24
исполнения трудовой дисциплины в молодой компании, предоставляющей
рекламные услуги.
Метод системного анализа ориентирует исследователя на раскрытие
системы управления персоналом в целом и отдельных ее компонентов, в
конечном итоге - на выбор наиболее эффективного варианта управления.
Метод сравнений позволяет сопоставлять существующую систему
управления персоналом с подобной системой успешной организации.
С помощью функционально – стоимостного анализа исследуются с
экономической точки зрения функции управления, нацеленные на поиск путей
снижения затрат и повышение качества управления персоналом в целях роста
конкурентоспособности и эффективности деятельности организации. Этот вид
исследований позволяет выбрать вариант построения системы управления
персоналом или выполнения той или иной функции, требующий наименьших
затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конкретных
результатов. С его помощью можно выявить лишние или дублирующие
функции управления, функции, которые по каким-либо причинам не
выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций
управления персоналом и т. п.
33
В каждой отрасли приняты свои ключевые
показатели оценки деятельности компании. Проведение анализа процессов
управления персоналом в организации - весьма сложная и трудоемкая
процедура, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих
рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.
Условно в системе управления персоналом на основании функций и уровней
управления можно выделить четыре категории индикаторов: экономические,
организационно-распорядительные, статистические, социально-
психологические (таблица 2). Наиболее популярными являются статистические
индикаторы. Как правило, анализ процессов управления - это первый этап
исследования системы управления трудом. На этом этапе выявляются основные
характеристики человеческого капитала компании.
33
Асалиев А. М. Оценка персонала в организации / Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Кириллова О.Г., Косарева Е.А. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2016. – С. 156.
25
Таблица 2
Индикаторы в системе управления персоналом
Экономические
Организационно-
распорядительные
Статистические
Социально-
психологические
1 Выполнение
бюджета
1 Скорость
организации
рабочих мест
1 Текучесть
1
Удовлетворенность
трудом
2 Фонд оплаты
труда (ФОТ)
2 Выполнение
режима труда и
отдыха
2 Число
уволенных до
окончания
испытательного
срока
2 Показатели
конфликтности
3 Стоимость
рабочего места
3 Выполнение норм
труда
3 Количество
прошедших
обучение
3 Скрытая
текучесть
4 Прибыль на
одного
работающего
4 Выполнение
нормативных актов
4 Уровень
образования
4 Показатели
лояльности
5 Прочие
экономические
показатели
5 Прочие
организационно-
распорядительные
показатели
5 Прочие
статистические
показатели
5 Другие
социально-
психологические
показатели.
Статистические индикаторы позволяют проанализировать следующее:
- численность работников с учетом категорий и должностей. Оценивается
то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной
потребности организации;
- удельный вес работников аппарата управления в общей численности
персонала. Выявляется соотношение управленческого и производственного
персонала. Если нарушается принцип 30:70, следует пересмотреть
организационную структуру;
- половозрастная структура, определяется путем группировки работников
по полу и возрасту;
- образовательная структура. Персонал организации анализируется с
точки зрения полученного образования; профессионально - квалификационная
структура отражает степень соответствия профессионального и
квалификационного уровня работников потребностям организации;
26
- показатели стажа. Рассчитывается средняя продолжительность работы
сотрудников в данной организации. Этот показатель является одним из
важнейших для определения степени лояльности персонала;
- текучесть кадров. Определяется как отношение числа работников,
покинувших организацию за определенный период, к среднему числу
сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и
выявление причин, ее вызывающих;
- абсентеизм. Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за
определенный период к его общему количеству за тот же период. Коэффициент
абсентеизма показывает, какая часть (в процентном отношении)
производственного времени теряется из-за отсутствия сотрудников на рабочем
месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки персонала;
- внутренняя мобильность персонала, т. е. отношение количества
сотрудников, сменивших рабочие места в рамках организации за определенный
период, к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное
или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует
о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со
стороны руководителей;
- степень укомплектованности подразделений квалифицированными
специалистами. Определяется на основе спецификации рабочих мест и
результатов аттестации рабочих;
- уровень травматизма. Высокий уровень травматизма свидетельствует о
низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную
угрозу мотивации работников
34
.
Движение сотрудников в организации - процесс постоянный. Высокая
текучесть кадров, большое количество постоянно новых сотрудников с одной
стороны обеспечивает прилив новой свежей рабочей силы, а с другой стороны
может плохо сказываться на развитии компании. Для анализа движения кадров
34
Асалиев А. М. Оценка персонала в организации / Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Кириллова О.Г., Косарева Е.А. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2016. – С. 158.
27
в компании используются различные относительные и абсолютные показатели,
помогающие принимать управленческие решения.
Коэффициент общего оборота (К
ООб
) показывает, какая доля работников
организации обновляется в течение года и рассчитывается по формуле:
СС
УП
ООб
Ч
ЧЧ
К
(1)
где Ч
П
– количество сотрудников, которые были приняты на работу в отчетном
периоде;
Ч
У
- количество сотрудников, которые были уволены (по всем причинам) в
отчетном периоде;
Ч
СС
– среднесписочная численность работников за период ((Ч
Н
+Ч
К
) : 2);
Ч
Н
– численность работников на начало года;
Ч
К
- численность работников на конец года.
