24
- появление большого количества разный идей;
- «коллективный разум».
- А недостатки такой формы следующие:
- не подходит для решения серьезных и тяжелых задач;
- трудно определить автора идеи;
- нет критериев для оценивания
18
.
Формирование рабочих групп является эффективным способом обучения
персонала в организации.
В основе этого метода лежит решение задачи за определенный
промежуток времени. В рабочей группе, состоящей из 3-9 человек, выбирают
главного. Он составляет итоги решений группы. А сама группа составляет план
по решению проблемы. К положительным чертам метода относятся развитие
самостоятельности у сотрудников, повышение мотивации.
Обучение действием происходит группой сотрудников. В ходе обучения
предлагается работать над реальными заданиями, а не над вымышленными.
Благодаря этому методу развиваются навыки принятия решений, повышается
ответственность обучаемых и развиваются навыки планирования.
Баскет-метод является интересным для анализа в условиях
современной малой организации.
Такой метод применяется для обучения руководителей. Ученику
предлагается сыграть роль руководителя и решать поставленные перед ним
задачи. В ходе работы необходимо анализировать все документы, находить
самые важные проблемы и пытаться их решить. Метод помогает мотивировать
учеников, определить уровень работы с бумагами.
Обучаясь сотрудники могут обмениваться информацией и опытом с
работниками других предприятий индустрии туризма. Могут воспользоваться
дорогостоящими учебными программами и оборудованием, услугами
высококвалифицированного обучающего персонала. Таким образом, выбирая
18
Полятыкина М.А. Обучение персонала как фактор повышения экономической эффективности//В сборнике:
Начало в науке материалы IV международной научно-практической конференции школьников, студентов,
магистрантов и аспирантов: в 3 частях. 2017. С. 259
25
форму обучения, необходимо найти баланс между плюсами и минусами каждой
из них в зависимости от потребностей и возможностей организации
19
.
Таким образом, можно сделать вывод, что обучение в гостиницах сети
можно разделить на основные и профессиональные тренинги.
Профессиональные тренинги, как правило, проводятся непосредственно на
рабочем месте руководителем, либо специально назначенным человеком из
отдела (тренинг-менеджер). Они призваны прививать сотрудникам
профессиональные навыки работы
Огромный выбор методов обучения персонала различного уровня можно
разделить на 2 большие группы. Это традиционные методы и современные.
Рассмотрим первую группу методов. Традиционные методы известны всем как
обучающимся, так и преподавателям. Через такие программы проходили все
этапы карьерного роста. Плюсом такой системы является личный контакт
учащихся с учителем. Но эти методы не настроены на обратную связь и не
учитывают разницу в знаниях всех обучаемых. Существуют также лекционные
методы. К современным методам обучения относятся: кейс-обучение,
Обучение методом метафорической игры, Мозговой штурм, Обучение
действием, Баскет-метод
Профессиональное развитие персонала повышает результативность
работы предприятия, удовлетворенность гостей; растет доход гостиницы,
укрепляются ее позиции на рынке.
Сами сотрудники, повышая квалификацию, приобретая навыки и знания,
становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают
дополнительные возможности для профессионального роста как внутри, так и
вне компании. Обучение персонала способствует росту мотивации,
удовлетворенности работой, преданности организации, созданию
благоприятного климата в коллективе.
19
Лустина Т.Н. Формирование и использование компетентностного подхода к управлению персоналом
гостиничных предприятий//Сервис в России и за рубежом. 2017. Т. 11. № 2 (72). С. 84
26
1.3 Оценка эффективности обучения персонала
Под эффективностью системы обучения кадров, понимают означающее
превышение отдачи от профессиональной деятельности персонала над
экономическими и социальными расходами на обучение при условии
достижения целей и развития всех участников образовательного процесса -
сотрудников, подразделений, компании в целом.
Понятие экономической эффективности включает следующие элементы:
результативность экономической деятельности, экономических программ и
мероприятий, характеризующаяся отношением полученного экономического
эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение
этого результата; достижение наибольшего объема производства с применением
имеющегося ограниченного количества ресурсов или обеспечение заданного
выпуска при минимальных затратах.
Экономическую эффективность обучения можно определить, как
превышение отдачи от профессиональной деятельности сотрудников сверх
экономических и социальных затрат на внутриорганизационное обучение при
условии достижения целей и развития всех участников образовательного
процесса.
