62
отражающих ее сущность:
– внутренний маркетинг как система взаимоотношений организации с
персоналом;
– внутренний маркетинг как внутрифирменная философия рыночной
ориентации;
– внутренний маркетинг как практическая реализация новой стратегии
организации (или корректировка старой).
Основой первого подхода к внутреннему маркетингу является
зависимость качества предоставляемых услуг и удовлетворения внешних
клиентов от качества работы и удовлетворения сотрудников, оказывающих эти
услуги.
Учитывая то, что каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное
мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг неодинаково,
непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги.
Поэтому предлагается службе маркетинга СЗАО «Интерднестрком»
совместно с управлением кадровой политики решить следующие задачи:
– сбор информации о работе персонала, в частности о его отношениях с
клиентами;
– четкое определение потребностей внутренних клиентов;
– осознание и принятие персоналом идеи ориентации на клиента;
– обучение персонала управлению ситуациями при взаимодействии с
клиентами;
– создание организационной культуры, способствующей
клиентоориентированности;
– межфункциональный альянс управления персоналом и маркетинга с
целью оптимизации синергетического потенциала мотивированных
сотрудников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой.
Решение этих задач предлагается осуществить с помощью методов,
заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам
внутреннего рынка, например, внутреннее обучение, внутренние
63
коммуникации, внутренняя PR-политика, внутренние маркетинговые
исследования, внутренняя сегментация и др.
Второй подход к внутреннему маркетингу основан на единой для всех
сотрудников ориентации на рынок.
Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах:
– ориентация на клиента, т.е. понимание и удовлетворение сотрудниками
организации потребностей клиентов;
– ориентация на конкурентов, т.е. сотрудники организации должны иметь
информацию о конкурентах организации, знать их слабые стороны,
использовать эту информацию для более полного удовлетворения клиентов.
Третий подход рассматривает внутренний маркетинг как способ
реализации стратегии организации и формирования единых ценностей у всех
сотрудников организации.
Помимо внедрения системы внутреннего маркетинга, предлагается
разработать систему лояльности сотрудников СЗАО «Интерднестрком».
Разработка системы лояльности сотрудников СЗАО «Интерднестрком»
должна основываться на понимании, что каждый сотрудник находится на
определенном этапе лояльности по отношению к своей организации. И на
каждом из этапов способы воздействия на него будут свои. Выделяют четыре
основных этапа лояльности.
1.Этап адаптации.
Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только
он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность
незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и
так далее.
2.Этап первоначальной (ложной) лояльности.
Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать
корпоративную культуру. Уже называет себя частью компании, хотя в глубине
себя этого пока не ощущает.
3.Этап принадлежности к компании.
64
Здесь происходит процесс, когда сотрудник «покупает» свою компанию.
Он ощущает себя частью компании. Активно работает на себя ради компании.
Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится
активным защитником корпоративных ценностей, как в глазах сотрудников, так
и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, может повести за собой
других.
4.Этап истиной лояльности, приверженности.
Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании.
Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже занимают ключевые роли.
Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает
себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию. Его не
нужно специально мотивировать, обычно он сам является мотивирующим
звеном.
Как мы уже отметили, на каждом этапе необходимы свои мероприятия
по лояльности сотрудников.
На первом этапе возможны следующие мероприятия:
1.Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель
одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании.
Его задача: обучать новичка всем тонкостям дела, и потихоньку
знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в
компанию.
2.Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми
измеряется результат. Объем продаж, сроки исполнения. Если новому
сотруднику поставить сразу обычную для его опытных коллег норму, то он
может не справиться. И это только усугубит процесс адаптации.
На второй стадии нужно активно мотивировать человека, знакомить с
корпоративной культурой. Он уже может понять и принять, что такое имидж
компании и зачем он нужен. Активно включать человека в организацию и
проведение внутрикорпоративных мероприятий. Также здесь можно начать
обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры,
65
деловое общение).
На третьем этапе можно без страха и риска на то, что сотрудник уйдет,
обучать его всем необходимым навыкам: самоуправление, ведение
презентаций, активные продажи, менеджмент, переговоры.
Для поддержания лидерских способностей необходимо давать человеку
большие полномочия и возможности, способствовать карьерному росту и
личностному развитию.
