32
Низкий уровень анализа финансового состояния предприятия и
издержек обращения;
Слабое развитие системы долгосрочного планирования.
Рыночные возможности:
Уход с рынка основного конкурента;
Удобное и выгодное месторасположение;
Появление новых управленческих технологий;
Рост доходов населения;
Неудовлетворенный спрос на качественные услуги.
Рыночные угрозы:
Снижение уровня жизни населения
Рост цен у поставщиков;
Ухудшение общей экономической ситуации;
Рост темпа инфляции;
Переориентация потребителей на другие фирмы;
Снижение качества товара у производителей.
Во-первых, низкий уровень маркетинговых исследований и
недостаточное развитие рекламных кампаний, что в свою очередь препятствует
продвижению товара и услуг на рынок.
Во-вторых, слабое развитие системы долгосрочного планирования.
Вырабатывая стратегии, необходимо помнить, что возможности и
угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная
возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот,
удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную
сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
33
Таблица 2
SWOT-анализ предприятия
Рыночные
возможности
Рыночные угрозы
Уход с рынка основного
конкурента;
Удобное и выгодное
месторасположение;
Появление новых
управленческих
технологий
Рост доходов населения
Неудовлетворенный
спрос на качественные
услуги
Снижение уровня жизни
населения
Рост цен у поставщиков;
Ухудшение общей
экономической ситуации;
Рост темпа инфляции;
Переориентация
потребителей на другие
фирмы;
Снижение качества товара у
производителей.
Сильные стороны
Поле СИВ
Поле СИУ
Многолетний опыт
работы в своей
области;
Широкий ассортимент
товаров и услуг;
Высокая
квалификация
кадров;
Благоприятный
психологический
климат внутри
предприятия;
Хороший имидж.
Разработать и внедрить
новые способы
привлечения
клиентов;
Усилить конкурентные
позиции;
Расширить рынок
деятельности компании.
Сделать более гибкой
ценовую политику;
Усовершенствовать систему
стимулирования
потребителей;
Выявить пути минимизации
налогов.
Слабые стороны:
Поле СЛВ
Поле СЛУ
Несовершенная
организационная
структура
управления;
Неразвитая система
мотивации персонала;
Недостаточно
развитая рекламная
кампания;
Низкий уровень
анализа финансового
состояния
предприятия и
издержек обращения;
Слабое развитие
системы
долгосрочного
планирования
Усовершенствовать
структуру управления;
Внедрять новые
технологии;
Разработать стратегию
развития организации.
Разработать системную
рекламную кампанию для
поддержания имиджа
организации;
Мониторинг деятельности
конкурентов с
использованием
инструментов конкурентного
анализа
34
Проанализировав таблицу 2, видим, что основными
факторами,
сдерживающими дальнейшее развитие предприятия являются:
Во-первых, низкий уровень маркетинговых исследований и
недостаточное развитие рекламных кампаний, что в свою очередь препятствует
продвижению товара и услуг на рынок.
Во-вторых, слабое развитие системы долгосрочного планирования.
Вырабатывая стратегии, необходимо помнить, что возможности и
угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная
возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот,
удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную
сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Миссия организации заключается в обеспечении потребителей более
совершенной, надежной и экономичной продукцией предприятия.
Стратегическими целями организации являются:
Удержание лидирующей позиции на рынке;
Увеличение количества продаж по Красноярскому краю и России в
целом;
Постоянное повышение уровня качества производимых товаров;
Стремление к снижению себестоимости без ухудшения качества
продаваемой продукции;
Внедрение новых технологических разработок;
Увеличение ассортимента предлагаемых услуг;
Модель анализа 5 сил М. Портера
Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана
Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных
единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования
конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также
способы, с помощью которых предприятия в долгосрочном периоде может
удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.