К критериям эффективности обучения можно отнести
производительность труда, время выполнения заказа, текучесть персонала,
количество сотрудников, прошедших обучение, своевременность обучения по
курсу, практическая значимость, наличие методического материала.
Эффективность внутрифирменного обучения состоит из показателей
экономической и социальной эффективности обучения, степени реализации
поставленных целей, которые могут быть качественными, а также
количественными.
Показатели экономической эффективности обучения:
1 вынесение рациональных предложений, повышающих
эффективность работы подразделения, компании в целом;
2 количество внедренных инноваций обученного сотрудника,
27
3 прирост прибыли в расчете на одного слушателя в связи с
увеличением их опытно- конструкторских разработок, научно-технических
услуг;
4 улучшение качества продукции, выпущенной слушателями;
5 повышение доли сдачи продукции с первого предъявления или
отсутствие возвратов продукции с контрольных операций по сравнению с
аналогичным показателем до обучения;
6 снижения претензий к обучаемым по соблюдению правил и норм
техники безопасности;
7 снижение брака на производстве;
8 снижение норм времени на изготовление продукции;
9 снижение текучести сотрудников;
10 количество сотрудников, положительно прошедших аттестацию
20
Кроме непосредственного влияния на экономические результаты
предприятия, инвестиции в обучение персонала способствуют созданию
благоприятного социально-психологического климата на предприятии,
обеспечивают преемственность в управлении, увеличивают мотивацию
персонала и их преданность предприятию. Приобретая новые навыки и знания,
увеличивая квалификацию, персонал получает дополнительные возможности
для профессионального роста и становится более конкурентоспособным на
внутреннем рынке труда.
Социальная эффективность внутрифирменного обучения включает в себя
такие параметры, как:
удовлетворенность слушателя местом проведения обучения, учебной
программой,
удовлетворенность руководства полученными знаниями, умениями,
навыками обученного сотрудника;
20
Филиппова А.А., Прокопов С.В. Влияние обучения персонала на повышение эффективности деятельности
предприятия//В сборнике: Теория, методика обучения и воспитания в современном образовательном
пространстве Материалы всероссийской (национальной) научно-практической конференции. Под общей
редакцией А.Н. Бурова. 2019. С. 38
28
обеспечение развития карьеры,
повышение лояльности персонала
21
.
Показатели степени реализации поставленных целей:
-реализация целей работника (реализация целей карьеры,
профессиональных целей, реализация ожидаемого результата обучения);
-реализация задач подразделения;
-реализация стратегии организации
22
.
При осуществлении оценки эффективности обучения персонала
возникают следующие трудности: трудоемкость процесса оценки и трудности,
связанные с разработкой и использованием критериев оценки эффективности,
выявление результатов обучения с отсечением влияния целого ряда внешних и
внутренних факторов, которые воздействуют на сотрудника как в процессе
реализации результатов в практической деятельности, так и в процессе
обучения. Установление доли экономического результата от обучения в
экономических показателях деятельности организации.
Для оценки существует ряд методов и условий рассмотрим их
Методы оценки эффективности пройденного обучения, это: таксономия
Блума; модель Д. Киркпатрика.
Помимо этих двух моделей есть еще модели, с помощью которых можно
оценить эффективность обучения, такие как: целевой подход Тайлера; . модель
Скривенса; . схема CIRO; . модель Стафлебина.
Рассмотрим подробнее представленные выше модели (таблица 2).
21
Фомиченко И.А., Шапова Д.А. Повышение эффективности персонала гостиниц с помощью современных
методов обучения//В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным
участием. 2016. С. 215
22
Алешанов Д.С., Прокопов С.В. Повышение эффективности предприятия за счет обучения персонала//В
сборнике: Теория, методика обучения и воспитания в современном образовательном пространстве Материалы
всероссийской (национальной) научно-практической конференции. Под общей редакцией А.Н. Бурова. 2019. С.
14
29
Таблица 2
Модели оценки эффективности обучения персонала
Модель оценки
эффективности
обучения
Описание
1
2
Модель
Скривенса
Данная модель оценивает результат с помощью внешнего
оценщика, которые не владеет информацией о поставленных
целях обучения. Именно внешний оценщик определяет реальную
стоимость обучения и ценность полученных сотрудниками
компании знаний и умений в соответствии с полученным
результатом.
Модель Д.
