62
четкого регламента оценки методов персонала, количества персонала. Вместе
с тем, подбор и оценку персонала в гостинице «Белый дом» можно оценить
как удовлетворительную. В качестве основных недостатков можно назвать -
отсутствие моделей рабочих мест, которые бы полностью предоставляли
картину рабочего места, и необходимые качества работника для этой
вакансии.
Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы
мотивацию новых работников к труду, и превратила бы введение в ключевой
фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с
продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу
помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке,
привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения
с другими сотрудниками организации.
Управление персоналом гостиницы «Белый дом» осуществляется с
помощью сочетания административных, экономических и социально -
психологических методов мотивации. Основа системы стимулирования
персонала закладывается использованием организационно-технических
методов, которые оптимизируют построение системы управления
эффективностью труда. В то же время используемые в гостинице «Белый
дом» социально-психологические методы недостаточно эффективно
осуществляют духовное стимулирование, не влияют на создание
благоприятного психологического климата в коллективе и чувство
принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный
размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести
кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
Также, в результате проделанного анализа можно сделать выводы, что
организационная структура управления гостиницы «Белый дом» является
63
линейно-функциональной и складывается из взаимосвязи отдельных
подсистем организации. По возрастным данным сотрудников, можно сделать
вывод, что кадровая политика гостиницы «Белый дом» направлена на
омолаживание работников; по образованию удельный вес групп сотрудников
за исследуемый период показывает динамику в сторону повышения
профессионального образования; по стажу сотрудников гостиницы «Белый
дом» значительная доля работающих обладает длительным стажем работы.
2.3. Анализ подбора персонала в гостинице «Белый дом»
Система подбора и отбора кадров имеет колоссальное влияние, от этой
системы зависит многое – и расстановки кадров, и эффективность труда и
многое, многое другое. Рассмотрим существующую процедуру подбора и
отбора в гостинице «Белый дом».
Системы подбора и отбора кадров в гостинице «Белый дом» не
существует, так как нет сотрудника по управлению кадрами и некому
организовать данный процесс. В организации, подбор и отбор
осуществляется, как и во многих небольших организациях:
определение потребности в рабочей силе и уточнение
критерий кандидата
поиск кандидатов
анализ резюме
предварительная отборочная беседа
беседа по найму
проверка рекомендаций
принятие решения о приеме
64
Рисунок 8. Система отбора кандидатов в гостиницу «Белый дом»
При возникновении нового сотрудника одного из подразделений в
гостинице, начальником подразделения делается заявка на поиск кандидата в
виде звонка директору. Далее, начинается процесс поиска кандидата. На
первом этапе определяются потребности в рабочей силе и уточняются
критерии, которым должны удовлетворять кандидаты:
во-первых, как профессионалы
во-вторых - как члены коллектива.
То есть, можно сказать, что складывается «портрет специалиста».
Гостиница «Белый дом» подбирает себе кадры по следующим критериям:
порядочность, инициативность, профессионализм, честность и
работоспособность, наличие опыта работы в индустрии гостеприимства.
Но данные критерии нигде не прописаны и озвучиваются в устной
форме между руководителями подразделений, а сформулировать правильные
критерии - это половина успеха. В основном при отборе кандидатов,
гостиница «Белый дом» использует традиционные методы поиска.
По результатам анализа документации и опроса сотрудников, ьыло
выявлено, что основными источниками отбора персонала являются кадровый
резерв, внутренние и внешние источники.
Источники отбора персонала представим данные в виде таблицы 12.
Таблица 12- Источники отбора персонала
Наименование источника
%
Внешние источники
94
Внутренние источник
6
65
Из таблицы можно сделать вывод, что основным источником отбора
персонала в гостинице «Белый дом», являются внешние источники (рис.9)
Рисунок 9-Источники отбора персонала
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что при отборе
персонала, основным источником отбора именно а 94 % сотрудников,
является внешний источник отбора персонала. Процент использования
данного источника весьма велик, поэтому директору гостиницы стоит
обратить особое внимание на показатель текучести кадров. Ведь прием
весьма большого количества сотрудников именно со стороны может
спровоцировать и увеличить число увольнений по собственному желанию.
Поэтому, чтобы избежать негативных последствий, и чтобы не потерять
персонал, в организации должна существовать грамотная программа по
адаптации сотрудников.
Рассмотрим процесс поиска кандидатов из внешних источников.
94%
6%
%
внешние внутренние
66
После того, как в организации возникает потребность в открытии на
данную должность, ответственный сотрудник размещают информацию о
вакансии в интернете на специальных порталах, таких как Rabota.ru,
SuperJob,Avito.ru., и т.п. Параллельно с этим размещается вакансия и на сайте
компании, также рассматривается возможность привлечения сотрудника их
внутреннего резерва, который обладает необходимым опытом работы и
знаниями для выполнения функциональных обязанностей. Если из
действующих сотрудников гостиницы, таких людей не находится, тогда
поиск продолжается по внешним источникам.
После того, как поступило необходимое количество отзывов на
вакансию, сотрудник просматривает все заявки и отбирает более под-
ходящие на данную должность, проводит небольшое телефонное интервью и
приглашает на собеседование.