Четвертый уровень лояльности можно достичь, если компания
постоянно развивается и в ней есть возможности для роста.
Внедрение внутреннего маркетинга в СЗАО «Интерднестрком» позволит
решить проблемы межфункциональной координации, уменьшит количество
внутрифирменных конфликтов, улучшит обслуживание клиентов, обеспечит
эффективное выполнение сотрудниками поставленных задач для достижения
намеченных стратегических целей организации.
3.2 Предложения по повышению по повышению качества предоставления
услуг СЗАО «Интерднестрком», с помощью внедрения CRM-системы
В сложившихся условиях для создания конкурентного преимущества
рассматриваются две модели. Основополагающий принцип первой заключается
в создании нетрадиционных маркетинговых каналов. Например, эксплуатация
непрофильной ценности посредством создания ассоциативного ряда,
связывающего бренд с прямым носителем этой ценности. Однако не стоит
забывать, что успех данной модели зависит от уровня социальной
инициативности целевой группы и, более того, зачастую ограничивается той
или иной субкультурой.
Другим решением является так называемый CRM (Customer Relationship
Management).
Определение CRM, предложенное Эдрианом Пейном, «CRM есть
стратегическая модель ведения бизнеса, направленная на создание и
поддержание подходящих отношений компании со своими деловыми
66
партнерами».
Период накопления клиентских данных и не эффективного их хранения
давно прошел. Теперь на этом рынке заявила о себе тенденция активного
использования накопленных баз данных и получения доходов от их
использования. Решать данную задачу помогает внедрение на предприяти
аналитического CRM.
На то, что аналитические CRM стали так актуальны в настоящее время,
повлияло множество факторов, основными из которых являются:
– наиболее активный сегмент клиентов, пользующийся продуктами СЗАО
«Интерднестрком» в региональных центрах и информационно развитых
регионах, уже распределен между крупными игроками рынка, в связи, с чем у
возникла необходимость работать уже со сложившейся базой клиентов и
повышать доходность исходя из имеющихся данных по клиентам;
– рынок услуг СЗАО «Интерднестрком» достиг определенного порога
насыщения продуктами, и привлечь клиента «уникальным продуктом» стало
практически невозможно;
– желание бизнеса наиболее с выгодно и перспективно использовать уже
накопившуюся в СЗАО «Интерднестрком» клиентскую базу;
– возложенные на маркетинг обязанности по удержанию лояльных
клиентов и снижению оттока клиентов в целом, повышение эффективности
кросс-продаж.
Учитывая все перечисленные выше факторы на текущий момент
сложилась ситуация снижения темпа роста клиентской базы и увеличение
требований к качеству обслуживания со стороны клиентов.
Таким образом, для поддержания конкурентоспособности главную роль
в работе с клиентами стали играть:
– вопросы качества обслуживания клиентов;
– оптимизации внутренних процессов и повышение их эффективности;
– активное использование существующей клиентской базы в
маркетинговых целях;
67
– внедрение и активное использование методов, позволяющих
предопределять будущие потребности клиента, исходя из динамики его
текущего поведения.
Специалисты отмечают, что в настоящее время в области маркетинга
происходит существенная динамика в развитии, связанная с разработкой и
реализацией стратегии удовлетворения будущих потребностей уже
существующих клиентов.
В основе изучения клиента лежит динамическое отслеживание
изменений его поведения и социального статуса из различных доступных
информационных каналов, например таких как, социальные сети, карточные
транзакции или дистанционные каналы продаж. Понимание будущих
потребностей клиента, приводит к существенному повышению доходности и
повышению лояльности со стороны клиента. По различным экспертным
оценкам, предприятия способные осуществлять подобную стратегию и
используя различные аналитические инструменты, могут повысить
рентабельность своих операций в расчете на одного клиента на 25-30%.
При этом основными факторами повышения эффективности продаж и
обслуживания существующих клиентов предприятия на сегодняшний день
являются:
– использование различных новых, в том числе дистанционных каналов
продаж - на 5-10%;
– маркетинг, учитывающий жизненный цикл клиента - на 25-30%;
– стратегия привлечения новых и удержания существующих клиентов - на
10-30%.
