45
(за исключением
денежных
эквивалентов)
Денежные средства и
денежные
эквиваленты
1250
16 450
5 304
797
1 397
339
Прочие оборотные
активы
1260
44
42
5
56
0
Итого по разделу II
1200
21 458
7 814
3 948
10 677
790
БАЛАНС
1600
90 633
81 677
84 341
92 563
80 781
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
(складочный капитал,
уставный фонд,
вклады товарищей)
1310
10
10
10
10
0
Нераспределенная
прибыль (непокрытый
убыток)
1370
84 472
61 745
47 297
23 140
0
Итого по разделу III
1300
84 482
61 755
47 307
23 150
(1 705)
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
1410
0
14 450
23 800
20 800
20 800
Итого по разделу IV
1400
0
14 450
23 800
20 800
20 800
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
1510
0
0
4 810
3 410
3 510
Кредиторская
задолженность
1520
5 477
4 671
8 208
45 203
58 176
Доходы будущих
периодов
1530
97
83
100
0
0
Оценочные
обязательства
1540
577
718
116
0
0
Итого по разделу V
1500
6 151
5 472
13 234
48 613
61 686
БАЛАНС
1700
90 633
81 677
84 341
92 563
80 781
Финансовый
показатель
31.12.2013
31.12.2014
31.12.2015
31.12.2016
31.12.2017
Чистые активы
0
23 150
47 406
61 838
84 482
Коэффициент
автономии
-0.02
0.25
0.56
0.76
0.93
46
Финансовый
показатель
31.12.2013
31.12.2014
31.12.2015
31.12.2016
31.12.2017
(норма: 0,5 и
более)
Коэффициент
текущей
ликвидности
(норма: 1,5-2 и
выше)
0
0.2
0.3
1.4
3.5
2. Отчет о прибылях и убытках
Наименование
показателя
Код
2017
2016
2015
2014
2013
Выручка
2110
86 862
71 422
67 438
61 806
15 282
Себестоимость продаж
2120
(59 230)
(54 247)
(42 513)
(35 087)
(37 051)
Валовая прибыль (убыток)
2100
27 632
17 175
24 925
26 719
(21 769)
Управленческие расходы
2220
(0)
(0)
(0)
(1 014)
(0)
Прибыль (убыток) от
продаж
2200
27 632
17 175
24 925
25 705
(21 769)
Проценты к получению
2320
333
17
498
97
0
Проценты к уплате
2330
(0)
(234)
(0)
(0)
(510)
Прочие доходы
2340
179
77
576
23
15 313
Прочие расходы
2350
(813)
(825)
(1 022)
(345)
(95)
Прибыль (убыток) до
налогообложения
2300
27 331
16 210
24 977
25 480
(7 061)
Текущий налог на прибыль
2410
(0)
(0)
(0)
(0)
(315)
Прочее
2460
(2 604)
(1 762)
(709)
(628)
0
Чистая прибыль (убыток)
2400
24 727
14 448
24 268
24 852
(7 376)
СПРАВОЧНО
Совокупный финансовый
результат периода
2500
24 727
14 448
24 268
24 852
(7 376)
*
Финансовый показатель
2014
2015
2016
2017
EBIT
25 480
24 977
16 444
27 331
Рентабельность продаж (прибыли от продаж в
каждом рубле выручки)
41.6%
37%
24%
31.8%
Рентабельность собственного капитала (ROE)
232%
69%
26%
34%
Рентабельность активов (ROA)
28.7%
27.4%
17.4%
28.7%
47
На основании анализа проведенного во второй главе можно сделать
следующие выводы:
1. Отель Релита-Казань - это динамично развивающееся предприятие
гостиничного сервиса, обладающее материально-технической базой и
кадровыми ресурсами.
2. Формы и методы обучения персонала в отеле Релита-Казань подобраны таким
образом, что обучение персонала происходит самым эффективным образом.
3. Мероприятия по обучению персонала за три года с 2015 по 2017 показали
высокую экономическую эффективность, что помогло выйти на новый
качественный уровень и привлечь новые категории клиентов.
48
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОТЕЛЯ "РЕЛИТА КАЗАНЬ"
3.1. Предложения по совершенствованию системы обучения персонала
Разработка непрерывной системы обучения персонала
заключается в том, чтобы постоянно поддерживать знания работников на
высоте, обеспечивать квалификацию работников.
Цикл профессионального обучения начинается с определения
потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми
и существующими компетенциями сотрудников в организации. На основании
анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет, и
определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его
эффективности.
Поскольку затраты на профессиональное обучение
рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников,
организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности её
деятельности (более полной реализации организационных целей) и
соответствующим образом измеряют его эффективность. Помимо интегральной
оценки, организации оценивают эффективность каждой отдельной программы
обучения по степени достижения целей этих программ.
