25
Сложившаяся в нашей стране практика управления персоналом, а также
сложность экономической ситуации в стране в целом, не способствуют
развитию социально-психологических методов на подавляющем большинстве
предприятий, организаций, учреждений.
Кроме того, следует отметить и отсутствие у большинства
руководителей специальной подготовки, необходимой для эффективного
применения такого тонкого инструмента воздействия на социальные группы и
отдельные личности, как социально-психологические методы.
1.3 Методические подходы к оценке эффективности управления
персоналом на предприятии
В современном мире конкурентные преимущества предприятия
определяются не столько технологией производства, выполнения работ,
оказания услуг, дислокацией предприятия, возможностью привлечения
инвестиций и другими организационно-экономическими факторами, сколько
обеспеченностью персоналом высокого качества, что подразумевает наличие
достаточного уровня профессиональных знаний и квалификации, способности
принимать оптимальные решения в сложных условиях неопределенности.
В современной библиографии отсутствует единый подход к оценке
эффективности системы управления персоналом. Это обусловлено
многоаспектностью и сложностью данной проблемы.
Оценку эффективности управление персоналом можно определить, как
систематический, четко формализованный процесс, направленный на
измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности по
управлению персоналом и соотнесением их результатов с итогами базового
периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия [ 15].
Для определения эффективности системы управления персоналом
предприятия определяют конкретные показатели, на основании которых и
становится возможным произвести такую оценку.
26
Оценка эффективности функционирования системы управления
персоналом предприятия осуществляется на основании заключения о том,
каков вклад данной системы в достижение организационных целей и о том, в
какой степени персонал предприятия использует свой потенциал для
достижения стоящих перед ней целей.
Для корректной оценки эффективности управления персоналом
предприятия необходимы данные об изменении рассматриваемых критериев и
показателей в динамике с учетом влияния различных внутренних и внешних
факторов на их оценочные величины.
Характеристиками эффективности системы управления персоналом
служат качество, объем, полнота и соответствие временным ограничениям в
части выполнения основных функций данной системы.
Определение перечня критериев оценки связано с тем, для решения
каких конкретные задачи будут использованы полученные результаты и для
каких категорий персонала предприятия устанавливаются данные критерии.
Оценка эффективности управления персоналом обычно рассматривается
с позиции экономической эффективности и социальной эффективности
(рисунок 5). [5]
Экономическая эффективность выражает достижение целей
предприятия через использование его персонала. При этом определяющим
условием является реализация принципа экономичного расходования
имеющихся ресурсов.
Социальная эффективность характеризуется степенью ожидания
потребностей и интересов работников.
27
Рисунок 5. Оценка эффективности управления персоналом
предприятия
Оценка эффективности управления персоналом представляет собой
систему критериев, выраженных в объективных показателях развития
предприятия. Пример такой системы представлен в таблице 4. [18]
Таблица 4
Показатели эффективности управления персоналом
предприятия
Направление анализа
Показатели
1
2
Производительность труда
Объем реализации на одного работника и его
динамика
Объем прибыли до уплаты налогов на одного
работника и его динамика
Улучшение качества
продукции, услуг
Количество рекламаций и их динамика
Удельный вес брака и его динамика
Издержки на персонал
(затраты на персонал)
Общие издержки предприятия на персонал за
период
Доля издержек предприятия на персонал в объеме
реализации за период
Издержки на одного работника и их динамика
Оценка
эффективности
управления
персоналом
Экономическая
эффективность
соотношение результатов работы
и издержек на персонал,
рассматриваемое с точки зрения
поставленных организационных
целей
компоненты, отражающие вклад
персонала в долгосрочное
существование и развитие
предприятия
Социальная
эффективность
стабильность - отражается в
преемственности кадрового
состава, в надежности выполнения
работниками порученных им
заданий, в отсутствии
напряженности и конфликтов
гибкость - способность персонала
адаптироваться к новым условиям,
активно содействовать
организационным изменениям и
быть готовым к конфликтам, если
это необходимо для реализации
инновационных концепций
28
Окончание таблицы 4
1
2
Эффективность
управленческих
программ
Затраты на отдельные направления и программы
деятельности служб управления персоналом в
расчете на одного работника
Эффект воздействия отдельных программ на
результативность деятельности работников и
предприятия в целом
Социально-
психологический климат в
коллективе
Соответствие организационных и личных целей
Коэффициент текучести персонала и его динамика
Уровень конфликтности в коллективе
Количество жалоб от работников
Результирующим показателем экономической эффективности
управления персоналом обычно является выработка или выручка от реализации
за определенный период, приходящаяся на одного работающего, рассчитанная
по формуле:
, (1)
где V – объем выручки, приходящийся на одного работающего, руб.,
Q - объем реализованной продукции в стоимостном выражении, руб.
