22
среднее время заключения типовых задач сервисной службой и т.д.
Таблица 1
Основные снижающиеся риски
Изменения
Риски, появление которых снижается
Сегментация клиентов
Риск потери наиболее доходных
/прибыльных клиентов
Выбор каналов и оптимальной
цепочки продвижения
Риск ухудшения отношений с
партнёрами, риск недонесения
потребительской ценности до клиентов
Оптимизация организационной
структуры
Риск снижения гибкости организации,
риск ухудшения отношений с клиентами
Создание новой системы мотивации
персонала
Риск деятельности персонала в
противовес общим целям компании
Подготовка персонала
Риск снижения мотивации персонала,
риск ухудшения отношений с клиентами
Создание единой базы данных, базы
знаний
Риск ухудшения отношений с
клиентами
Автоматизация бизнес-процессов и
Автоматизация обработки контактов и
запросов, создание системы
самообслуживания
Риск снижения производительности,
эффективности процессов
Характеристики как правило соединяются по группам бизнес-процессов
или же подсистемам СRM.
Феномен формализованной оценки производительности внедрения СRM
заключается в том, что необходимы нефинансовые данные из периодов до
внедрения СRM-системы, а данные эти может помочь собрать только СRM
система. Да, возможно просто провести оценку сухого остатка - подъем при-
были фирмы в различные периоды времени. Но вызвано ли это внедрением СRM
решения. Для ответа на данный вопрос надо уметь разбирать структуру
клиентской базы, эффективность работы менеджеров, подъем преданности
клиентской базы и почти все другое, собственно, что возможно создавать с
поддержкой самой СRM-системы. Для получения обоснованной оценки
подобранные характеристики (как в естественной, так и стоимостной форме)
отслеживаются уже по мере реорганизации надлежащих процессов и внедрения
компонентов информационной системы. Так же присутствует возможность
сравнения выражения эффектов от реорганизации в денежной форме и
23
надлежащих затрат для оценки срока окупаемости вложений в информационную
СRM-систему.
Совершенно иная неувязка в оценке производительности: для любой
определенной фирмы те или же другие финансовые эффекты от внедрения
решения СRM имеют свое влияние. Не имея готовых инструментов, почти все
выделяют ориентировочные оценки со большим разбросом. К примеру, «про-
цент удержания покупателей возрос на 5–10%, собственно, что послужило
приросту выгоды на 20–30%, автоматизация массы ручных операций
практически удвоила производительность персонала» и иные похожие. Все эти
оценки, полученные из практики, еще и несут с собой ценность.
Так какая же возможность расценить эффекты от внедрения до начала
проекта? Такая возможность есть. Все можно осуществить путем реализации на
базе определенной модели бизнеса. По существу, данная модель обязана быть
разработана еще на первоначальном этапе при подготовке внедрения СRM
системы.
Сложности внедрения СRM
Сложность внедрения новых СRM решений отталкивает большинство
компании, заинтересованных в их использовании, потому что любой
руководитель компании желает получить от инноваций только выгоду.
Конечно же за время появления СRM систем, уже появились общие приемы и
методы, с помощью которых можно достичь успеха от внедрения СRM, но если
использовать их без учета определенных условий, то можно нанести только
больше вреда, нежели пользы.
Если все-таки процесс внедрения технологии СRM успешно развивается
и встает вопрос о приобретении средств автоматизации, то существуют
некоторые общие критерии, которые целесообразно принимать во внимание
при выборе таких средств. К основным можно отнести:
Срок внедрения;
Сложность;
Гибкость;
24
Безопасность;
Архитектура и богатство клиентской базы;
Масштабируемость;
Возможность интеграции, которой существует два типа: 1) бизнес:
между каналами, подразделениями, функциями и т.д. 2) техническая: стандарты,
поддержка интеграции базы данных, эксплуатация интернет средств;
Поддержка средств связи;
Проста в использовании и функциональные возможности.
Если систему сделают неудобной для использования, то проект будет
обречен на провал. Поэтому важно сделать систему удобной, объяснить
преимущества инновация и провести обучение персонала.
Каждая компания имеет свои собственные ожидания и представления, а
также, требования к будущей СRM-системе. Именно поэтому не может быть
одинакового решения для всех сразу. Вопрос следует решать индивидуально.
