24
2. Оценка воспринимаемого качества. Потребителя просят оценить каче-
ство обслуживания в конкретной компании. Оценка восприятия качества услу-
ги характеризуется пятью параметрами:
- осязаемость, материальность (tangibles) – способность видеть физиче-
ские, осязаемые характеристики услуги (оборудование, интерьер помещения,
внешний вид сотрудников, рекламные материалы);
- надежность (reliability) – способность компании предоставлять услуги в
полном объеме и в срок;
- отзывчивость (responsiveness) – активное желание помочь клиенту и
быстро оказать услугу;
- убедительность, уверенность (assurance) – компетентность персонала,
осведомленность и профессионализм, вежливость и дружелюбие, умение вну-
шать доверие клиентов к компании, уверенность в безопасности услуг;
- сопереживание (empathy) – забота персонала о своих клиентах, стремле-
ние к четкому пониманию их интересов, умение приспосабливаться к клиенту и
быть внимательным, создавать понимание потребностей каждого клиента,
обеспечивать комфортность взаимоотношений с персоналом, информировать
об услугах на понятном потребителю языке.
Кроме названной методики распространение получил метод расчета ин-
декса удовлетворенности потребителей (CustomerSatisfactionIndex — CSI) раз-
работанная специалистами Стокгольмской школы экономики
15
. Этот индекс,
рассчитываемый на основе метода личных интервью и используемый в каче-
стве одного из параметров долгосрочного прогноза прибыльности и рыночной
ценности компаний, отраслей и экономики в целом, позволяет выявлять причи-
ны и факторы удовлетворенности потребителей и их лояльности. Метод расче-
та CSI основан на опросах потребителей с разбивкой по отраслям, выделяя ос-
новных лидеров в исследуемой отрасли.
15
Агабекян, И.П. Английский язык: сервис и туризм: Учебное пособие для бакалавров / И.П. Агабекян. - М.:
Дашков и К, 2016. - 312 c.
25
В основе одного из методов лежит составление анкеты, ее заполнение и
обработка полученных данных. Но основным отличием предлагаемого метода
оценки является источник информации: анкета заполняется не потребителями
услуг (клиентами), а специалистами по качеству обслуживания (менеджерами
по качеству) на основе результатов регулярных рейдов по точкам продаж, за
которыми следуют, разработка системы мер по устранению выявленных про-
блем. Выбор принципиально другого источника информации связан с довольно
невысокой эффективностью опросов клиентов вследствие низкой достоверно-
сти, получаемых при этом данных, их искажения и не возврата анкет респон-
дентами. Клиент, как правило, не заинтересован в результатах исследований и,
кроме того, достаточно неохотно раскрывает данные, позволяющие определить
репрезентативность выборки. В то же время при проведении анкетирования
клиентов возникает особая сложность: неоднозначность некоторых вопросов с
точки зрения клиентов, невозможность получить объяснения по существу зада-
ваемых вопросов и, самое главное, сложность оценки предлагаемых параметров
по какой-либо шкале. Менеджер же по качеству не только заинтересован в ре-
зультатах проводимого исследования, но и является намного более профессио-
нально обученным в вопросах качества. Кроме того, такой подход позволяет
снизить роль субъективного фактора, характерного для анкетирования потре-
бителей услуг.
Сложность оценки качественных параметров во многом обусловлена
трудностями формализации, обобщения и анализа критериев оценки, а также
определения методов их измерения. Основные недостатки существующих ме-
тодов оценки качества часто обусловлены именно недостаточным вниманием
разработчиков к решению этих проблем, что объясняется тем, что выбор суще-
ственных параметров, включаемых в систему, во многом зависит от предостав-
ления услуг. Таким образом, в зависимости от сферы услуг, выбранные крите-
рии оценки могут различаться как по приоритетности, так и по набору входя-
щих в них показателей. Например, не всегда необходимо уделять повышенное
внимание интерьерным решениям помещений (это особенно важно, как прави-
26
ло, при обслуживании элитных клиентов или в специфических областях обслу-
живания, таких как ресторанный бизнес). Поэтому при создании методологии
оценки качественных параметров необходимо указать сферу ее применения - в
отличие от количественных параметров, где такая спецификация не требуется
из-за достаточной безличности показателей оценки. Однако следует отметить,
что благодаря унифицированным принципам развития методология оценки ка-
чества в любой сфере услуг может быть создана по аналогии, особенно если эти
отрасли имеют сходные приоритеты оценки.
