21
аромадистилляция, технологии ускоренной кулинарии (accelerated cooking),
Стефан-гриль, тендерайзинг мяса, хербофильтры и др.)
15
.
Важно обучать и поддерживать уровень персонала среднего звена,
представители которого могли бы поддерживать уровень знаний сотрудников
и контролировать результаты обучения. Процесс обучения должен быть
непрерывным, так как его результаты тесно связаны с мотивационными
программами.
Обучение персонала следует планировать, а не производить
неожиданно, разрозненными частями. В общем виде обучение персонала
может содержать следующие программы: внутреннюю программу обучения на
собственной базе своими силами; программу обучения на собственной базе
силами сторонних организаций; программы повышения квалификации в
специализированных обучающих центрах.
Если первые два пункта могут быть направлены на обучение всех
сотрудников (базовое и углубленное), то последний пункт — это обучение для
отдельных сотрудников. Собственная программа обучения сотрудников
внутри предприятия (первый пункт) имеет целью научить их основным
правилам и принципам работы, утвердившимся на данном предприятии.
Обучение поваров тонкостям существующей в ресторане кухни проводится
шеф-поваром. Обучение контактного персонала на перовом этапе охватывает:
стандарты обслуживания, практику их применения и особенности содержания
меню. Эта программа направлена на новых сотрудников, которым следует не
только познакомиться с рестораном, но и научиться применять на практике
принятые в нем стандарты обслуживания гостей и досконально разбираться в
меню. Особенно это касается официантов, выполняющих в ресторане функции
основных продавцов.
15
Карманова А.Е. Система обучения персонала и степень ее воздействия на эффективность
деятельности предприятий общественного питания Санкт-Петербурга//В сборнике:
фундаментальные и прикладные исследования в области управления, экономики и торговли
Сборник трудов научной и учебно-практической конференции. В 3-х частях. 2017. С. 411
22
В мировой практике сложилось представление об оптимальном
соотношении внешнего и внутреннего обучения: 80% обучения приходится на
собственный тренинг-центр, а 20% составляет привлеченное обучение. В
основном тренинговые компании привлекаются для обучения менеджеров
высшего звена. Небольшие или несетевые кафе и рестораны не могут себе
позволить содержать постоянного менеджера по обучению. Обязанности эти
падают на руководителя, а хороший руководитель не всегда хороший тренер,
не говоря уже о его занятости. Однако и у несетевых предприятий
общественного питания тоже есть возможность повысить качество
обслуживания, сохраняя свой индивидуальный стиль за счет приглашения
внешнего тренера-консультанта в свое заведение для обучения
обслуживающего персонала.
Приглашенный тренер может проводить обучение персонала в 2 этапа:
На подготовительном этапе он собирает необходимую информацию о
ресторане, обслуживание в нем, проблемах обслуживания и производства, о
том, что хотелось бы изменить. Обычно эту информацию тренер получает от
руководства и персонала ресторана. На этапе тренинга - тренер выезжает в
ресторан и проводит занятия с персоналом ресторана в рабочей обстановке,
основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации,
полученной на подготовительном этапе. Как правило, обучение проводится
поочередно со всеми сменами. В результате тренинга обычно появляются
новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, их
систематизируют, затем используют в работе. По желанию заказчика
завершающим этапом тренинга может стать отчет тренера, где могут быть
собраны и систематизированы предложения персонала, оригинальные находки
обслуживания, рекомендации тренера. Желательно, что бы в тренинге
участвовал руководитель и контролировал результаты.
Отрасль общественного питания отличается большой текучестью
кадров, особенно это касается персонала «низшего звена»: официантов,
барменов. Зарплата официантов – небольшая, особенно в регионах. Многие
23
собственники кафе изначально назначают низкую зарплату, формируют
небольшой фонд оплаты труда, пытаясь мотивировать официантов на
получение хороших чаевых за качественно выполненную работу. Но полагаться
на чаевые ненадежный заработок. Поэтому передовые рестораторы, пытаясь
избежать текучки кадров и получить достойные результаты труда своих
официантов, используют эффективные методы мотивации труда и создания
достойный условий работы. Но высокий результат труда невозможно получить
лишь одним желанием работать. Необходимо мотивацию сочетать с
повышением уровня квалификации, что можно достичь обучением. Многие
заведения осуществляют процесс обучения непосредственно «на месте»,
предпочитая обучить начинающего официанта в рабочей реальной обстановке.