35
Рисунок 8 – Модель анализа 5 сил М.Портера Пять сил Портера:
1. Угроза вторжения новых конкурентов;
2. Влияние покупателей;
3. Влияние поставщиков;
4. Появление товаров – заменителей;
5. Внутриотраслевая конкуренция.
Анализ предприятия по модели сил М.Портера, изображенной на
рисунке 8, произведены ниже в таблицах.
Пошаговое выполнение анализа:
Первый шаг: Оценка конкурентоспособности продукции предприятия и
уровня конкуренции на рынке
Второй шаг: Оценка угрозы ухода потребителей.
Третий шаг: Оценка угрозы для Вашего бизнеса со стороны
поставщиков
Четвертый шаг: Представление результата анализа в сводном виде и
разработка направления работ.
В таблице 3 представлена оценка конкурентоспособности продукции
предприятия и уровня конкуренции на рынке.
36
Таблица 3
Товары - заменители
Парамет
р оценки
Комментарии
Оценка параметра
3
2
1
Товары-
замените
ли цена-
качество
способные обеспечить
тоже самое качество
по более низким
ценам
существуют
и занимают
высокую
долю
существуют, но
только вошли на
рынок и их доля
мала
не
существуют
1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
1
1 балл
низкий уровень угрозы со стороны товаров- заменителей
2 балла
средний уровень угрозы со стороны товаров- заменителей
3 балла
высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
Количест
во
игроков
Чем больше игроков
на рынке, тем выше
уровень конкуренции
и риск потери доли
Высокий
уровень
насыщения
рынка
Средний
уровень
насыщения
рынка (3-10)
Небольшое
количество
игроков
(1-3)
2
Темп
роста
рынка
Чем ниже темп роста
рынка, тем выше
риск постоянного
передела рынка
Стагнация
или
снижение
объема
рынка
Замедляющийся,
но растущий
Высокий
2
Уровень
диффере
нциации
продукта
на рынке
Чем ниже
дифференциация
продукта, чем выше
стандартизация
продукта - тем выше
риск переключения
потребителя между
различными
предприятиями
Предприяти
я продают
стандартизи
ро ванный
товар
Продукция на
рынке
стандартизирова
на по ключевым
свойствам, но
отличается по
дополнительным
преимуществам
Продукция
предприятий
значимо
отличаются
между собой
2
Ограниче
ние в
повышен
ии цен
Чем меньше
возможностей в
повышении цен, тем
выше риск потери
прибыли при
постоянном росте
затрат
Жесткая
ценовая
конкуренция
на рынке,
отсутствуют
возможности
в
повышении
цен
Есть
возможность к
повышению цен
только в рамках
покрытия роста
затрат
Всегда есть
возможность
к
повышению
цены для
покрытия
роста затрат
и
повышения
прибыли
2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
8
4 балла
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов
Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции
37
Таблица 4
Оценка угрозы входа новых конкурентов
Параметр
оценки
Комментарии
Оценка параметра
3
2
1
Экономия
на
масштабе
при
производст
ве
продукции
Чем больше объем
производства, тем
ниже стоимость
закупки материалов
для производства
продукции, тем в
меньшей степени
постоянные издержки
производства влияют
на единицу
продукции
отсутствует
существует
только у
нескольких
игроков
рынка
Значимая
2
Сильные
марки с
высоким
уровнем
знания и
лояльности
Чем сильнее
чувствуют себя
существующие
торговые марки в
отрасли, тем сложнее
новым игрокам в нее
вступить.