Коэффициент оборота по приему работников позволяет определить
удельный вес принятых на работу сотрудников к среднему списку уже
работающих в компании в анализируемом периоде. При расчете коэффициента
оборота по приему сотрудников необходимо руководствоваться следующей
формулой:
СС
П
ОбП
Ч
Ч
К
(2)
где Ч
П
– количество сотрудников, которые были приняты на работу в отчетном
периоде;
Ч
СС
– среднесписочная численность работников за период.
В формуле коэффициента оборота по приему сотрудников число
принятых сотрудников рассчитывается на основе количества оформленных в
рассматриваемом периоде приказов о приеме. Не принимаются в расчет
28
приказы о приеме работников-совместителей, а также лица, с которыми
оформлены гражданско-правовые договоры. Анализ данного показателя
позволяет кадровой службе предприятия своевременно разработать комплекс
мер по снижению текучести, мотивации сотрудников, передвижению
сотрудников внутри компании. Если выполнять расчет такого показателя
регулярно, то можно получить четкое представление динамики приема
сотрудников в компании. Проанализировав динамику, можно оценить,
оправданы ли темпы роста приема новых сотрудников, соответствует ли
прирост новых сотрудников реальным потребностям компании или он вызван
другими причинами. Целесообразно сравнить показатель коэффициента
оборота по приему сотрудников с показателем выбытия сотрудников. Если на
фоне высокого коэффициента оборота кадров по приему присутствует и
высокий показатель выбытия работников, то можно говорить о высокой
текучести кадров. Кадровая служба, используя несложные в расчете
показатели, имеет возможность анализировать причины динамики работников
на предприятии.
Коэффициент оборота по выбытию работников характеризует
интенсивность процесса увольнения сотрудников на предприятии и показывает
удельный вес уволенных (выбывших) работников в среднесписочной
численности персонала. При расчете коэффициента оборота по выбытию
работников необходимо руководствоваться следующей формулой:
СС
У
ОбВ
Ч
Ч
К
(3)
где Ч
У
– количество сотрудников, которые были уволены в отчетном периоде;
Ч
СС
– среднесписочная численность работников за период.
Текучесть кадров является одной из ключевых проблем для любой
организации. Коэффициент текучести кадров представляет из себя показатель,
который рассчитывается как отношение числа уволенных сотрудников
29
организации, выбывших за данный период по причинам текучести (по
собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности,
самовольный уход и другим причинам, не вызванным потребностью
сокращения штата) к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть или нормальный уровень текучести составляет 3 - 5% в
год. Коэффициент текучести кадров можно рассчитать по формуле:
100
Ч
Ч
К
СС
У
ТК
(4)
где ЧУ – численность сотрудников, уволенных за период;
Ч
СС
– среднесписочная численность работников за период.
Коэффициент стабильности (постоянства) кадров помогает выявлять
скрытые проблемы в кадровой политике и предупреждать появление
негативных ситуаций, связанных с недостатком сотрудников или отсутствием
их резерва. С уменьшением числа выбывших и принятых на работу работников
значение данного коэффициента приближается к единице, что соответствует
стабилизации кадрового состава предприятия. Коэффициент стабильности
(постоянства) кадров рассчитывается по формуле:
СС
ВН
СК
Ч
)Ч(Ч
К
(5)
где Ч
Н
– численность работников на начало года;
Ч
В
– численность выбывших работников в отчетном году;
Ч
СС
– среднесписочная численность работников за период.
Коэффициент замещения кадров характеризует соотношение между
численностью принятого персонала и выбывшего персонала за одинаковый
период времени. Коэффициент замещения кадров (К
ЗК
) рассчитывается по
формуле:
30
В
П
ЗК
Ч
Ч
К
(6)
где Ч
П
– численность работников, принятых на работу в отчетном году;
Ч
В
– численность выбывших работников в отчетном году.
Целесообразно, чтобы данный показатель был больше 1 и увеличивался в
динамике, все это позволяет организации вести расширенное воспроизводство
и наращивать масштабы деятельности.
Показателем эффективности использования сотрудников служит уровень
расходов на персонал. К наиболее широко применяемым в настоящее время
экономическим индикаторам относятся: общие расходы организации на
персонал, доля расходов на рабочую силу в объеме себестоимости
производимой продукции, прибыль на одного работающего.
Классическим показателем эффективности системы управления является
производительность труда сотрудников.
Производительность труда - мера (измеритель) эффективности труда.
Производительность труда измеряется количеством продукции, выпущенной
работником за единицу времени
35
.
Производительность труда характеризует эффективность использования
человеческих ресурсов предприятия и определяется количеством продукции,
произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу
произведенной продукции или выполненной работы
36
.
