34
антикризисные решения и назначаются люди, ответственные за исполнение
принятых решений. Выделим несколько важных моментов, характерных для
данного этапа: во-первых, необходимо оптимально распределить имеющиеся
на предприятии ресурсы. Следует соотнести уровень затрат на превентивные
мероприятия и степень угрозы кризиса, т. е. выделенных ресурсов должно
хватить на реализацию всех этапов, принятых превентивных антикризисных
решений, но в то же время, предприятие не должно понести неоправданно
высокие затраты. Во-вторых, люди, назначенные для выполнения принятых
решений, должны быть специалистами, компетентными в этой области. В
идеальном варианте (если достаточно ресурсов) на предприятии должна быть
четкая группа сотрудников, реализующих превентивное антикризисное
управление, в чьи функции входит принятие своевременных антикризисных
решений (включая, мониторинг, контроллинг, планирование и т. д.).
А на заключительном – четвертом этапе – принятые решения
реализуются, и вводится контроль над процессом их реализации.
Распространенными инструментами превентивного антикризисного
управления являются мониторинг и диагностика текущей ситуации,
заблаговременная проработка антикризисных мер, предварительное
накопление ресурсов, система сбалансированных показателей, критическая
оценка продуктов и процессов, прогноз изменений среды, системный анализ
сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса
фирмы, постоянный анализ кредитной политики и задолженности компании;
методы анализа непосредственного окружения предприятия (внешних связей,
субъектов рынка), в том числе, анализ рыночной позиции, SWOT-анализ;
математико-статистические методы изучения связей, математическое
моделирование и т.д. Вместе с тем, эффективным инструментом
превентивного антикризисного управления может стать стратегия
«управления по слабым сигналам», которая позволит предприятию
заблаговременно узнавать о резких изменениях во внешней среде,
35
своевременно реагировать на труднопредсказуемые события, принимать
ответные меры на ранней стадии появления потенциальной опасности
(возможности) – что в точности отражает «философию» превентивного
антикризисного управления
19
.
К основным направлениям антикризисного управления организацией
относятся: непрерывное наблюдение за финансово-экономическим
состоянием организации, создание и внедрение новой управленческой,
финансовой и маркетинговой стратегий, снижение постоянных и переменных
издержек, увеличение производительности труда, улучшения мотивации
персонала. Можно выделить 4 группы проблем антикризисного управления:
1) Проблемы, связанные со своевременным распознаванием кризисных
явлений.
2) Методологические проблемы жизнедеятельности организации,
включающие в себя комплекс проблем финансово-экономического
характера.
3) Проблемы, связанные с разработкой управленческих решений, и
прогнозированием развития социально-экономических систем.
4) Проблемы, связанные с отбором и сохранением квалифицированного
персонала в условиях кризиса. Кризисная ситуация для организации
отягощается сопутствующими проблемами с кадровым составом. К таким
проблемам можно отнести убывание квалифицированных кадров, снижение
производительности труда, связанного с неудовлетворённостью оплатой
труда, и социально-психологическую напряжённость, в следствии риска
потери рабочего места
20
.
В ходе реализации антикризисных программ, перед руководящим
составом ставятся задачи по удержанию и вовлечению в мероприятия по
выходу из кризиса одних сотрудников, и минимизации рисков появления
19
Мерзликина Г.С., Рыльщикова С.А. Концептуальные основы превентивного антикризисного управления
предприятием. // Вестник ВГУИТ, 2017. – Т. 79. - № 4. – С. 227-236.
20
Тарбаков Т.М. Понятие и сущность антикризисного управления предприятием. // Международный
студенческий научный вестник, 2017. - № 6.
36
конфликтных ситуаций при освобождении от должности других. Сохранит
или потеряет должность определенный сотрудник, зависит от выбранного
организацией направления развития, и от общего плана организации по
выходу из кризиса. Для решения данных задач, необходима разработка и
реализация комплекса мер, направленного на обеспечение верного
понимания сотрудниками сложившейся ситуации, и планов руководства по
выведению из неё организации, а также их мотивированию
21
.