отсутствуют
крупные
игроки
2-3 крупных
игрока
держат
около 50%
рынка
2-3 крупных
игрока держат
более 80%
рынка
2
Дифферен
циация
продукта
Чем выше
разнообразие
продукции и услуг в
отрасли, тем сложнее
новым игрокам
вступить на рынок и
занять свободную
нишу
низкий
уровень
разнообрази
я товара
существуют
микро-ниши
все возможные
ниши заняты
игроками
2
низкий
(окупается
за 1-
3 месяца
работы)
средний
(окупается
за 6-
12 месяцев
работы)
высокий
(окупается
более чем за 1
год
работы)
1
доступ к
каналам
распределен
ия
полностью
открыт
доступ к
каналам
распределен
ия требует
умеренных
инвестиций
доступ к
каналам
распределения
ограничен
2
нет
ограничива
ющ их актов
со стороны
государства
государство
вмешивается
в
деятельность
отрасли, но
на низком
уровне
государство
полностью
регламентируе
т отрасль и
устанавливает
ограничения
2
38
Готовность
существующих
игроков к
снижению цен
Если игроки могут
снизить цены для
сохранения доли
рынка – это
значимый барьер
для входа новых
игроков
игроки не
пойдут на
снижение цен
крупные
игроки не
пойдут на
снижение цен
при любой попытке
ввода более
дешевого
предложения
существующие
игроки снижают
цены
2
Высокий и
растущий
Замедляющийся
стагнация или падение
2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
15
8 баллов
Низкий уровень угрозы входа новых игроков
9-16 баллов
Средний уровень угрозы входа новых игроков
17-24 балла
Высокий уровень угрозы входа новых игроков
Таблица 5
Оценка угрозы ухода потребителей
Параметр
оценки
Комментари
и
Оценка параметра
3
2
1
Доля
покупате
лей с
большим
объемом
продаж
Если
покупатели
сконцентри
рованы и
совершают
закупки в
больших
масштабах,
предприяти
е будет
вынуждено
постоянно
идти им на
уступки
более 80% продаж
приходится на
нескольких
клиентов
Незначительна я
часть клиентов
держит около
50% продаж
Объем продаж
равномерно
распределен
между всеми
клиентами
2
продукция
предприятия не
уникальна,
существуют
полные аналоги
продукция
предприятия
частично
уникальна, есть
отличительные
хар-ки, важные
для потребит
продукция
предприятия
полностью
уникальна,
аналогов нет
2
покупатель всегда
будет
переключаться на
продукцию с
более низкой
покупатель будет
переключаться
только при
значимой
разнице в цене
покупатель
абсолютно не
чувствителе н к
цене
2
неудовлетворе
нность ключевыми
характеристик
ами продукции
неудовлетворе
нность
второстепенны
ми хар-ка ми
продукции
полная
удовлетворе
нность
качеством
2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
8
4 балла
Низкий уровень угрозы ухода клиентов
39
5-8 баллов
Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов
Высокий уровень угрозы потери клиентов
Таблица 6
Оценка угрозы для бизнеса со стороны поставщиков
Параметр
оценки
Комментарии
Оценка параметра
2
1
Количество
поставщико
в
Чем меньше
поставщиков,
тем выше
вероятность
необоснованн
ого
повышения
цен
Незначительное
количество поставщиков
или монополия
Широкий выбор
поставщиков
2
ограниченность в
объемах
неограниченность в
объемах
2
высокие издержки к
переключению на
других поставщиков
низкие издержки к
переключению на
других поставщиков
1
низкая приоритетность
отрасли для
поставщика
высокая приоритетность
отрасли для поставщика
1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
6
4 балла
низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов
средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов
высокий уровень влияния поставщиков
Таблица 7
Представление результата анализа в сводном виде и разработка
направления работ
Параметр
Значени
е
Описание
Направления работ
Угроза со
стороны
товаровзамен
ителей
Низкий
Товары- заменители
способные обеспечить то
же качество по более
низким ценам в данной
отрасли отсутствуют.
1. Основные усилия
предприятие должно
сосредоточить на
построении
высокого уровня знания
продукции и на построении
осведомленности об
уникальных особенностях
продукции.
2. Для сохранения
конкурентоспособности
необходимо постоянно
проводить мониторинг
предложений конкурентов и
появления новых игроков.
3. Рекомендуется
Угрозы
внутриотрасл
евой
конкуренции
Средний
Предприятие является
весьма конкурентным и
перспективным в
отрасли.