Возможности и преимущества внедрения аналитического CRM
Одна из главных заповедей для любого успешного бизнеса «Знай своего
клиента». Но времена быстро меняются, и теперь не достаточно только знать
своего клиента, но нужно так же предугадать его потребности, управлять его
лояльностью.
Анализ поведения и потребностей существующего клиента или нового,
68
только что обратившегося клиента в поисках удобного и надежного для себя
предприятия для дальнейшего обслуживания - вот та информация, которая
помогает современному предприятию оставаться успешным даже во время
финансового кризиса. На сегодняшний день в СЗАО «Интерднестрком»
накопилось колоссальное количество данных о клиентах и их транзакциях,
таким образом - аналитический CRM, это как раз тот инструмент, который
помогает не пылиться им в хранилище, а конвертировать их в реальную
прибыль. Классификация функций CRM-систем предложена Бартоном
Голденбергом, президентом компании ISM Inc (табл. 6).
Таблица 6
Функции CRM-систем
Функция
Описание
1. Управление контактами
Contact management - все виды контактов и
история контактов; работа с клиентами (account
management), включая все активности, связанные с
клиентом; ввод заказов от клиентов; создание
коммерческих предложений.
2. Управления продажами
В том числе: анализ «трубы продаж” (pipeline
analysis) - прогнозирование, анализ цикла продаж,
региональный анализ, запланированная и
произвольная отчетность.
Управлять последовательными процессами через
все каналы работы с клиентами.
3. Продажи по телефону
(telemarketing/ telesales)
В том числе: создание и распределение списка
потенциальных клиентов, автоматический набор
номера, регистрация звонков, прием заказов.
4. Управление временем
В том числе: календарь/планирование как
индивидуальное, так и для группы, электронная
почта.
5. Поддержка и
обслуживание клиентов
В том числе: регистрация обращений,
переадресация обращений, движение заявок от
клиента внутри компании, отчетность, управление
решением проблем, информация по заказам,
управление гарантийным/контрактным
обслуживанием.
6. Автоматизация
маркетинга
В том числе: управление маркетинговыми
кампаниями, управление потенциальными сделками
(opportunity management), маркетинговая
энциклопедия (полная информация о продуктах и
услугах компании) интегрированная с Интернет,
конфигуратор продукции, сегментация клиентской
базы, создание и управление списком
потенциальных клиентов.
69
Таблица 6 (окончание)
7. Функциональность для
высшего руководства
В том числе расширенная и легкая в использовании
отчетность.
8. Интеграция с ERP
В том числе: интеграция с бэк-офисом, Интернетом,
внешними данными.
9. Синхронизация данных
В том числе: синхронизация с мобильными
пользователями и многочисленными портативными
устройствами, синхронизация внутри компании с
другими базами данных и серверами приложений.
10. Электронная торговля
Управление сделками через Интернет, включая
приложения B2B и B2C.
11. Организация
мобильных продаж
В том числе: генерация и работа с заказами,
передача информации торговым представителям
вне офиса в режиме реального времени через
мобильные устройства.
Безусловно, перейти на CRM-стратегию непросто. Среди возникающих
при внедрении проблем можно выделить следующие две наиболее
распространенные и наиболее важные из них: во-первых, как уже отмечалось,
это недостаточное понимание принципов CRM; во-вторых, препятствия со
стороны сотрудников компании.
Как показывает практика внедрения CRM, в большинстве случаев
преградой на пути развития является либо слабая заинтересованность, либо
вообще отторжение CRM сотрудниками компании.
В среде топ-менеджмента данный фактор объясняется отчасти тем, что
CRM воспринимается как некий враг, способный лишить власти и заставить
делегировать собственные полномочия.
В линейном менеджменте к CRM относятся как к нововведению,
которое может коренным образом трансформировать модель работы персонала,
изменив привычный ход событий при одновременном повышении трудозатрат.
