Стр. 44.
26
• Процент рекламаций и др.
Перечисленные показатели позволяют оценить те или иные стороны
управления запасами торгового предприятия. В то же время, эти показатели,
являясь лишь проекцией системы управления запасами, односторонне
отражают ее состояние и поэтому должны рассматриваться во взаимосвязи.
Например нужно учитывать что сокращение запасов может привести к росту
дефицита и т.п.
При разработке системы показателей руководствуются следующими
критериями
41
:
Необходимость и достаточность показателей для комплексной
оценки.
Возможность руководства воздействовать на показатели.
Соответствие показателей целям фирмы, зависимость от них
прибыли и рентабельности инвестиций.
Возможность простого расчета показателей.
Надежность расчета показателей.
Поскольку условия работы предприятий могут быть разными,
целесообразно выбирать наиболее подходящий способ пополнения запасов.
Это может быть система с фиксированным размером запаса или с
фиксированным интервалом времени между поставками. На практике часто
выясняется, что обе эти системы в чистом виде не могут быть использованы,
так как реальность вносит в поставки и процесс хранения свои
корректировки. В связи с этим, так же стал популярен комбинированный
способ управления запасами.
В целом сложно найти идеальную систему, которая позволит
оптимизировать процесс управления запасами и создать эффективную
систему логистики.
41
Кузнецов Л. А. Управление запасами на металлургических предприятиях с использованием нечетких
множеств // Известия высших учебных заведений. Черная металлургия. – 2017. - N 4. - С. 76. Стр.76.
27
1.3. Влияние управления запасами на формирование спроса
На формирование спроса большое влияние оказывают запасы, если
потребитель решает сделать покупку, а товара нет в наличие, это очень
отрицательно влияет на его лояльность к компании. Скорее всего, он больше
не обратиться за покупкой в данную фирму и клиент будет потерян. Важно
вовремя формировать запасы и учитывать изменения спроса, увеличивать
количество востребованного товара, но при этом иметь запасы и менее
популярного товара.
Под спросом здесь понимается общий объём продукции, товаров и
услуг, который участники рынка (клиенты/ потребители) готовы приобрести
в течение определённого времени у данной компании
42
.
Прогноз спроса ‒ это оценка уровня спроса на основании данных
статистики при известных условиях и известных внешних (для компании)
тенденций.
При наличии в компании позиций нерегулярного потребления сквозной
анализ и планирование потока приобретает большое значение и позволяет
повысить уровень удовлетворения спроса и сервиса клиентов.
Например, в одной из компаний, на каждом из существующих из 11-12
филиалов присутствовали позиции (оборудование), которые продавались
филиалами как заказные (в силу высоко стоимости) с периодичностью 2-3
месяца. Соответственно, клиентам при заказе приходилось ждать поставку до
3 месяцев (а то и больше – при отклонениях в сроках поставки).
При анализе было определено, что в сумме компания продавала такие
позиции с периодичностью от 2 до 6 недель (в зависимости от позиции).
42
Радионов Р. А. Российские особенности управления запасами и оборотными средствами // Логистика. –
2017. - N 4. - С. 31-32. Стр.31.
28
Компания начала закупать такие позиции с периодичностью,
определённой при первоначальном анализе (в дальнейшем были проведены
корректировки по результатам текущего анализа).
Это позволило сократить срок ожидания клиентов, как следствие, -
получить конкурентное преимущество. Рост объёма продаж таких позиций
составил от 40% до 2-3 раз.
Не всегда представляется возможным построить поточечный прогноз
спроса на каждый день или неделю в силу разрежённости исторических
данных. Большое число периодов с отсутствием продаж не позволяет точно
прогнозировать продажи в каждый конкретный промежуток времени.
Возможно лишь определение общего количества проданного за какой-либо
период. Одним из способов получить поточечный прогноз является
увеличение исходного периода, рассматриваемой временной корзины,
переход от прогнозирования по дням к прогнозированию по неделям или
даже месяцам. В этом случае вероятность того, что что-то продано в течение
периода значительно повышается, а значит, понижается количество периодов
с нулевым спросом. Вместе с тем значительно сокращается объём
исторических данных, на которых может быть настроен алгоритм
прогнозирования. В случае перехода от дней к неделям размер данных
сокращается в 7 раз. Это серьёзная проблема для адекватной настройки
модели при маленьком размере истории продаж. Построить точную
поточечную модель спроса на основе небольшого числа наблюдений не
представляется возможным.
43
Альтернативным способом построения поточечного прогноза является
изменение масштаба с одного конкретного продукта до категории или
товарной группы. В данном случае за счёт большего количества данных мы
получаем более достоверные данные о спросе, а также дополнительно
43
Мельников В.П. Логистика / В.П. Мельников, А.Г. Схирладзе, А.К. Антонюк. - М.: Юрайт, 2015. - 288 с.
Стр.127.
29
понижаем случайную составляющую в спросе. В таком случае мы сможем
предоставить поточечный прогноз спроса, но только на всю группу целиком.