P – численность персонала предприятия, принятая к расчетам, чел.
Данный показатель является универсальным, поскольку применим
практически для всех сфер деятельности, методика его расчета общепризнана.
Результирующим показателем социальной эффективности управления
персоналом является коэффициент текучести кадров, который характеризует
динамику персонала предприятия. данный показатель является
характеристикой стабильности коллектива, фактором влияния на
производительность труда и величину издержек, связанных с персоналом.
Коэффициент текучести рассчитывается по формуле:
(2)
где Кт – коэффициент текучести;
Рвт – численность работников, выбывших по причинам, относимым к
текучести, чел.;
Р – среднесписочная численность персонала, чел. [3]
29
Основными причинами, относимыми к текучести являются собственное
желание, прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.
Естественная считается текучесть в пределах 3–5% в год. Считается, что
при таком значении показателя происходит обновление коллектива, что не
требует специальных мер со стороны руководства и службы персонала.
При значении коэффициента текучести кадров свыше 5% в год
экономические потери могут быть существенными. Кроме того, в этом случае
возникают организационные, кадровые, технологические, психологические
трудности, снижается трудовая мотивация, лояльность сотрудников
предприятию.
Движение персонала оценивается также по показателям приема на
работу и выбытия по различным причинам. К ним относятся коэффициент
оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию.
Коэффициент оборота по приему определяется по формуле:
(3)
где Кп – коэффициент оборота по приему;
Рп – численность работников, принятых за отчетный период, чел.;
Р – среднесписочная численность персонала за период, чел.
Коэффициент оборота по выбытию определяется по формуле:
(4)
где Кв – коэффициент оборота по выбытию;
Рв – численность работников, выбывших по всем причинам за отчетный
период, чел.;
Р – среднесписочная численность персонала за период, чел.
Анализ коэффициентов обычно осуществляется в целом по
предприятию, по отдельным подразделениям и по категориям работников.
Показателем социальной эффективности является коэффициент
абсентеизма, рассчитываемый по формуле: [3]
(5)
30
где Ка – коэффициент абсентеизма;
Дп – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия
на работе;
Д – число рабочих дней;
N – среднее число работников, чел.[3]
Показатель абстенизма тесно связан с показателями текучести кадров.
Так как оба явления обусловлены одними и теми же причинами. Высокий
уровень абсентеизма сигнализирует о том, что в ближайшем будущем вероятно
повышение показателей текучести кадров, а следовательно, неизбежно будут
увеличиваться расходы, связанные с персоналом (сверхурочные, простои,
увеличение зон обслуживания, совмещение профессий и др.)
Увеличение текучести кадров и активизация движения кадров, рост
абстенизма в конечном итоге приводят к снижению удовлетворенности
персонала работой и свидетельствую о снижении эффективности системы
управления персоналом предприятия.
Оценка эффективности управления персоналом обычно осуществляется
по следующим направлениям:
1) оценка организации управленческого труда: анализ форм, методов
взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между
собой, анализ штатного расписания, документооборота и информационного
обеспечения, распределения обязанностей подразделений.
2) анализ технологии управления персоналом: а) управления (подбор,
расстановка, кадров, деловая оценка, проработка основ организации труда); б)
управления и развития (обучение, аттестация, внедрение нововведений в
работу; в) управления поведением (проработка систем мотивации, быстрого
разрешения конфликтов, формирование организационной, корпоративной
культуры, этики деловых отношений). [6]
3) анализ качества управления персоналом: анализ степени соответствия
кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам
предприятия; оценка качества документов, регламентирующих работу
31
персонала; оценка важнейших формальных правил и процедур,
обеспечивающих процесс управления персоналом предприятия; оценка
основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на
поведение работников; удовлетворенность персонала работой, отсутствие
жалоб, других проявлений недовольства, приверженность работников своему
предприятию, трудовые показатели.[6]
Эффективность управления персоналом предприятия во многом зависит
от личностных и профессиональных качеств руководителя, степени осознания
им важности мер по поддержанию высокой удовлетворенности трудом
работников предприятия в условиях постоянно изменяющейся социально-
экономической среды.