Характеристики должны быть детализированы таким образом, чтобы при
составлении анкеты их оценка была как можно более формализованной и одно-
значной, что уменьшило бы роль субъективного фактора при измерении каче-
ственных показателей. Методология оценки каждого из параметров основана на
соответствии его характеристик принципам корпоративной культуры, приня-
тым в компании. Как правило, крупные компании разрабатывают внутренний
документ, регулирующий с различной степенью детализации все составляющие
корпоративной культуры — от стиля корпоративного поведения сотрудников
до сочетания цветов офисного интерьера
16
.Остановимся подробнее на каждой
группе показателей и определим основные параметры их оценки, которые бу-
дут включены в общую анкету.
1. Пространственные показатели, или «качество окружающей среды»,
оцениваются менеджером по качеству в процессе проведения регулярного мо-
ниторинга качества обслуживания. Параметры, включаемые в анкету, затем
группируются и сводятся в общую балльную оценку пространственных показа-
телей. К основным параметрам «качества окружающей среды» можно отнести
следующие:
-внешнее оформление здания (заметность точки продаж среди окружаю-
щих зданий, современный дизайн здания, чистота и ухоженность прилегающей
к зданию территории);
16
Скобкин С. С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: учеб.пособие / Скобкин С.С. – М.:
Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 496 с.
27
-информационное оформление здания (наличие вывески, рекламных ука-
зателей, основной информации о точке продаж);
-внутреннее оформление помещения точки продаж (современный дизайн
помещения, его цветовое оформление в соответствии с корпоративным стилем
компании, оптимальность организации клиентского пространства и размещения
рабочих мест в соответствии с принципом максимального удобства для клиен-
та, чистота и аккуратность в помещении).
Оценка пространственных показателей должна корректироваться с уче-
том влияния показателей претензии, а именно: положительные или отрицатель-
ные отзывы клиентов о дизайне и организации клиентского пространства
(например, недостаток места для заполнения документов), а также рациональ-
ности размещения рабочих мест специалистов, выполняющих операции на раз-
личных этапах оказания определенной услуги (например, специалисты распо-
ложены на разных этажах или значительно удалены друг от друга).Согласно
анализу такой информации, итоговая оценка группы показателей будет увели-
чиваться или уменьшаться пропорционально количеству положительных и от-
рицательных отзывов соответственно. В зависимости от целей и задач прово-
димого исследования группе пространственных показателей при подсчете об-
щей оценки по качественным показателям в целом может быть присвоен весо-
вой коэффициент, отражающий приоритетность данных показателей для ком-
пании.
2. Исследования по качеству обслуживания часто не рассматривают ин-
формационные показатели как один из параметров оценки или уделяют им не-
достаточное внимание, уделяя безусловный приоритет времени работы и про-
фессиональным показателям. Информационные показатели в рамках описанной
методологии оцениваются с учетом следующих характеристик:
-информации о деятельности точки продаж (время обслуживания, место-
нахождение подразделений точки продаж, идентификация подразделений и со-
трудников, обслуживающих клиентов, информация о руководстве точки про-
даж и самой организации). Наличие такой информации позволяет клиенту чув-
28
ствовать себя уверенно, упрощает ориентирование при первом посещении точ-
ки продаж;
-информации об услугах (наличие рекламных материалов (буклеты, про-
спекты, которые клиент может забрать с собой) об услугах, составляющих про-
дуктовый ряд, наличие информации об основных параметрах предоставления
услуг, ее полнота и актуальность). Данная информация должна быть представ-
лена в разрезе отдельных услуг.
Изучение теоретических аспектов проблемы повышения качества обслу-
живания гостей санаторно-курортного комплекса позволило сделать следую-
щие основные выводы:
1. Предприятие должно собирать информацию о клиентах, чтобы пони-
мать свои материальные потребности и свою систему ценностей и удовлетво-
рять их сейчас и в будущем, предоставляя соответствующие товары и услуги.
Это должно включать как реальных, так и потенциальных клиентов.
2. Сложность оценки параметров качества в значительной степени связа-
на с трудностями обобщения и анализа критериев оценки, а также определения
методов их измерения.
3. Необходимо понимать, что потребитель ожидает получить при взаимо-
действии с компанией, предоставляющей определенную услугу.
4. Предприятие должно предоставлять информацию о клиентуре всему
своему персоналу и всем подразделения, которые прямо или косвенно участ-
вуют в удовлетворении своих потребностей.
5. Предприятие на основе этой информации должно внести изменения в
свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять
клиенту новые виды товаров и услуг. Во-первых, предприятие должно улуч-
шать их качество, обеспечивая при этом разработку новых продуктов, исполь-
зуя информацию о запросах клиентов. Именно эта ориентация помогает многим
компаниям добиться успеха в управлении качеством.
29
Существует не так много вариантов разрешения конфликтов, но некото-
рые из них вполне могут быть приняты персоналом мест коллективного разме-
щения
17
.