Крупные же сети создают свои курсы подготовки специалистов.
При открытии первого заведения – эффективнее принять команду
профессионалов. А «раскрученное» заведение или сеть вполне может набирать
и новичков, которых затем отправить на специальные курсы или же, назначить
наставника, с помощью которого, они и должны овладеть всеми нюансами
профессии.
Обучение персонала является одним из важнейших этапов в
деятельности всего заведения. Если принимается на работу сотрудник с
опытом или прошедший специальные курсы, то все равно потребуется
некоторое время, чтобы «ввести его в курс дела» – он должен будет изучить
меню и запомнить его, «прочувствовать» специфику заведения и его
атмосферу, «вписаться в рабочий коллектив», разобраться в организационных и
технологических нюансах данного заведения. И лишь после этого периода,
сотрудник сможет полноценно выполнять свои функции. На этом работа с
персоналом не заканчивается, а лишь переходит на новый уровень, на котором
другие сотрудники (администратор, менеджер по кадрам, менеджер зала,
управляющий, сам собственник – в зависимости от формата, организационной
структуры и размера заведения) продолжают оценивать работу официантов
24
(барменов), следят за выполнением должных инструкций и качеством
исполняемой работы
16
.
Для многих небольших ресторанов возможности обучения ограничены и
здесь надо использовать экономные методы обучения. Одним из таких методов
является программы самообучения сотрудников. Основные этапы программы
обучения для ресторанов в данном случае такие.
Для введения в должность необходимо создать планы стажировки по
дням в каждой должности. Туда включаются основные навыки и знания,
которым будут обучать. Оптимальное время обучения 7-10 дней для каждой
должности. Для реализации введения в должность используется система
наставничества. Наставники получают вознаграждения и реализуют программу,
в которой выделено чему и как они будут обучать стажёров, с разбивкой по
дням. Для введения в должность надо выделить время и не использовать
сотрудников для черновых работ. Выделенное время на спокойное обучение -
это ключ к улучшению финансовых показателей, сервиса в долгосрочной
перспективе.
На предприятии надо иметь учебную библиотеку, содержащую удачные
книги по ресторанному бизнесу, технологии продаж, клиентоориентированию и
т.д., профессиональные журналы, список специальных сайтов. Самообучение
контролируется аттестациями и тестами.
Предприятию необходимо иметь стандарты работы, в идеале профили
должностей. В них входят стандарты внешнего вида, стандарты поведения в
гостевой и рабочей зонах, стандарт обслуживания гостя, решение конфликтных
ситуаций, стандарт приготовления блюд и напитков, стандарт уборки и
периодичность всех помещений, время обслуживания, температура подачи,
дисциплинарный кодекс, стандарт обучения, аттестации и мотивация
персонала. Для наставников надо выделить средства для участия в тренинге
наставников.
16
Кущинская Я.В. Профессиональное обучение и развитие персонала//В сборнике:
Современные технологии управления персоналом Сборник трудов V Международной
научно-практической конференции. Под научной редакцией О.С. Резниковой. 2018. С. 346
25
Внутреннее обучение персонала должно быть непрерывным и по плану.
Затраты времени примерно два-три раза в неделю по 30-40 минут на обучение.
Для обучения надо выбрать дни и время с малым потоком посетителей, часть
времени на обучение тратиться за счет личного времени. Программа обучения
должна быть интересной с ротацией форм обучения: лекции, ролевые игры,
разбор ситуаций, дегустации, просмотр роликов по приготовлению напитков и
блюд. Отрабатывать надо только те знания, которые используются в бизнесе.
Чтобы не замыкаться в рамках одного заведения, следует участвовать в
конкурсах. Участие в конкурсах профессионального мастерства способствует
повышению квалификации сотрудников. Они больше готовятся, интересуются
и увлекаются профессией. Это очень походит для поваров, барменов и
официантов.