Таким образом, антикризисное управление представляет собой
непрерывно действующую, особым образом организованную систему
управления предприятием. Данная система имеет специфический объект,
субъекты, цели и инструменты управления. Антикризисное управление
направленно на предвидение кризисных явлений, анализ их симптомов и
вероятности наступления, а в случае наступления кризиса, выведение из него
организации, смягчение последствий, и недопущение повторного
возникновения кризиса.
21
Геращенко И.А., Джумандурдиев Г. Антикризисное управление персоналом // Вестник экономики
транспорта и промышленности, 2014. - №45. – С.148-152
37
2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И
МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОРПОРАЦИИ ПАО «ЛУКОЙЛ»
2.1. Организационная характеристика корпорации ПАО «Лукойл»
ПАО «Лукойл» – одна из крупнейших публичных вертикально
интегрированных нефтегазовых компаний в мире. Ежедневно продукцию
Компании, энергию и тепло покупают миллионы людей более чем в 100
странах мира, улучшая качество своей жизни. Более 100 тысяч человек
объединяют свои усилия и таланты, чтобы обеспечить эффективное развитие
Компании и ее передовые позиции на рынке.
Эффективно функционирующая система корпоративного управления –
важный фактор устойчивого развития и успешной реализации стратегии в
целях создания акционерной стоимости.
В Компании функционирует развитая система корпоративного
управления, которая строится на основе международных стандартов
корпоративного поведения и деловой этики, требований российского
законодательства, требований Правил листинга Московской биржи,
принципов Кодекса корпоративного управления, рекомендованного к
применению Банком России.
Основные принципы построения системы корпоративного управления
ПАО «Лукойл»:
уважение и защита прав акционеров и инвесторов;
последовательность и коллегиальность в принятии решений;
активность и профессионализм Совета директоров;
стабильная и прозрачная дивидендная политика;
информационная открытость и прозрачность;
неприятие коррупции в любых ее проявлениях;
соблюдение этических норм поведения;
корпоративная социальная ответственность.
38
Внешний аудитор
Общее собрание
акционеров
Ревизионная комиссия
Председатель Совета
директоров
Совет директоров
Президент
(Председатель
Правления)
Корпоративный
секретарь
Руководитель службы
внутреннего аудита
Правление
Разведка и добыча Переработка и сбыт
Иные виды
деятельности
Комитеты Совета
директоров
Комитет по кадрам и
вознаграждениям
Комитет по аудиту
Комитет по стратегии и
инвестициям
Рисунок 3. Структура корпоративного управления ПАО «Лукойл»
В 2017 году значительное внимание уделялось совершенствованию
внутрикорпоративных процедур и практик в соответствии с рекомендациями
Кодекса корпоративного управления, рекомендованного к применению
Банком России (далее – Кодекс). Была проведена работа по следующим
направлениям:
Внедрение процедуры электронного голосования. Для держателей
акций в 2017 году была внедрена процедура электронной регистрации
и голосования на общих собраниях акционеров. Таким образом,
акционеры получили возможность дистанционного участия в
собраниях.
Совершенствование системы внутреннего контроля и управления
рисками. В течение 2017 года осуществлялись мероприятия,
направленные на повышение эффективности внутреннего контроля и
управления рисками. Утверждено Положение по внутреннему
контролю ПАО «Лукойл», во всех основных дочерних обществах
Компании разработаны и утверждены положения по внутреннему
контролю. Разработаны и проведены ознакомительные мероприятия по
вопросам организации и функционирования внутреннего контроля.
39
Утверждение внутренних документов, обеспечивающих реализацию
прав акционеров и касающихся вознаграждения членов Совета
директоров. С учетом изменений в законодательстве утверждено
Положение о предоставлении информации акционерам ПАО «Лукойл»
в новой редакции. Утверждены изменения в Политику по
вознаграждению и возмещению расходов (компенсациям) членов
Совета директоров ПАО «Лукойл» и в Порядок выплаты
вознаграждения и компенсации расходов членам Совета директоров и
Ревизионной комиссии ПАО «Лукойл».