Таким образом, оценка эффективности как система процедур является
средством, дающим возможность руководителю предприятия оценить качество
системы управления персоналом в целом, недостатки, которые необходимо
нивелировать или устранить и положительные моменты, которые необходимо
развивать для достижения предприятием запланированных целей.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
2.1 Характеристика объекта исследования
Объектом исследования в работе является предприятие общественного
питания ресторан «Цезарь» Общества с ограниченной ответственностью
«НУРА». Основным видом деятельности Общества является деятельность
ресторанов и услуги по доставке продуктов питания. Также ООО «НУРА»
работает еще по 11 направлениям.
Ресторан «Цезарь» находится в непосредственной близости к
центральной части города на одной из оживленных магистралей по адресу: г.
Иваново, ул. Я. Гарелина, д.17.
В месте дислокации предприятия общественного питания расположены
торговые и офисные центры, банковские учреждения, учебные корпуса
Ивановского государственного университета, средние учебные заведения.
Задачей предприятия общественного питания является обслуживание
различных контингентов потребителей и предоставление им услуг.
Под услугой общественного питания понимается результат деятельности
юридических лиц и индивидуальных предпринимателей по удовлетворению
потребностей населения (потребителя) в питании и проведении досуга.
В соответствии с ГОСТ 30389-2013 Услуги общественного питания.
Предприятия общественного питания. Классификация и общие требования
ресторан самостоятельно определяет перечень оказываемых услуг в сфере
общественного питания.[2]
Предприятие располагает специально оборудованным помещением для
размещения гостей – банкетным залом и производственными помещениями.
Производственные помещения включают горячий и холодный цехи, подсобное
помещение и помещение для персонала.
33
Горячий цех является основным цехом, в котором завершается
технологический процесс приготовления пищи: осуществляется тепловая
обработка продуктов и полуфабрикатов, варка бульона, приготовление супов,
соусов, гарниров, вторых блюд, а также производится тепловая обработка
продуктов для холодных и сладких блюд. В горячем цехе осуществляется
приготовление горячих напитков и выпекаются мучные кондитерские изделия
(пирожки, расстегаи, кулебяки и др.) для прозрачных бульонов. Из горячего
цеха готовые блюда поступают непосредственно для реализации потребителю.
В холодном цехе предприятия осуществляется приготовление салатов,
различного рода закусок, сезонных холодных первых блюд, желированных
десертов, здесь же происходит охлаждение напитков, приготовленных в
горячем цеху.
Подсобное помещение предназначено для хранения и первичной
обработки продуктов питания.
Помещение для персонала включает гардеробную, санитарную комнату,
кабинет руководителя.
Основой меню ресторана «Цезарь» является европейская кухня.
Продукция предприятия имеет достаточно высокое качество и не вызывает
нареканий у гостей.
Ресторан «Цезарь» предлагает полный спектр блюд: салаты, холодные и
горячие закуски, первые и вторые блюда, десерты и напитки собственного
производства, широкий ассортимент выпечки, блюда на заказ, широкий выбор
алкогольных и безалкогольных напитков, специальное меню для самых
маленьких, пр.
В зале обслуживания имеется салат-бар, что обеспечивает полноту
выбора для клиентов заведения.
В ресторане осуществляются различные тематические программы,
направленные на расширение круга потребителей. Например, «Сиеста»:
итальянские блюда для бизнес-ланча и пр.
34
Ресторан предлагает услуги по организации и проведению праздничных
мероприятий, торжеств и свадеб. Кроме того, в ресторане проводятся
праздничные вечеринки для детей и взрослых. Осуществляется приготовление
и доставка блюд на дом или в офисы.
Общее максимальное количество посадочных мест - 130. Средний чек
составляет 700-1500 руб. Обслуживание гостей осуществляют официанты,
ориентированные на обслуживание посетителей любого возраста.
2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности
предприятия общественного питания
Производственно-хозяйственная деятельность субъектов общественного
питания характеризуется системой показателей, среди которых основными
являются выпуск продукции собственного производства и объем
товарооборота. [23]
Под товарооборотом понимают объем реализованной продукции в
отпускных ценах.
Структура товарооборота ресторана «Цезарь» представлена в таблице 5.
Таблица 5
Анализ структуры товарооборота ресторана «Цезарь»
2016 – 2017г.г., тыс. руб.
Показатель
2016
2017
Изменения
,
%
сумма
% к
итогу
сумма
% к
итогу
Реализация продукции
собственного производства
34224
68,0
34902
69,1
102,0
Реализация покупных
товаров
16106
32,0
15608
30,9
96,9
Итого валовый товарооборот
50330
100,0
50510
100,0
100,4
Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что валовый оборот
предприятия в анализируемом периоде практически не изменяется и составляет
100,4% к уровню прошлого года, что является отрицательным моментом в