1. Успешное разрешение. Неполадки быстро устранены, полотенца
заменены, блюда в ресторане подогреты, гостю принесли извинения, и он удо-
влетворен работой персонала.
2. Простое устранение. В данном случае один участник побеждает
другого. Например, менеджер вмешался в спор, который возник между гостем
и горничной, и, выяснив суть конфликта, вызвал другого, более ловкую работ-
ницу. Кстати, присутствие третьей стороны, беспристрастной и нейтральной,
всегда благотворно влияет на участников недопонимания. В случае конфликта
между гостем и официантом, главный официант или менеджер отеля может вы-
ступать в качестве посредника. Однако в любом случае нужно быть предельно
объективным и ни в коем случае не брать защиту работника под защиту, так как
клиент всегда прав!
3. Частичное разрешение. Такой результат чаще всего происходит, ко-
гда между конфликтующими сторонами достигается компромисс. Гостю, за-
бронировавшему номер с видом на море и получившему «в нагрузку» детский
бассейн, нужно при первой же возможности предоставить другой, иначе кон-
фликт перейдет в скрытую фазу и рано или поздно вспыхнет вновь. В случаях,
когда разделение сторон не приносит результатов, имеет смысл дать гостю воз-
можность высказаться. Вы не должны перебивать его, даже если он несправед-
ливо упрекает или акцентирует внимание на деталях, которые не имеют серьез-
ного значения. Прислушивайтесь к своему оппоненту, иногда прибегая к крат-
ким успокаивающим замечаниям, и постарайтесь расположить к себе гостя - и
эмоциональное напряжение наверняка спадет.
4. Возврат в исходное состояние. Он вероятен в тех случаях, когда ка-
кое-то обстоятельство прерывает действия обеих сторон в конфликте, однако не
17
Шоул Д. Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд. Перевод с английского 2-е
издание. Альпина Паблишер, 2016. –112 с.
30
решает его сути. При первой же возможности он вспыхивает вновь. Такая ситу-
ация характерна, например, для спора по поводу пропажи не сданных на хране-
ние или не помещенных в сейф вещей, как этого требуют правила отеля.
5. Прекращение конфликта. Если поведение гостя выходит за рамки
допустимого, и никакие попытки его успокоить не приносят желаемого резуль-
тата, разговор следует вести, используя формулировку из инструкций или
предписаний: «У нас не принято…», «Инструкция гласит…» и т. п. В некото-
рых случаях вы можете прибегнуть к общественному мнению, помощи со сто-
роны администрации и даже полиции. Однако в любой ситуации от персонала
отеля требуется максимальной тактичности и выдержки.
Признаки, по которым можно определить конфликтного гостя:
- ироническая усмешка;
- неадекватное поведение;
- нескоординированные движения, нервная походка;
- искусственно сдерживаемое напряжение;
- критические замечания вроде: «Вид из окна? Ну-ну, посмотрим!»
- недоверие: «Скажите повару, чтобы не вздумал химичить с соусом!»
- мнительность: «Знаю я ваших официантов, все равно обсчитают, все они
одинаковы!»
Очевидно, что бесполезно советовать такому гостю, но если он поселился
в отеле, нужно быть начеку. Лучше всего - четко и аккуратно выполнять свои
функции, демонстрировать благожелательное отношение, а заодно и высокий
профессионализм, быть вежливым и тактичным. Избежать недоразумений при
обслуживании поможет и уверенно проведенный с постояльцем диалог - неред-
ко конфликтные люди просто ищут повод для ссоры. В таких случаях время
общения должно быть сведено к минимуму и просто четко, уверенно и коротко
отвечать на задаваемые вопросы - уверенность и корректность обезоруживает
даже самые горячие головы. Принцип один - уважать клиента, сохраняя при
этом собственное достоинство.
31
Опытные работники индустрии гостеприимства знают, что лучше не
устранять конфликт, а предотвращать его. Согласно правилу Парето, которое
любят цитировать на бизнес - тренингах, - 20 % гостей создают 80 % проблем
18
.
Исследования, проведенные Международной ассоциацией обслуживания, пока-
зали, что завоевание нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение
существующего. 90 % недовольных клиентов никогда не возвращаются в гос-
тиницу, где с ними обошлись невежливо или некачественно обслужили. Поэто-
му предупреждать конфликты гораздо важнее, чем их улаживать. Рекомендует-
ся предотвращать возникающие конфликты, руководствуясь следующими
принципами, представленными на рисунке 3
Принципы предотвращения конфликтов
Объектив-
ность и уступ-
чивость
Доброжелатель-
ность
Ясность объясне-
ний и аргументов
Отказ от выяснения обстоя-
тельств
Сохранение самообла-
дания
Рисунок 3 – Принципы предотвращения конфликтов
1. Объективность и уступчивость. В качестве предварительного условия
для предотвращения конфликта необходим компромисс. Чтобы изменить точку
зрения, нужно посмотреть на событие как бы другими глазами. Можно приме-
нить и другой прием: например, администратору мысленно поставить себя на
место гостя. Только тогда легко понять оппонента. В этом случае необходимо
отказаться от каких-либо требований или давления на собеседника. Готовность
к уступке всегда смягчает конфликт.