Повышение информационной прозрачности в области устойчивого
развития. В целях поддержания актуальности информации об
устойчивом развитии Компании и достижения соответствия лучшим
мировым практикам принято решение о переходе на ежегодный цикл
подготовки Отчета о деятельности в области устойчивого развития
ПАО «Лукойл», начиная с отчетности за 2017 год.
В результате реализации всех вышеперечисленных и других
мероприятий доля принципов Кодекса, полностью соблюдаемых в ПАО
«Лукойл», возросла с 66% в 2016 году до 72% в 2017 году. По состоянию на
конец 2017 года ПАО «Лукойл» соблюдало практически все базовые
принципы Кодекса корпоративного управления.
Действующая в Компании Система управления рисками и внутреннего
контроля (далее – СУРиВК) – неотъемлемая часть корпоративного
управления ПАО «Лукойл». Она сформирована с учетом рекомендаций
Кодекса корпоративного управления, а также общепринятых концепций и
практик работы в области управления рисками и внутреннего контроля.
Цель организации и функционирования СУРиВК – обеспечение в
условиях неопределенностей и факторов неблагоприятного воздействия
разумной уверенности в достижении:
стратегических и операционных целей Компании;
40
целей по обеспечению сохранности активов;
целей по обеспечению соответствия всех форм отчетности
установленным требованиям;
целей по соблюдению применимых требований законодательства, а
также регулирующих документов ПАО «Лукойл».
Процессы управления рисками и внутреннего контроля являются
взаимосвязанными и непрерывными, они осуществляются органами
управления и работниками во время выполнения закрепленных за ними
задач.
Они интегрированы в деятельность ПАО «Лукойл», то есть выполняются
не отдельно от всех иных бизнес-процессов и реализуемых проектов, а в ходе
их выполнения. Большое внимание уделяется организации взаимодействия
между участниками процессов.
В Компании реализован подход к организации СУРиВК как к системе
защиты интересов Компании, состоящей из трех линий. Целесообразность
организации такой системы ответственности за достижение целей
Компания видит в ее повышенной надежности, достигаемой за счет того, что
каждый из уровней не дублирует другие, а дополняет их, выполняя
специальные возложенные на него функции.
Основные принципы и подходы к организации СУРиВК в ПАО
«Лукойл» определены в Политике ПАО «Лукойл» по управлению рисками и
внутреннему контролю (утверждена Советом директоров 28 октября 2016
года, протокол № 23), соответствующей общепринятым концепциям в
данной области. Кроме того, этот документ устанавливает основные цели и
задачи
участников СУРиВК.
Компания стремится активно развивать риск-менеджмент, и в
настоящее время усилия сфокусированы на совершенствовании
общекорпоративной системы управления рисками (ERM) в соответствии с
41
лучшими мировыми практиками. В числе приоритетных направлений
развития и совершенствования системы управления рисками решаются
следующие задачи:
изучение, адаптация и применение новых подходов к управлению
рисками, предложенных Комитетом спонсорских организаций
комиссии Требуя в Концепции «Интеграция модели управления
рисками
организаций, стратегии и мер по повышению эффективности» (COSO,
2017);
интеграция процесса управления рисками в процесс принятия
важнейших управленческих решений, таких как вхождение в крупные
инвестиционные проекты и переход к фазе активных инвестиций
на основе результатов количественного анализа рисков;
развитие методологической базы бизнес-процесса «Управление
рисками», в том числе внедрение в управленческую практику
Компании методологии вероятностного моделирования и механизма ее
использования при принятии важнейших управленческих решений, а
также разработка методик по управлению конкретными видами рисков;
повышение эффективности информационного обмена, реагирования на
изменение факторов внешней и внутренней среды и мониторинга
мероприятий по управлению рисками.