Разработка и реализация программ профессионального обучения
может осуществляться как самой организацией, так и специализированными
компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом
преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов
обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками
обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
Для определения потребности в обучении персонала гостиницы
Релита-Казань были проведены следующие работы:
- беседа с главным менеджером кадровой службы и тренинг-
менеджером;
49
- изучение интернет-архива гостиницы Релита-Казань;
- присутствие на инструктаже вновь принятых работников;
- изучение бухгалтерской документации за пять лет – 2015 по 2019
годы;
- изучение книги «Жалоб и предложений», а так же отзывы клиентов
отеля в интернете.
Проведя анализ собранного материала можно сделать вывод, что
система обучения в гостинице Релита находится на высоком уровне и
соответствует стратегии развития предприятия, однако имеется и ряд
недостатков.
Отзывы клиентов на двух сайтах по бронированию:
1. Оstrovok.ru - 199 отзывов об отеле Релита-Казань.
2. Booking.com – 488 отзывов гостей.
Большинство отзывов положительные – «Превосходно!»,
«Отлично!», «Будем рекомендовать» - 90 % всех отзывов, но 10 % отзывов
содержат те или иные жалобы клиентов.
Например, один из отзывов, содержащих жалобу на
обслуживание сотрудниками ресторанной службы: «Чистый номер, уборка
ежедневно, завтрак стандартный с сосисками и сыром, но без яичницы.
Бармены долгие, несут все долго, коктейли готовить не имеют (или не хотят).
Например, махито: спрайт и белый ром, а пина колада по заверению бармена
готовится без добавления молока. Спорить не стал. Бар дорогой. Далеко от
центра. Ставлю твёрдую 3-ку за чистоту, но в остальном не дотягивают до 4-
КИ. На входе вас встречает металлодетектор и рентген для сумок, как в
аэропорту, за это единицу можно ставить, так как не гостеприимен этот
аппарат». На отзыв был дан ответ владельца. С доводами клиента можно
поспорить: рамка металлодетектора – это забота о безопасности гостей,
рецептура коктейлей может быть разной. Но, мы же помним, что «Клиент
всегда прав!».
50
Вот еще один отрицательный отзыв: «Просто плохо! Неприятен
досмотр при каждом входе. На грязной ленте, куда нужно складывать вещи на
досмотр, рюкзак, сумку и чемодан. Хамоватый охранник на мою просьбу, что
там грязно и нужен контейнер хотя бы для ручной клади, ответил – «Все ставят
и ты поставишь!» (Еще и на «ты» не понятно почему...).
С самого начала впечатление испорчено. Но спасибо, что еще в вещах
не рылись, судя по другим отзывам, ваши охранники это любят делать... просто
отвратительно. Такого еще не видела!»
Данные отзывы находятся в открытом доступе, влияют на выбор
потенциальных клиентов отеля, поэтому надо приложить все возможные
усилия, для изменения данной ситуации при помощи новых методов в работе с
персоналом.
В результате проведенной работы было выявлено шесть основных
недостатков в системе обучения персонала:
1. Штат отеля укомплектован не на 100 %. В данный момент открыто
12 вакансий, что составляет 7 % от общего числа сотрудников. Вакансии
открыты от месяца до трех. Данный факт говорит о том, что кадровый
резерв отсутствует.
2. При найме новых сотрудников на работу в службу приема и
размещения, а так - же ресторанную службу требуется владение английским
языком. Недостаточное владение разговорным английским языком часто
является причиной отказа при приеме новых сотрудников.
3. При изучении отзывов клиентов отеля было много жалоб,
связанных с тем, что официанты обслуживают долго, есть путаница в заказах,
есть проблемы, при обслуживании банкетов.
4. Имеется большая текучесть кадров (40 % ) хозяйственной
службы – горничных, прачек, уборщиц и так далее. Нормой считается 30 %.
Причиной подобного явления я считаю низкую отплату труда штатных единиц
хозяйственной службы и службы номерного фонда
51
(зарплата горничной отеля – от 13000 до 15 000 рублей без премий),
низкая мотивация сотрудников данной категории, плохая работа кадровой
службы по обучению горничных.
5. Наименьшая текучесть кадров отмечена среди персонала высшего
менеджмента – 5 %. Однако и здесь есть свои недостатки, отмеченные в
отзывах гостей на сайтах бронирования: часто менеджер не может принять
взвешенное ответственное решение в непредвиденной ситуации без
дополнительной помощи, приходится обращаться к генеральному менеджеру.
На звонки уходит обычно много времени, а ситуация требует
моментального решения. В результате гостям приходится ждать,
перезванивать, теряется доверие к администратору гостиницы у потенциальных
посетителей.
6. В системе обучения персонала гостинцы Релита-Казань
отсутствует такой метод, как международная стажировка по причине
высоких затрат. Однако, если отель Релита стремится к международным
стандартам обслуживания необходимо применять и такой метод обучения
высшего состава менеджеров хотя бы раз в три года.
Предложения по улучшению системы обучения персонала:
1. Имеется потребность в обучении сотрудников службы
бронирования и размещения – менеджеров и администраторов, встречающих
гостей за стойкой регистрации. В связи с этим провели аудит и тренинг
персонала службы.