2. Доброжелательность. Она поможет разоружить гостя, нейтрализовать
его негативные намерения, рассеять накопившуюся агрессию.
18
Уокер, Дж. Р. Введение в гостеприимство: учебник; пер. с англ. H.H. Михайлова / Дж. Р. Уокер. – М: ЮНИ-
ТИ, 2015. – 463 с.
32
3. Ясность объяснений и аргументов. Слова должны быть понятными и
простыми, чтобы постоялец не слышал в любой безобидной фразе двусмыслен-
ности. Здесь важно, чтобы обе стороны постарались критически понять ситуа-
цию. Это означает, что необходимо, по возможности понять слова и действия
«противника», попытаться найти им какое-то другое объяснение, отличное от
первоначального. Ведь нередко зачастую в основе конфликта лежит недоразу-
мение, при осмыслении которого конфликт устраняется сам собой. Люди не
всегда осознают свое поведение, и поэтому порой легко меняют позицию в за-
висимости от поступков окружающих.
4. Отказ от выяснения обстоятельств. Все возможные формы выяснений и
разборок только травмируют психику людей и, как правило, не приносят поло-
жительного результата.
5. Сохранение самообладания. Часто причиной конфликта становится
психологическая несовместимость. Бывает, что источником раздражения явля-
ется сам человек, в результате чего он становится объектом нападения. Более
того, эта несовместимость может быть, как взаимной, так и односторонней, и
если горничная раздражает гостя своей медлительностью, то лучше сразу ее
поменять.
Понятно, что любой нормальный менеджер интуитивно хотел бы защи-
тить своих сотрудников, но часто конфликты возникают по их собственной
вине. Причины конфликтов: переутомление, проблемы в личной жизни, неудо-
влетворенная зарплата, желание сменить место работы, вызванное его однооб-
разием, конфликты в коллективе, неудачные отношения с клиентами и колле-
гами по работе
19
.
Для предотвращения конфликтов психологи рекомендуют:
- оценить причины их возникновения;
- принять меры упреждающего характера;
- устранить причину конфликта;
19
Пищулов В.М. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме / В.М. Пищулов. - М.: Academia,
2016. - 288 c.
33
- разъединить конфликтующих;
- воспитывать эмоции.
Некоторые гости, исходя из того, что они платят деньги, пытаются вести
себя высокомерно, поэтому один из способов предотвратить конфликт - выра-
ботать способность контролировать свои эмоции, уметь внушить самому себе
ощущение оптимизма и спокойствия. Необходимо выработать в себе способ-
ность внимательно слушать, не перебивать, взвешивать ответы. Ни один со-
трудник не должен расстраиваться из-за конфликтной ситуации или жестоко
реагировать на любое гостевое поведение. Особенно важно это в тех случаях,
когда клиент представляет собой определенный тип скандалиста. Для того,
чтобы не «выплескивать» эмоции, администратору, горничной, официанту или
бармену нужна своеобразная профессиональная «маска» - приветливая улыбка,
доброжелательность по отношению ко всем гостям. В то же время необходимо
внимательно наблюдать за реакцией гостя, оказывать ему эмоциональную под-
держку, которая может совсем не требовать какого-то особого напряжения. По-
нятные человеческие «конечно», «я понимаю», «вы правы», иногда легко успо-
каивает гостя, готовящегося к скандалу.
Поведение персонала в случае конфликта в первую очередь направлено
на самооборону. Спросите себя: что вы делаете, когда вас обвиняют? Любой
человек подсознательно сначала оправдывается, а уже потом анализирует ситу-
ацию. В конце концов, человек обычно обвиняет кого-либо, но не себя: ведь
самооценка у нас, как правило, завышена. Кроме того, мало кто осознает свою
причастность к возникновению конфликта. Многие менеджеры по персоналу не
уделяют должного внимания проблеме потенциального конфликта - их больше
интересуют профессиональные навыки или рекомендации претендента на ту
или иную должность.
В практике некоторых иностранных отелей используется своего рода
«разбор полетов», когда на собрании того или иного подразделения анализиру-
ется конкретная конфликтная ситуация и определяется наиболее оптимальный
выход из нее. Как правило, при таком мозговом штурме всегда найдется со-