В Компании регулярно совершенствуется нормативно-методическая
база по управлению рисками, которая как устанавливает единые для всех
структурных подразделений ПАО «Лукойл» требования к организации
процесса управления рисками на всех его этапах, так и определяет нормы
управления отдельными, наиболее значимыми категориями рисков.
Совет директоров и Правление Компании уделяют значительное
внимание вопросам управления рисками для обеспечения разумной
42
уверенности в достижении поставленных целей в условиях действия
неопределенностей и факторов негативного воздействия.
В ПАО «Лукойл» на постоянной основе проводятся идентификация,
описание, оценка и мониторинг рисков, разрабатываются мероприятия по
снижению их негативного влияния на деятельность Компании. При этом
управление рисками в Компании является неотъемлемой частью
производственно-хозяйственной деятельности и системы корпоративного
управления Компании, осуществляется работниками Компании на всех
уровнях управления.
В Компании регулярно проводится оценка совокупности рисков ПАО
«Лукойл», информация о риск-профиле включается в ежегодные отчеты,
рассматриваемые Советом директоров. Определены группы наиболее
существенных рисков, воздействующих на бизнес-деятельность ПАО
«Лукойл», проводится их регулярная количественная оценка; установлены
уровни приемлемости по каждому существенному риску; разработаны
мероприятия, направленные на снижение или исключение их негативного
влияния. Проводится мониторинг исполнения и эффективности мероприятий
по воздействию на риски.
Учитывая вероятностный характер рисков, а также их внешнюю по
отношению к Компании природу, Компания не может в полной мере
гарантировать, что мероприятия, направленные на управление рисками,
сведут их негативное влияние к допустимому уровню. Сообщая о
выявленных рисках, Компания тем самым информирует заинтересованные
стороны о присутствии в ее деятельности ряда обстоятельств, которые с
некоторой вероятностью могут ухудшить показатели ее деятельности.
Компания принимает все возможные меры по мониторингу и
предотвращению таких событий, а в случае их наступления – меры по
скорейшей ликвидации последствий с наименьшим ущербом для Компании.
Система риск-менеджмента в общих чертах представлена на рис. 4.
43
Цикл управления
рисками
1.
Идентификация,
описание и
оценка риска
2. Определение способа реагирования на риск
3.
Разработка
мероприятий по
управлению
риском
4.
Мониторинг рисков
и контроль
выполнения
мероприятий
Риска следует
избежать
Риск следует
принять
Риск следует
снизить
Негативные
последствия
риска до
приемлемого
уровня снизить
невозможно или
нецелесообразно,
в силу чего
целесообразно
отказаться от
деятельности,
подверженной
риску.
Риск не несет
неприемлемых
негативных
последствий, а
усилия и затраты
на снижение риска
превышают размер
ожидаемых потерь,
что делает
разумным оставить
риск
без воздействий
Риск невозможно
или
нецелесообразно
избегать или
приним ать, но в
силу его
существенности
необходимо
снизить его
вероятность и/или
возможные
последствия до
уровня
приемлемости, в
том числе за счет
разработки и
выполнения
процедур
внутреннего
контроля.
Мероприятия,
приводящие к
снижению
вероятности и/или
величины
возможных
последствий риска
Мероприятия
по воздействию
на риск могут
не разрабатываться
Мероприятия
по прекращению
деятельности,
подверженной
риску
Рисунок 4. Система риск-менеджмента ПАО «Лукойл»
22
Далее изучим факторы, влияющие на деятельность компании.
2.2. Анализ динамики и факторов макросреды, влияющих на
деятельность ПАО «Лукойл»
Для того, чтоб оценить влияние макросреды на деятельность
корпорации, требуется, сперва рассмотреть тенденции развития рынка нефти
и нефтепродуктов как основного фактора, влияющего на результаты
деятельности корпорации и ее перспективы.
22
Годовой отчет ПАО «Лукойл» за 2017г. - http://www.lukoil.ru