Постоянное поддержание высокой производительности свидетельствует о
соответствии политики стимулирования не только целям компании, но и
специфике имеющегося персонала. Этому могут способствовать системы
управления эффективностью. Среди показателей, определяющих
эффективность системы управления персоналом, можно отметить состояние
социально-психологического климата в коллективе, степень удовлетворенности
работников, готовность сотрудников к инновационной деятельности, степень
35
Шурыгина И.В. Методы премирования сотрудников с целью повышения производительности труда / И.В. Шурыгина // Управленческий
учет и финансы. – 2016. - №2. – С. 54.
36
Бычин В.Б. Экономика труда: учебник / под ред. проф. А.М. Асалиева. - М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 108.
31
сплоченности персонала. Уровень удовлетворенности трудом - прекрасный
индикатор системы мотивации и эффективности управления персоналом в
целом. Диагностируется с помощью опросников и анкет. В каждой организации
имеется свой набор значимых факторов удовлетворенности трудом, каждый из
которых имеет свой вес для конкретного сотрудника
37
.
Таким образом, для повышения эффективности управления персоналом
необходимо постоянно проводить оценку и анализ кадрового состава, движения
персонала, эффективность работы персонала.
37
Басовская Е.Н. Основные факторы производительности и оплаты труда в современной России. Научные исследования и разработки / Е.Н.
Басовская // Экономика. - 2017. - № 2. - С. 5.
32
2. Организация управления персоналом в АО «ЦС «Звездочка»
2.1. Краткая характеристика и основные экономические показатели
деятельности АО «ЦС«Звездочка»
Центр судоремонта «Звездочка» - судостроительная и судоремонтная
верфь, расположенная в устье реки Северной Двины, на берегу Белого моря в г.
Северодвинске. Юридический адрес: Российская Федерация, 164509,
Архангельская область, г. Северодвинск, проезд Машиностроителей, дом 12
38
.
АО «ЦС» Звездочка» является коммерческой организацией, основной
целью деятельности которой является организация эффективной работы и
получение прибыли в сфере выполнения государственного оборонного заказа,
разработки и изготовления отдельных видов продукции, осуществления
научной и научно-технической деятельности в отраслях, находящихся в сфере
интересов Российской Федерации и обеспечивающей безопасность Российской
Федерации
39
.
АО «ЦС» Звездочка» осуществляет следующие основные виды
деятельности:
- строительство, переоборудование, модернизация, ремонт и гарантийное
обслуживание судов и кораблей военного назначения всех типов и классов, в
том числе с ядерными энергетическими установками;
- проектирование, строительство, модернизация, ремонт и гарантийное
обслуживание всех типов плавсооружений, металлоемких и сложных
конструкций для нужд народного хозяйства;
- проектирование, изготовление, ремонт и гарантийное обслуживание
гребных винтов всех классов и назначений, запасных частей к ним, изделий
машиностроения и технологической оснастки;
- сервисное обслуживание кораблей ВМФ;
38
Официальный сайт АО «ЦС» Звездочка» [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.star.ru/ (дата обращения 20.05.2018).
39
Устав АО «ЦС «Звездочка» (внутренний документ предприятия).
33
- другие виды деятельности, обозначенные в Уставе предприятия
40
.
Основной вид деятельности (по ОКВЭД): 35.11.9 – предоставление услуг
по ремонту и техническому обслуживанию, переделка и разрезка на
металлолом судов, плавучих платформ и конструкций
41
.
Акционерное общество «Центр Судоремонта «Звездочка» – признанный
российский лидер в области ремонта и переоборудования дизельных, атомных
подводных лодок любого класса и назначения и надводных кораблей, а также
гражданских судов. У «Звездочки» самый большой в мире опыт изготовления
гребных винтов из коррозионностойких типов стали для атомных подводных
лодок, круизных лайнеров, танкеров, сухогрузных, рыбопромысловых судов,
лесовозов, для судов на подводных крыльях и других. Суда ледокольного флота
России, а также крупнейшие в мире атомные ледоколы, оснащены гребными
винтами, изготовленными на «Звездочке». Все они прошли испытания
арктическими льдами, что является высшим критерием оценки качества и
надежности
42
.
АО «ЦС «Звездочка» осуществляет свою деятельность в целях:
- сохранения, разработки, развития и реализации наукоемких
судостроительных и судоремонтных технологий, проектирования,
производства технических средств, судов, специальных аппаратов и
сооружений, кораблей, плавсредств и других видов морской техники и
судового комплектующего оборудования в области гражданского и военного
судостроения;
- удовлетворения потребностей государства и частного бизнеса
(государственно-частного партнерства) в продукции гражданского и военного
судостроения;
- повышения конкурентоспособности и качества продукции
судостроения;
40
Устав АО «ЦС «Звездочка» (внутренний документ предприятия).
41
Устав АО «ЦС «Звездочка» (внутренний документ предприятия).
42
Официальный сайт АО «ЦС» Звездочка» [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.star.ru/ (дата обращения 20.05.2018).