Следующей сложностью после выбора системы для компании станет
вопрос внедрения. Вот некоторые из них:
Пользователи (недостаточная квалификация продавцов,
технических специалистов, диспетчеров);
Неформализованные бизнес-процессы;
Скорость изменения методов ведения взаимоотношений с
клиентами;
Непредсказуемое влияние внешних факторов (политика);
Развитие средств связи;
Неадекватное финансирование;
Способы снижения рисков:
Сформировать полноценную команду, состоящую из вовлеченных
в процесс внедрения собственных руководителей и специалистов и сторонних
консультантов;
Дважды оценивать цену и время на проект – наиболее
оптимистичная и наиболее пессимистичная оценки;
25
Использовать теорию вероятности для оценок;
Оценивать проект на основании аналогий;
Оценивать проект по максимуму;
Корректировать оценки проекта по мере внедрения;
Разбить проект на отдельные составляющие и реализовывать его по
частям;
Проверять все ключевые технические решения в пилотных
проектах.
Будущее СRM систем
Если каждая компания в соответствии с концепцией СRM систем
должна быть полностью открыта к своим клиентам и заказчикам, но тогда к
кому она поворачивается обратной стороной? Получается найти только один
ответ – к Поставщику. Все организации прекрасно понимают, что они могут
предложить своим клиентам лишь то, что приобретают у поставщика. Поэтому
новые системы Suррly Сhаin (цепочки поставщиков) развиваются параллельно
СRM системам практически с той же скоростью. Если объединить эти два
инновационных решения, то получается некая идеальная система, которая
автоматизирует все взаимоотношения компании. Такие системы называют ЕRM.
СRM + SuррliеrRM = ЕntеrрrisеRM Другой путь развития, по которому пошли
практически все поставщики ЕRР – это расширение таких систем СRM
функциональностью. ЕRР+СRM=IRР (Intеlligеnсе Rеsоurсе Рlаnning) Можно
много говорить о возможностях интеграции СRM-систем, о новых путях
развития стратегии, но главное – не забыть, для чего все это делается, не
выплеснуть вместе с теорией Заказчика. Можно забыть формулы, но помнить о
том, что благополучие компании заждется на ее Заказчиках, надо всегда.
26
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СК-ПОЛИМЕРЫ»
2.1 Описание деятельности предприятия
ООО «СК-Полимеры» было создано 2002.
С момента основания и по сегодняшний день
предприятие
специализируется на комплексном снабжении предприятий.
Основной перечень продукции, поставляемый компанией:
Резинотехнические изделия;
Ленты конвейерные;
Асбесбестотехнические изделия;
Изделия из фторопласта;
Изделия из капролона;
Диэлектрические материалы;
Шланги из ПВХ и полиуретана;
Промышленные рукава;
Рукава высокого давления;
Промышленная химия;
Войлок технический;
Стеклоткань.
В сентябре 2007 года компания запустила собственное производство по
сборке рукавов высокого давления. Производственные и складские мощности
компании расположены в г. Красноярске. Предприятие оснащено полным
комплектом оборудования для изготовления РВД. Сборка РВД производится на
поточной линии, которая включает в себя отрезное и завистное оборудование,
позволяющее производить качественную подготовку рукава к сборке без
нарушения его технологических слоёв, а также высокопроизводительный
обжимной пресс компании D.Gidro (Финляндия).
27
Клиентами ООО «СК-Полимеры» являются предприятия различных
сфер деятельности. Это нефтегазодобывающие, пищевые, химические
предприятия, медицинские учреждения.
Среди них: ЗАО «Полюс», ООО «Сибирская генерирующая компания»,
Красноярская ТЭЦ-3, ПАО ГМК «Норильский никель», АО "СУЭК" и другие
предприятия.
Компания имеет в собственности производственную базу, может
осуществлять перевалку, хранение и отправку товара в любую точку страны.
Возможность выбора продукции в одном месте позволяет клиентам уменьшить
временные затраты по организации поиска, закупа и получению продукции.
ООО «СК-Полимеры» использует различение каналы рекламы, с
помощью которых компания публикует информацию о деятельности компании,
услугах и продуктах. Осуществляется это различными способами:
Наличие собственного web-сайта;
Телефонно-справочные службы;
Интернет каталоги;
Справочник организация «2ГИС»;
Рекламные щиты;
Выставки.
По форме собственности предприятие относится к Обществу с
ограниченной ответственностью (ООО). Общества – это объединение капиталов,
в которых личные качества участников не только не имеют решающего значения,
но в которых участники могут не знать друг друга.
По форме собственности имущество предприятия ООО «СК-Полимеры»
является частным.
В данном рыночном сегменте компания работает уже давно, что
позволяет ей занимать устойчивое положение, с увеличение доли рынка. У
ООО «СК-Полимеры» заключены долгосрочные контракты с поставщиками.
Вся структура предприятия построена по принципу полного и
качественного удовлетворения потребностей клиента, простоты и
28
функциональности, каждый сотрудник несет ответственность за свой участок
работы.
Для предприятия ООО «СК-Полимеры» используется линейно-
функциональная структура, рисунок 7.