Угроза со
стороны
новых
конкурентов
Средний
Предприятие обладает
большей стабильностью,
доверием, имеет
сформированную
клиентскую базу, чем
вошедшие на рынок
новые конкуренты
40
Угроза
потери
текущих
клиентов
Средний
Портфель клиентов
обладает средними
рисками.
Существование менее
качественных, но
экономичных
предложений.
Неудовлетворенность
текущим уровнем работ
по отдельным
направлениям.
придерживаться стратегии
укрепления уникальности
продукции и
концентрироваться на таком
целевом рынке, для
которого
важны уникальные
характеристики.
Придерживаться стратегии
лидерства в определенной
рыночной нише.
Проблемы организации взаимоотношения с клиентами ООО «СК-
Полимеры». Фирма учитывает не только запросы потребителей, но и поведение
конкурентов. Каждый товар имеет свою конкурентную среду, особенности
которой влияют на сложность работы на конкретном рынке.
Поведение фирмы обусловлено конкуренцией и рыночными условиями.
Она вынуждена реагировать не только на изменение структуры отрасли, но и
выбирать свою позицию в этой структуре. Конкурентная стратегия каждой
фирмы разрабатывается в соответствии со структурой спроса, своим
положением в отрасли и на конкурентном рынке. Даже небольшие предприятия
нуждаются в собственной стратегии, от которой зависит успех их дела. Хорошо
разработанная стратегия позволяет фирме активнее влиять на происходящие на
рынке события.
Конечно, единой для всех конкурентной стратегии не существует.
Однако можно выработать принципы поведения фирмы, которые определяются
структурой рынка. Под структурой рынка понимают его внутреннее строение,
наличие устойчивой связи между его элементами, каждый из которых имеет
свою специфику. Существует множество критериев для характеристики
структуры ранка, но наиболее распространенным является состояние
конкурентной среды: численность продавцов и покупателей, степень
дифференциации конкурирующих и схожести продаваемых товаров, уровень
барьеров для проникновения новых конкурентов, способность партнеров и
покупателей воздействовать на цены, величина издержек и структура затрат,
глубина горизонтальной и вертикальной интеграции компаний. Когда речь идет
41
о структуре рынка, то имеется в виду не столько количество компаний и фирм,
действующих на рынке, сколько острота конкуренции между ними.
Если проанализировать рынок Красноярского, предоставляющий
аналогичные товары и услуги, то можно прийти к выводу, что ООО «СК-
Полимеры» осуществляет свою деятельность на рынке совершенной
(свободной, чистой) конкуренции – это такая рыночная структура, где действует
большое число продавцов и покупателей стандартизированной продукции. Этот
рынок характеризуется высшей степенью схожести товара и открыт для каждого.
Основные признаки Красноярского рынка совершенной конкуренции
следующие:
Товары разных производителей идентичны друг другу по своим
свойствам. При идентичности имеющихся на рынке продуктов потребителю
безразлично, у кого покупать товар, поэтому он ориентируется на цену и отдает
предпочтение тому товару, который дешевле.
Количество продавцов и покупателей очень велико, и никто из них не
может решающим образом воздействовать на рыночную цену товара.
В реальной жизни почти нет рынков, удовлетворяющих всем
требованиям совершенной конкуренции, которая в чистом виде никогда не
существовала. Совершенная конкуренция предполагает идеальную экономику.
ООО «СК-Полимеры» использует следующие методы конкурентной
борьбы:
Широкое использование рекламы в СМИ;
Скидки постоянным клиентам;
Относительно хорошее место расположение складов;
Рекламные акции, например, предоставление пластиковых карточек
постоянным клиентам.
Каждый покупатель стремится приобретать товары и услуги в такой
комбинации, которая увеличивает их совокупную полезность. Принятию
рационального решения о покупке могут помешать импульсивные желания или
привычки. Тем не менее, можно допустить, что подавляющее большинство