Подобное восприятие CRM имеет психологическую природу и
преодолевается только при помощи разъяснительной работы, использования
З
н
а
н
и
е
и
с
т
о
р
и
ч
е
с
к
о
г
о
р
а
з
в
и
т
и
я
к
а
к
о
й
-
л
и
б
о
и
д
е
и
,
е
е
ф
и
л
о
с
о
ф
и
и
и
ф
о
р
м
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
р
а
з
л
и
ч
н
ы
е
п
е
р
и
о
д
ы
ф
у
н
к
ц
и
о
н
и
р
о
в
а
н
и
я
,
к
а
к
и
з
в
е
З
З
н
а
н
и
е
и
с
т
о
р
и
ч
е
с
к
о
г
о
р
а
з
в
и
т
и
я
к
а
к
о
й
-
л
и
б
о
и
д
е
и
,
е
е
ф
и
л
о
с
о
ф
и
и
и
ф
о
р
м
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
р
а
з
л
и
ч
н
ы
е
п
е
р
и
о
д
ы
ф
у
н
к
ц
и
о
н
и
р
о
в
а
н
и
я
,
к
а
к
и
з
в
е
с
70
необходимых мотивационных программ и открытой жесткой поддержки со
стороны акционеров.
Внедрение проекта Terrasoft XRM в СЗАО «Интерднестрком»,
подразумевает прохождение следующих стадий.
1.Диагностика (предпроектное обследование) - на данной стадии
выявляются основные критерии успеха будущего проекта и составляется общая
концепция постановки CRM стратегии в СЗАО «Интерднестрком». Результатом
этой работы являлся «Отчет о диагностике».
2.Анализ - на данной стадии уточняются критерии успеха проекта,
обозначается масштаб проекта, описываются и структурируются текущие и
будущие бизнес-процессы работы клиентами, а также формулируются
функциональные требования к будущей системе. Результатом этой работы
являлся утвержденный руководством СЗАО «Интерднестрком» документ -
«Функциональные требования».
3.Дизайн - на данной стадии сформируется и утверждается документ
«Концептуальный Дизайн». В нем содержится подробное техническое задание
по разработке нового модуля «План Показателей», описывается стратегия
интеграции с АБС СЗАО «Интерднестрком», указываются первоначальные
настройки системы и многое другое. По сути, данный документ можно с
уверенностью назвать «Техническим Заданием».
4.Разработка и Тестирование - на данном этапе осуществляется
реализация положений «Концептуального Дизайна» и первоначальное
тестирование созданного решения.
5.Развертывание и эксплуатация - на данной стадии система
устанавливается в организации, настраиваются рабочие места, проводится
обучение конечных пользователей по работе с системой, утверждаются
документированные процедуры осуществления бизнес-процессов работы с
клиентами. Система запускается в эксплуатацию.
Процесс внедрения состоит из нескольких этапов.
Этапы и сроки реализации проекта для СЗАО «Интерднестрком»
71
представлены в таблице 7.
Таблица 7
Этапы и сроки реализации проекта для СЗАО «Интерднестрком»
[terrasoft.ua]
Контрольные точки проекта
Кол-во
раб.
дней
Обучение ключевых пользователей
5
Анализ бизнес-процессов, сбор требований к системе,
формирование и утверждение технического задания и прочей
проектной документации, дизайн решения
30
Разработка и тестирование, установка и настройка системы
35
Комплексное тестирование, подготовка документации, обучение
пользователей и запуск в промышленную эксплуатацию
10
Начальное сопровождение промышленной эксплуатации
20
Общий срок внедрения решения - 4,5 месяца, начальное сопровождение
решения - 1 месяц.
Расчет стоимости проекта внедрения CRM-системы Terrasoft XRM
представлен в таблице 8.
Таблица 8
Расчет стоимости проекта внедрения CRM-системы Terrasoft XRM
для СЗАО «Интерднестрком» [terrasoft.ua]
№
Программы, услуги, работы
Кол-
во
Цена
Сумма
1
Terrasoft XRM
1
5940
5940
2
Многопользовательская лицензия на 10 рабочих
мест
1
24695
24695
3
Дополнительная лицензия на 1 рабочее место
6
2860
17160
4
Реинжиниринг бизнес-процессов
1
14663
14663
5
Интеграция с существующими данными (1С,
Excel и пр.)
1
22000
22000
6
Тестирование и отладка, настройка системы
1
13926
13926
7
Обучение и поддержка
1
25663
25663
ИТОГО
124047
Расчетная стоимость внедрения проекта CRM-системы для СЗАО
«Интерднестрком» составляет 124047 руб. ПМР.