Киркпатрика
Оценка эффективности осуществляется на 4-х уровнях:
1 уровень - персональный. Оценивается слушателями
Программа обучения по критериям: удовлетворенность и
применимость полученных знаний и умений;
2 уровень - компетентностный. Оцениваются знания и опыт,
приобретенные после завершения Программы обучения;
3 уровень - поведенческий. Оцениваются изменения в
поведении сотрудников на рабочем месте после прохождения
бучения;
Модель
Д. Киркпатрика
4 уровень - организационный. Оценивается влияние программы
обучения на динамику развития организации.
Таксономия
Блума
Состоит из 6 уровней достижения учебных целей в следствии осво-
ения слушателями Программы обучения:
1) уровень знаний - оценивает точность и объем
воспроизведения полученных знаний;
2) уровень понимания - оценивает степень интерпретации
слушателями полученных знаний;
3) уровень применения - оценивает способность применения
полученных знаний в новых, непредвиденных ситуациях;
4) уровень анализа - оценивает вычленять структуру
изучаемого материала;
5) уровень синтеза - оценивает умение соединять элементы
для получения новых свойств или качеств системы;
6) уровень оценки - оценивается умение критической оценка
важности и нужности получаемой информации.
Целевой под-
ход Тайлера
Тайлер считаем, что современное образование отличается
размытостью целей. В этой связи он предлагает при построении
Программ обучения ориентироваться на задачи обучение (целевой
подход). Задачи обучения строятся по следующему алгоритму:
1. Формулирование точных целей и задач;
2. Классификация обозначенные цели и задачи;
3. Определение целей и задач в терминах поведения.
4. Предложение ситуаций, позволяющих определить степень
достижения целей;
30
Продолжение таблицы 2
Модель Стаф-
лебина CIFF
Аббревиатура включает в себя 4 вида оценки:
Context evaluation (Контекстное оценивание) - определяется цель,
поставленная перед слушателями, а также потребности, которые
подлежат удовлетворению;
Input evaluation (Оценивание на входе) - определяются ресурсы,
альтернативные стратегии и самый оптимальный способ
удовлетворение потребностей, обозначенных выше;
Process evaluation (Оценивание процесса) - как точно и в срок
выполняется план;
Product evaluation (Оценивание продукта) - оценивается
достижение целей, полученные результаты
Схема CIRO
Эта схема оперирует 1 - ми 4-м уровнем модели Киркпатрика при
оценке эффективности подготовки. Главными элементами стали:
контекст, вход, реакция и результат. Очевидно, что наблюдается
сходство с моделью Стафлебима CIPP, но схема также не содержит
рекомендаций по использованию каждого элемента
Таблица составлена на основе материалов Городнова А.А.
23
Из всех представленных моделей в таблице 2 многие ученые больше
выделяют модель Киркпатрика. Особенность этой модели оценки в том, что
оценка должна проводиться на каждом уровне. Оценка на каждом уровне
позволяет сделать более четкое понимание и более точные результаты о влиянии
обучения на конечный результат.
Итак, была рассмотрена последняя стадия процесса обучения оценка эф-
фективности обучения. После проведения оценки делаются выводы, о том, что
необходимо изменить, улучшить или координально поменять. После этого
процесс обучения персонала начинается сначала.
Были рассмотрены этапы процесса обучения персонала проанализиро-
ванные с точки зрения разных авторов. Обучение принесет компании ожида-
емый эффект только в том случае, если оно будет интегрировано с целями,
структурными подразделениями и бизнес-процессами организации
24
.
Многие западные исследователи ратуют за системный подход к обуче-
нию сотрудников, что мы безусловно поддерживаем. Под системным подходом
к исследуемому нами феномену Комиссия по работе с трудовыми ресурсами
(Manpower Services Commission) видит: «Выявление того, какими были
23
Городнова А.А. Современные подходы к обучению персонала организации//В сборнике:
Социально-экономические преобразования и проблемы Сборник научных трудов. Нижний Новгород, 2016. С. 21
24
Кириллов А.В. Системы интенсивного обучения персонала. //Управленческие науки.
№ 2 (11). 2014. - С. 775
31
вложения, результаты и компоненты, и какие подсистемы были задействованы, и
определение того, какой вклад обучение может внести в совершенствование
работы, подразумевая, что оно повышает эффективность человеческой
составляющей фирмы (работников) в противоположность механизмам и ра-
бочим процедурам. Системный подход применяется к планированию учебы,
компонентами чего являются стратегии и работники, а цели сформулированы в
терминах обучения. Наконец, системный подход применяется к взаимодействию
между обучением и работой, чтобы предоставить обратную связь, которую
можно использовать для последующего совершенствования обучения». То есть
под системой обучения подразумевается совокупность разнородных
компонентов, которые при этом являются согласованными и взаимосвязанными,
которые усиливают друг друга и работают на достижение главной цели (рисунок
2).