Далее этот прогноз может быть распределён по товарам в зависимости от их
вклада в продажи группы. Но в этом случае прогноз из поточечного
превращается в общий на весь горизонт прогнозирования. Также при таком
подходе мы опираемся на существенное предположение о том, что
соотношение продаж внутри группы будет оставаться неизменным в
будущем, что может быть неверным. В связи с этим для позиций с
разрежённым спросом рекомендуется сразу определять оптимальный запас,
который включает в себя страховой запас и прогнозируемый спрос. Для того,
чтобы определить является ли спрос данного товара разрежённым,
необходимо посчитать среднее значение интервала между продажами. Если
полученная величина превышает 1,25 периода, то перед нами разрежённый
спрос и прогнозировать его классическими методами не рекомендуется.
Можно перейти от прогнозирования по дням к прогнозированию по неделям
или от прогнозирования конкретного товара к прогнозированию товарной
группы и опять произвести вычисление этого значения. Если полученная
величина будет меньше 1,25, то тогда можно приступать к прогнозированию,
а полученный прогноз с большей вероятностью будет достоверным. В
большинстве случаев значение оптимального запаса является достаточным
для эффективного управления запасами. Прогноз спроса может оказаться
полезным при решении специфических задач, где важно отделить страховой
запас и проследить динамику спроса внутри горизонта планирования
44
.
Наиболее точным является учет товара на основе АВС - анализа. Для
этого товары разбиваются на категории по популярности. При этом очень
удобно использовать правило, которое гласит, что 20% ассортимента дают
44
Курлыков О. И. Метод ресурсных очередей и его применение в решении проблемы пополнения
оборотных средств в рыночных условиях // Экономический анализ: теория и практика. – 2017. - N 3. - С. 16-
19. Стр. 17.
30
80% от выручки. Разбив товар на группы можно автоматизировать его
поступление на склад, точно спрогнозировав необходимое количество
45
.
Производя процесс оптимизации, особое внимание следует обратить на
товары группы АА, которые дают наибольшую часть прибыли и объема
продаж. Именно их поставки необходимо контролировать особенно
тщательно. Это лучше делать двухсекторным методом, который позволяет
быстрее реагировать на изменения рынка. Товары групп В и С, как менее
востребованные, можно пополнять методом красной линии.
Многие компании стремятся минимизировать товарные запасы, что
часто отрицательно сказывается на спросе. Следствия минимизации запасов
возможны следующие
46
:
Положительные:
• Увеличение скорости оборота запасов.
• Увеличение операционной прибыли из-за снижения непродуктивных
затрат на содержание излишнего запаса и снижения потерь с ним связанных.
• Снижение операционных затрат из-за снижения потребности в
мощностях склада.
• Освобождение оборотных средств либо снижение потребности в
привлечении кредитов.
Отрицательные:
• Снижение выручки из-за повышения риска дефицита товаров.
• Снижение выручки и падение операционной прибыли.
• Уход клиентов из-за отсутствия (дефицита) товара.
Также остро стоит проблема с неликвидными товарами, они занимают
склады и не дают компании пополнить запасы. Проблемы, возникающие с
45
Голдратт Э., Эшколи А., Браунлир Д. Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли. — М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 415с. Стр. 330.
46
Радионов Р. А. Нормирование и управление запасами и оборотными средствами предприятия в условиях
рыночной экономики // Консультант директора. – 2017. - N 4. - С. 19-24. Стр. 21.
31
неликвидами, схожи с проблемами, которые являются следствием
избыточного запаса.
Последствия и проблемы можно разделить на 2 группы:
• Прямые;
• Косвенные.
Прямые последствия довольно легко определить. Прямыми
последствиями являются: Из положительных – в отличие от избыточного
запаса у неликвидов положительных последствий нет.
Из отрицательных:
• Рост затрат на хранение неликвидов (прямо пропорциональны сроку
хранения и объёму неликвидов).
• Рост суммы вложений в запас либо, при существенных ограничениях
в активах – отвлечение оборотных средств на неэффективный неликвидный
запас. Замораживание активов.
• Рост потерь, например, из-за порчи либо повреждения товара/
материала при хранении (прямо пропорциональны сроку хранения).
• Нехватка мощностей хранения для других товаров.
В отличие от избыточного запаса неликвиды имеют еще 1 «минус», -
если избыточный запас ликвидных товаров пусть и с потерями, но можно
использовать/ реализовать, то неликвиды при хранении создают чистый
убыток. Это в буквальном смысле «потерянные» средства.
Есть и другие – косвенные последствия. И они, чаще всего,
отрицательные.
Например, возникновение дефицита «ходовых» товаров из-за того, что
компании не хватает средств на их закупку.
Либо компании из-за нехватки средств приходится брать кредит на
какие-то цели, связанные с её деятельностью
47
:
47
Лукашин Ю.П. Адаптивные методы краткосрочного прогнозирования временных рядов. — М.: Финансы
и статистика, 2016. - 330 с. Стр. 215.