Как правило, собеседование происходит поэтапно: для начала
претенденты по очереди кратко рассказывают о себе: как правило,
информация о себе, о хобби, о причине по которой претендент откликнулся
на данную вакансию, проводится анкетирование состоящее из вопросов так
же вопросов об информации о себе, бывшем месте работы, ожиданиях о
новой должности, образовании (наличие профильного образования всегда
приветствуется), вредных привычках, желаемой заработной плате, желаемый
график работы и семейное положение.
Собеседования проводятся в полном объеме с каждым кандидатом, вся
процедура соблюдается тщательно для обеспечения абсолютно равных
условий. Результаты собеседования подробно документируются. При
проведении собеседований, записываются наблюдения, впечатления о
кандидатах. После собеседования, принимается решение о приеме на работу
сотрудника, которого оповещают об этом в течение трех дней, после
67
проведения собеседования со всеми, кто был приглашен на беседу. Все
сотрудники должны в обязательном порядке проходить медицинский осмотр.
Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового
контракта.
К внутренним источникам относятся также рекомендации сотрудников,
который мы рассмотрим более подробно.
При поиске кандидатов в специалисты, часто используется такой
ресурс, как рекомендации сотрудников. Для поиска сотрудников более
высоких позиций, руководитель подразделений, используются кадровые
агентства или стремятся закрыть вакансию, продвигая сотрудников внутри
компании. А вот сотрудников, более низкой позиции, служащих или рабочих,
ищут путем размещения объявлений, в местных газетах или просто
вывешивая объявление на интернет- порталах. Для таких сотрудников
близость работы от дома является вторым основным критерием после
заработной платы при выборе места работы.
Эффективность системы подбора и отбора персонала имеет прямую
связь с текучестью кадров. С 2014-2015 год уволились 18 сотрудников. На
основе разработанной анкеты для увольняемых сотрудников среди них был
48 проведен опрос, в виде телефонного разговора с каждым из них.
Результаты опроса представлены в таблице 13 и рисунке 10.
Таблица 13- Результаты опроса по причинам увольнения сотрудников
гостиницы «Белый дом»
Причины увольнения сотрудников
%
Некачественный отбор персонала,
неточная информация о спектре
выполняемых обязанностей
27,5
Более высокая зарплата у других
33,3
68
работодателей
Отсутствие адаптации сотрудников
22,2
Методы управления персоналом
17,1
Как видно по результатам опроса, большее количество уволенных
сотрудников недовольны зарплатой и неточной информацией о спектре
выполняемых обязанностей.
Рисунок 10. Причины увольнения сотрудников организации
На основе опроса, можно сделать вывод, что на текучесть кадров
влияет:
1. Некачественный подбора и отбора. Иногда желание руководства
заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму
неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил
полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были
оправданы.
28%
33%
22%
17%
%
Некачественный отбор персонала, неточная информация о спектре выполняемых
обязанностей
Более высокая зарплата у других работодателей
Отсутствие адаптации сотрудников
Методы управления персоналом
69
2. Неудовлетворенность руководством и его отношением. Это может
быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами
управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой
коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В
такой атмосфере работники чувствуют себя недооцененными,
проигнорированными, беспомощными и незначительными.
3. Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения. С
одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с
другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят
возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также
неудовлетворенность профессией и желание сменить специальность
побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не
находят его в данной компании.
4. Плохая адаптация или ее отсутствие вызывает преждевременное
увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются
и работают в гостинице достаточно долго, их решение об увольнение может
быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
5. Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте.
Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала.
Далее нами было проведено анкетирование по вопросам набора и отбора
персонала.
В анкетировании приняло участие 30 сотрудников гостиницы, разных
возрастов, с разным опытом работы и разного уровня образования. Всем
сотрудникам предлагалось ответить на 10 вопросов касающихся процессов
отбора и адаптации в отделе взыскания, анкетирование проходило анонимно,
время на прохождение анкетирования на каждого сотрудника составило 10
минут. Вопросы анкеты (прил. 2). Полученные результаты ответов
70
представим в виде таблицы 13
Таблица 11 - Результаты анкетирования
Вопрос анкеты, №.
Варианты ответов
Кол-во
сотруд
ников
% со-
трудни-
ков
1. Знаете - ли Вы, каковы основные критерии, по
которым ведется отбор кандидата в отдел
взыскания ?
Да
6
20
Нет
24
80
2. Из каких источников Вы узнали о данной
должности ?
Из интернета
23
77
От знакомых
7
23
3. На что, по Вашему мнению, уделяется больше
внимание при проведении собеседования?
На условия труда
17
57
На специфику
работы
13
43
4. Вы получили всю необходимую информацию
о компании и специфике данной должности на
собеседовании?
Да
10
33
Нет
4
13
Затрудняюсь от-
ветить
16
54
5. На что, по Вашему мнению, необходимо об-
ратить внимание на первом этапе отбора?
Уровень образо-
вания претендента
5
17
Возраст
6
19
Семейное поло-
жение
11
37
Проверка реко-
мендаций
8
27
71
6. Как долго продолжается Ваше освоение в
условиях нового места работы?
До 1 мес.
11
37
До 2 мес.
13
43
До 3 мес.
4
13
Еще не закончено
2
7