Рисунок 7 – Линейно-функциональная структура предприятия ООО
«СК-Полимеры»
ООО «СК-Полимеры» использует корпоративный стиль управления.
Однако, его нельзя отнести к какому-либо конкретному виду.
С одной стороны, руководитель постоянно осуществляет контроль, и
вопросы экономического плана, продажа со скидками, решаются только при
его участии. В тоже время стиль управления достаточно демократичный.
Основа работы компании такова: хочешь получать нормальную зарплату –
работай, в противном случае тебя никто не держит. Немаловажным
требованием от работников является качественное обслуживание клиентов,
дисциплина и выполнение своих обязанностей. Основное требование:
обслужить клиента качественно и в срок.
Еженедельно в компании проходят планерки, которые являются
основным способом обмена информации высших уровней руководства с
низшими. На планерках присутствует генеральный директор и руководители
29
отделов. На них идет обсуждение текущих результатов работы, цели, планы
дальнейших действий, разбор жалоб и т.п. Совещания также проводятся во
время планерок. Ежемесячно и ежеквартально проводится подведение итогов
работы, собираются отчетные материалы с отделов.
Вертикальные коммуникации:
непосредственные личные контакты начальника и его подчиненных
в форме указаний, просьб;
письменные указания;
приказы;
нормативные документы;
отчеты;
просьбы;
письма.
Информация рассылается как в письменной форме, так и по электронной
почте. В письменной форме обычно рассылаются утверждающие формы,
нормативы, документы. Но все же в компании преобладает устная форма
коммуникаций: контакты происходят либо при личных встречах, либо по
телефону.
Теперь рассмотрим горизонтальные коммуникации. Их существенное
отличие заключается не в направлении движения информации, а в том, что в
отличие от вертикальных, основанных на отношениях руководства и
подчинения, горизонтальные информационные обмены связывают
равноправные элементы организации, формируя между ними отношения
кооперации и координации.
Коммуникации в данном случае происходят и в аппарате управления и
на уровнях находящихся ниже, под аппаратом управления. Обычно
межличностные отношения на более низких уровнях проводятся в
независимости от генерального директора.
Коммуникации здесь проходят по давно известным схемам. Т.е. это
телефон, по которому сотрудники могут общаться друг, с другом не отходя от
30
своего рабочего места, причем если рассматривать управленческие отделы, то
здесь в каждом кабинете у каждого сотрудника есть свой телефон.
Далее идет электронная почта (e-mail) - одно из самых удобных средств
коммуникации.
Дальше идут личные встречи. Иногда для передачи информации
требуется личное присутствие человека, чтобы показать серьезность сообщения
или какого-то указания.
Из неофициальных способов коммуникации стоит отнести
компьютерную сеть, в которой существует «чат». Сотрудники в свободное от
работы время, да и во время работы общаются посредством чата. Этот вид
коммуникации тоже можно отнести к плюсу, т.к. он исключает походы,
например, к своему другу, который находится в другом крыле здания.
2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия
Для определения стратегии поведения организации и приведения этой
стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о
внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о
внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.
При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим
управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и
возможности, которые организация должна учитывать при определении своих
целей и при их достижении.
Внешняя среда – сфера, в которой организации осуществляет свою
жизнедеятельность; совокупность «факторов влияния» вне организации. На них
руководство предприятия не может влиять непосредственно.
Внутренняя среда – часть общей среды, которая находится в рамках
организации; совокупность «факторов влияния» внутри организации. Они
непосредственно подконтрольны руководству предприятия.
31
Анализ среды является важнейшим процессом стратегического
управления. На основе данных это анализа определяются цели и стратегии
организации, и, в меньшей степени, ее миссия.
Swot анализ;
Анализ методом 5 сил М. Портера; SWOT анализ предприятия
Для того чтобы получить оценку внешней и внутренней среды ООО
«СК-Полимеры» составим:
Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней
среды предприятия и формирования на этой основе стратегий является SWOT-
метод. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе,
предприятие должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут
возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут
открыться для него. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю
среду, концентрируют внимание на выяснении того, какие угрозы и какие
возможности таит в себе внешняя среда. Применяемый для анализа среды метод
SWOT (англ. strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности,
threats – угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим
провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
При помощи SWOT-анализа выявим сильные и слабые сторона
предприятия.
Сильные стороны:
Многолетний опыт работы в своей области;
Широкий ассортимент товаров и услуг;
Высокая квалификация кадров;
Благоприятный психологический климат внутри организации;
Хороший имидж.
Слабые стороны:
Несовершенная организационная структура управления;
Неразвитая система мотивации персонала;
Недостаточно развитая рекламная кампания;