Рисунок 2. Элементы, из которых строиться система
обучения
25
Так для того чтобы обучения персонала было эффективным необходимо
чтобы работники были мотивированны.
Должен быть руководитель, который будет их поддерживать и помогать.
При обучении необходимо, что бы были установленные стандарты работы, то
есть, то к чему им необходимо стремится в обучении. При обучении надо
использовать подходящие методы обучения, учитывая специфику работы,
должность и т.д. И так же необходимо предоставлять работнику время на
25
Молодькова Э.Б. Профессиональное обучение как основа развития персонала организации//Журнал правовых
и экономических исследований. 2017. № 2. С. 109
32
усвоение полученных навыков, сделать обучение таким, чтобы работник мог
практически применить свои навыки.
Представленные на рисунке выше условия позволяют сделать обучение
персонала более эффективным.
Преимущества системы обучения персоналом: . улучшение качества
производимой продукции или услуг; . воспитание лояльности персонала; .
сокращение брака;
. сокращение несчастных случаев на производстве и финансовых по-
следствий из-за них;
. мотивация путем развития и продвижения по карьерной лестнице; .
повышение лояльности потребителей за счет качественного продукта или
оказываемых услуг;
. поддержание конкурентоспособности
26
.
Таким образом, был изучен основной фактор развития человеческого ка-
питала обучение персонала. Из изученного материала можно сделать вывод, что
обучение персонала - это систематический процесс, направленный на передачу
знаний, навыков, поведения сотрудникам организации, необходимых для
выполнения своей работы. Процесс обучения состоит из трех стадий, первая -
планирование, вторая - реализация, третья - оценка. Для того чтобы обучение
было эффективно необходимо соблюдать определенные условия, такие как
мотивация сотрудников на обучение, подбор подходящих методов обучения,
учитывать разные уровни обучения и т.д. Обучение персонала является важным
фактором развития человеческого капитала, так как знания, полученные в ходе
обучения, повышают уровень знаний человека.
Проанализируем основные препятствия к реализации системы развития
персонала в российских организациях
Логично предположить, что одним из ключевых барьеров к реализации
различных мероприятий развития персонала является нежелание, а порой
26
Гаспарович Е.О. Управление обучением персонала//Электронный обучающий курс / Екатеринбург, 2017. С 158
33
невозможность выделения финансовых средств на данное направление
кадрового менеджмента.
Здесь имеются еще два препятствия - недостаточная осведомлённость о
методах и инструментах профессионального развития персонала и
краткосрочность проводимых мероприятий.
Первое препятствие безусловно требует усилий самого руководителя:
ему следует регулярно изучать рынок различных предоставляемых
профильными компаниями форм, методов и программ развития по необходимой
специализации, мотивировать персонал к самообразованию в области всех
составляющих развития. При условии актуализации своих знаний,
руководителю также необходимо понимать важность непрерывности процесса
развития персонала: одноразовые или краткосрочные мероприятия не дадут
нужного эффекта.
Еще одним достаточно важным препятствием, а точнее большой
проблемой активизации механизмов развития персонала, является невосприятие
некоторыми руководителями целого ряда современных инструментов развития
персонала. Так, среди наиболее применяемых отмечаются следующие: коучинг,
менторинг, buddying, Job Shadowing, Counselling, супервизия, обучение
действием. В таблице 3 представлены препятствия к применению названных
инструментов в российских организациях.
Таблица 3
Препятствия к применению современных инструментов развития
персонала в российских организациях
Название инструмента
Основные недостатки
Коучинг (направлен на
развитие социального,
личного, творческого и
профессионального
потенциала)
- высокая стоимость привлечения профессионалов;
- невозможность применения метода без
предварительной подготовки и сертификации коуча;
- доступность не для всех иерархических категорий
персонала
Менторинг
(наставничество,
предусматривающее
также обмен знаниями,
умениями, навыками)
- эффективен только при создании института
наставничества как системы, т.е. одноразовое
мероприятие не будет иметь эффекта;
- недостаточное количество наставников и сложность
их мотивации;
- недостаточная подготовленность наставников;
- вероятность несовместимости наставника и
подопечного