Экономии средств, затрачиваемых на обучение можно достигнуть за
счет применения каскадного обучения. Преимущества системы каскадного
обучения в том, что с его использованием достигается экономия денежных
средств фирм сферы гостеприимства и широкий охват сотрудников,
заинтересованных в получении необходимых навыков. Это происходит за счет
того, что фирма направляет на обучение в специализированную организацию
на семинар или тренинг одного или двух сотрудников. Прошедшие обучение
сотрудники готовят семинар и рассказывают о пройденном на открытом
тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным
сотрудникам внутри фирмы. Раздаточные материалы открытых тренингов
помещаются во внутреннюю библиотеку фирмы и находятся в свободном
доступе для всех заинтересованных сотрудников. Сотрудники, проводящие
обучение своих коллег, укрепляют свои знания, получают навыки проведения
занятий, могут проводить их и далее.
На предприятиях общественного питания следует использовать те
формы обучения, которые учитывают специфику бизнеса, формат заведения,
его бюджет, остроту конкуренции, перспективы роста.
26
Глава 2. Анализ и оценка организации обучения персонала
в ООО «Васаби»
2.1 Основные сведения о деятельности ООО «Васаби»
Торговая марка «Васаби» появилась на рынке в 2003 года. Именно в
этом голу открылся первый ресторан в центре Санкт- Петербурга. За 15 лет
компания смогла увеличить свою сеть до 23 ресторанов и расширить свое
присутствие во многих городах России таких как: Москва, Псков, Череповец,
Великий Новгород, Сыктывкар, Всеволожск, Колпино.
Рестораны торговой марки «Васаби» специализируются на блюдах
японской кухни, в последнее время так же развивается торговая марка
«Розарио» которая предлагает итальянскую кухню. В 2017 году компания
запустила проект торговой марки «Чайхана Пиала» которая предлагает
оригинальную восточную и кавказскую кухни.
Миссией объединенной сети ресторанов «Васаби» можно считать
предоставление услуг в области общественного питания, организация доставки
блюд до заказчика, качественное и оригинальное обслуживание в соответствии
с кухней ресторана, проведение корпоративных, развлекательных мероприятий,
мастер классов.
Рестораны торговой марки «Васаби» в своей деятельности
руководствуется современными тенденциями в обслуживании клиентов (прием
к оплате банковских карт различных эмитентов, возможность оплаты PayPal с
мобильных телефонов), участие в различных городских, всероссийских,
международных проектах и акциях (программа Delivery club, Ресторанный
рейтинг Санкт-Петербурга, участие в мобильных приложениях па платформах
Android и iOS), приглашение к совместному участию шеф-поваров мирового
уровня, звезд эстрады.
При посещении сети ресторанов, посетители могут быть уверенны, что
они получат:
• вкусную еду и качественное обслуживание;
• доброжелательную атмосферу;
27
• удобный сервис (наличие автомобильной парковки, предоставление
услуг швейцара, гардероб).
Реквизиты: Общество с ограниченной ответственностью «Васаби».
Юридический адрес: 197022, город Санкт-Петербург, проспект Медиков, 5 "в".
Организации ООО «Васаби» присвоены ИНН 7802208133 ОГРН
1037804037347 , ОКПО 13829148.
Организационную структуру «Васаби» можно охарактеризовать как
линейно-функциональную.
Организационная структура рассматриваемого предприятия изображена
на рисунке 3
Рисунок 3. Организационная структура сети ресторанов «Васаби»
28
Как видно из рисунка 3 во главе фирмы стоит председатель совета
директоров. В соответствие с уставом компании ему наделены следующие
полномочия:
распоряжаться имуществом;
заключать договора;
издавать приказы и распоряжения, обязательно к исполнению всеми
сотрудниками;
нести ответственность за сохранность товарно-материальных
ценностей, денежных средств, имущество;
открывать счета в банках, распоряжаться денежными средствами;
выдавать доверенности.