Внедрение CRM технологий приводит к изменениям:
В отделе продаж:
З
н
а
н
и
е
и
с
т
о
р
и
ч
е
с
к
о
г
о
р
а
з
в
и
т
и
я
к
а
к
о
й
-
л
и
б
о
и
д
е
и
,
е
е
ф
и
л
о
с
о
ф
и
и
и
ф
о
р
м
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
р
а
з
л
и
ч
н
ы
е
п
е
р
и
о
д
ы
ф
у
н
к
ц
и
о
н
и
р
о
в
а
н
и
я
,
к
а
к
и
з
в
е
с
т
н
о
,
п
о
м
о
г
а
е
т
л
у
ч
ш
е
п
о
н
я
т
ь
с
о
с
т
о
я
н
и
е
т
о
г
о
и
л
и
и
н
о
г
о
я
в
л
е
н
и
я
,
п
о
н
я
т
и
я
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
И
с
с
л
е
д
о
в
а
н
и
е
и
с
т
о
р
и
ч
е
с
к
о
г
о
г
е
н
е
з
и
с
а
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
к
о
н
т
р
о
л
л
и
н
г
а
,
и
з
у
ч
е
н
и
е
п
е
р
с
п
е
к
т
и
в
е
е
р
а
з
в
и
т
и
я
,
о
б
о
с
н
о
в
а
н
и
е
р
о
л
и
в
с
о
в
р
е
м
е
н
н
о
й
п
р
а
к
т
и
к
е
к
р
а
й
н
е
в
а
ж
н
о
д
л
я
о
б
е
с
п
е
ч
е
н
и
я
у
с
п
е
ш
н
о
г
о
и
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
г
о
е
е
в
н
е
д
р
е
н
и
я
в
д
е
я
т
е
л
ь
н
о
с
т
ь
с
о
в
р
е
м
е
н
н
ы
х
п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
й
.
И
з
м
е
н
е
н
и
я
о
б
у
с
л
о
в
л
е
н
ы
п
о
я
в
л
е
н
и
е
м
н
о
в
ы
х
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
п
о
т
р
е
б
н
о
с
т
е
й
,
в
о
з
н
и
к
а
ю
щ
и
х
в
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
о
б
щ
е
с
т
в
е
в
о
З
н
а
н
и
е
и
с
т
о
р
и
ч
е
с
к
о
г
о
р
а
з
в
и
т
и
я
к
а
к
о
й
-
л
и
б
о
и
д
е
и
,
е
е
ф
и
л
о
с
о
ф
и
и
и
ф
о
р
м
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
р
а
з
л
и
ч
н
ы
е
п
е
р
и
о
д
ы
ф
у
н
к
ц
и
о
н
и
р
о
в
а
н
и
я
,
к
а
к
и
з
в
е
с
т
н
о
,
п
о
м
о
г
а
е
т
л
у
ч
ш
е
п
о
н
я
т
ь
с
о
с
т
о
я
н
и
е
т
о
г
о
и
л
и
и
н
о
г
о
я
в
л
е
н
и
я
,
п
о
н
я
т
и
я
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
И
с
с
л
е
д
о
в
а
н
и
е
и
с
т
о
р
и
ч
е
с
к
о
г
о
г
е
н
е
з
и
с
а
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
к
о
н
т
р
о
л
л
и
н
г
а
,
и
з
у
ч
е
н
и
е
п
е
р
с
п
е
к
т
и
в
е
е
р
а
з
в
и
т
и
я
,
о
б
о
с
н
о
в
а
н
и
е
р
о
л
и
в
с
о
в
р
е
м
е
н
н
о
й
п
р
а
к
т
и
к
е
к
р
а
й
н
е
в
а
ж
н
о
д
л
я
о
б
е
с
п
е
ч
е
н
и
я
у
с
п
е
ш
н
о
г
о
и
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
г
о
е
е
в
н
е
д
р
е
н
и
я
в
д
е
я
т
е
л
ь
н
о
с
т
ь
с
о
в
р
е
м
е
н
н
ы
х
п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
й
.
И
з
м
е
н
е
н
и
я
о
б
у
с
л
о
в
л
е
н
ы
п
о
я
в
л
е
н
и
е
м
н
о
в
ы
х
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
п
о
т
р
е
б
н
о
с
т
е
й
,
в
о
з
н
и
к
а
ю
щ
и
х
в
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
о
б
щ
е
с
т
в
е
в
о