2. Имеется потребность в обучении сотрудников ресторанной службы, а
именно барменов и официантов методам корпоративной культуры
обслуживания клиентов. Будет целесообразно проведение обучения без отрыва
от производства для всего персонала ресторанной службы.
3. Имеется потребность в обучении сотрудников службы безопасности
(охранников) культуре общения с гостями. Больше всего претензий было
предъявлено гостями к данной службе. Требуется проведение лекции на тему ;
«Культура общения с клиентами гостиницы».
52
4. Имеется потребность в обучении сотрудников кадровой службы для
того, чтобы улучшить положение с укомплектованностью сотрудниками. Надо
обучить персонал кадровой службы новым методам создания кадрового
резерва и для чего провести семинар на тему: «Новые формы поиска
сотрудников».
5. Имеет потребность в курсах английского языка для сотрудников
службы бронирования и размещения, а так же ресторанной службы.
Предлагается приглашать преподавателя английского языка для персонала
служб бронирования, размещения, а так же для администраторов ресторана.
6. Имеется потребность в обучении аппарата высшего менеджмента
международным стандартам обслуживания клиентов, для чего предложено
направлять один раз год самых перспективных представителей высшего
менеджмента на стажировку за рубежом.
В рамках данной дипломной работы не возможно решить все
выявленные проблемы в системе непрерывного обучения персонала. Но,
приоритетным направлением является служба бронирования и размещения,
так-как с данной службой клиент сталкивается еще до принятия решения о
заселении в отель и от работников данной службы напрямую зависит какое
решение примет потенциальный гость.
Предложения по улучшению системы обучения персонала
службы бронирования и размещения на 2019- 2020 годы:
1. Для оценки имеющей ситуации необходимо применить такой
метод как - «Тайный гость». Услугу - «Тайный гость» предлагают многие
консалтинговые фирмы и бизнес-тренера. Часто сам тренер лично выступает
в роли «Тайного гостя» и в дальнейшем ведет бизнес-тренинг. Было
предложено один раз в год (2019) провести такой аудит с заселением бизнес-
тренера в отель на одну ночь и три раза осуществить бронирование по системе
«Тайный гость» без заселения. [4]
Описание метода аудита персонала отеля - «Тайный гость».
53
Для выявления наиболее актуальных моментов в конкретной гостинице
перед началом обучения персонала отеля проводится аудит его работы. В
качестве «тайного гостя» выступает бизнес-тренер, который в дальнейшем
будет проводить обучение персонала гостиничного предприятия.
«Тайный гость» совершает ряд звонков в отель, моделируя типичные
рабочие ситуации: уточнение стоимости услуг, бронирование номера, снятие
брони и т.д.
Гость заселяется в номер на 1 ночь и предоставляет подробный отчёт
со своими наблюдениями. К отчёту прилагаются аудиозаписи телефонных
переговоров с администратором.
На основании результатов аудита программа тренинга
корректируется с учётом наиболее актуальных проблем, которым уделяется
особое внимание в процессе обучения персонала гостиницы.
Программа тайный гость в отель обладает уникальными
возможностями в различных областях:
• Контролирует и измеряет качество оказываемого сервиса
• Снижает степень текучести потребительской аудитории
• Информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании
потребителей
• Стимулирует необходимый образ действий сотрудников с помощью
мотивирующих систем вознаграждения
• Обеспечивает обратную связь с "переднего края"
• Обеспечивает качество поставляемых товаров и услуг
• Осуществляет аудит цен и соответствия стандартам
• Позволяет анализировать конкурентов
• Подтверждает данные маркетинговых исследований
• Раскрывает необходимость дополнительного обучения и
возможности для роста загрузки
• Является образовательным инструментом при тренинге и развитии
персонала
54
• Дает возможность обеспечить позитивные отношения с
потребителями
• Поддерживает честность сотрудников
Mystery Guest может работать в разных формах:
• Проживание в качестве гостя непосредственно в отеле (если есть
необходимость - в отелях конкурентов)
• Бронирование по телефону
• Заказ через Интернет
• Скрытая видео/аудио фиксация прибывания и контакта с
персоналом
Этапы проекта:
• Определение целей и задач
• Утверждение анкеты
• Сбор данных
• Аналитический отчет
• План дальнейших действий
В ходе предварительного аудита по методу «Тайный гость»,
проводившегося в августе 2019 года были выявлены типичные ошибки,
совершаемые администраторами отеля:
Типичные ошибки администраторов
1. Обезличенное общение по телефону и при личной встрече с гостем
2. Отсутствие обоснования стоимости номера
3. Непонимание конкурентных преимуществ и отличий отеля
4. Неэффективная презентация отеля и его услуг
5. Безучастное отношение к гостям
Выводы
• Теряется привлекательность гостиницы
• Снижается имидж гостиницы
• Падает лояльность гостей
• Снижается коммерческая эффективность гостиницы