Так же в его обязанности входит разработка стратегии развития
предприятия и контроль ее соблюдения, обеспечение нормальных условий
труда сотрудников, а так же соблюдение всех норм и законодательства. Все
вопросы по деятельности предприятия он решает самостоятельно.
Генеральный управляющий выполняет управленческие функции,
занимается деятельностью направленную на решение проблем предприятия.
Отвечает за конечный результат совместно с аналитически, IT отделами и
службой закупок, в зону ответственности которых входят:
• маркетинговые, кадровые, финансовый отчеты по работе ресторанов;
• программное обеспечение, поддержка информационной безопасности,
внедрение новых цифровых технологий;
• обеспечение всеми необходимыми ресурсами ресторанов требуемого
качества;
• заключение договоров с поставщиками, согласование условий, сроков
поставок, организация хранение на складах;
• разработка стандартов организации, предложение но сокращению
издержек на предприятии и получение материальной прибыли.
29
Технический директор обеспечивает техническую подготовку
производства и его эффективную работу. Отвечает за работу технического
отдела, которую в свою очередь отвечает за:
• подготовка технической документации;
• разработка и выполнение планов по внедрению новой техники,
технологии, организационно-технических мероприятий;
• обеспечение безопасности эксплуатации производственного
оборудования, его модернизация, замена;
• осуществление контроля за соблюдением требований охраны труда,
предписанием органов государственного надзора.
Финансовый директор отвечает за кредитно-денежную политику
предприятия, поддержку хозяйственной деятельности ресторанов. В его
подчинении находятся финансовый и юридический отделы, бухгалтерия в зону
ответственности которой входят:
• налоговый учет, инвентаризация;
• заработная плата, инкассация, денежный оборот;
• взаимодействие с арендодателями, получение лицензий.
Директор по сервису и качеству является связующим звеном
между ресторанами и офисом. В его задачи совместно с отделами
персонала, обучения и кадров являются помощь и поддержка
работоспособности ресторанов. Они совместно отвечают за:
• подбор персонала;
• проведение тренингов, разработка учебных материалов, заключение
договоров с рекрутинговыми агентствами;
• введение кадровой документации (прием на работу, увольнение,
оформление отпусков, больничный);
• формирование корпоративной культуры.
Операционный директор отвечает за производственный
процесс и за работу служб, которые непосредственно в него вовлечены.
К ним относятся контрольно-ревизионный отдел, отдел маркетинга и рекламы,
30
производственный отдел, отдел доставки. Совместно они отвечают за
следующую деятельность:
• контроль хозяйственно-экономической деятельности ресторанов
(предотвращение финансовых потерь);
• составление технологических карт, проработка блюд и напитков;
• организация доставки блюд и напитков по заявкам клиентов;
• работа сайта,са11-центра, маркетинг-реклама (дисконтные карты,
промо-акции, плакаты, растяжки);
• определение ассортиментной и цеповой политики, позиционирование,
поиск новых точек для ресторанов, обратная связь с посетителями.
Управляющий группой ресторанов отвечает за работоспособность сети
объединенной по территориальному принципу или по принципу национальной
кухни. В его подчинении находятся директора конкретных ресторанов. Весть
персонал ресторана , а конкретно управляющий по сервису , менеджер
,старший бармен , бармен, старший официант , официант, технический
персонал, кладовщик находятся в подчинении директора. Шеф-повар, су-шев и
повар по мимо подчинения директора, совместно подчиняются
производственному отдела предприятия.
Проведем экономический анализ деятельности ООО «Васаби»
Рассмотрим показатели прибыли ООО «Васаби» за 2017, 2018годы
Анализ и оценка уровня и динамики показателей прибыли делается на
основе отчета о прибылях и убытках ( таблицу 3)
Согласно данным в таблице 3, в 2018 году было повышение выручки по
сравнению с 2017 годом, ото сказалось на себестоимости продаж: в 2017 году
она составила 251 850 тыс. руб., а в 2018 году 293 825 тыс. руб. Не смотря на
увеличение расходов в 2018 году произошло увеличение и прочих доходов, что
привело к увеличению чистой прибыли на 3 410 тыс. руб. по сравнению с 2017
годом.