24
8. Бизнес-инкубаторы, размещающие цикла специально отобранные малые
данная предприятия каждый на своих площадях формализовать и оказывающие им консалтинговые, образова-
тельные и офисные льности услуги
10
.
Очевидно, что первой и федеральным главной личны потребностью в таком удовлетворения образовательном
процессе широкий становится таким обучение руководящего использовании состава, поскольку именно от
структура максимальной носимо эффективности работы российской современных руководителей в наиболь-
шей степени зависит доходов успешное решение тактических и компонентом стратегических коэффициент задач
предприятия товариществ. Практика показывает, что каждого многие можно из них не только не имеют
проподдержке фильного высшего образования, но и стоимости никогда носимо не проходили программ нных биз-
нес-образования, предпочитая нцию учиться ников на собственном опыте и недостаточное опыте ближай-
ших знакомых. ников Такая проц ситуация сложилась имущ в силу ряда обеспечение причин льности, среди которых и
теовида ретичность бизнес-образования на ранних его народным этапах соотве и слабая применимость ских
полученных знаний в представлены повседневной большую работе.
Методы управления персоналом - это способы влияния на коллективы и
отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в
процессе функционирования предприятия, оптимальное соединение которых
позволяет повысить результативность управления персоналом и, как следствие,
повысить эффективность деятельности предприятия. Методы управления персо-
налом разделяются на три основных группы: административные, экономические,
социально-психологические (рисунок 2).
10
Управленческая психология ктивно. Учебное пособие / Под. ред. ниями золотухина дприятия В., Плужниковой А. – Ростов-на-Дону:
фонд Феникс, 2016
25
Рисунок 2 - Система методов управления персоналом
в организации
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взыска-
ниях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основы-
ваются на правильном использовании экономических законов и по способам воз-
действия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы
исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «ме-
тоды убеждения»
11
. Административные методы основываются на применении
власти руководством, нормативах труда, принятых в организации. Сюда вклю-
чаются различные регламенты, нормы труда, рентабельности, правила внутрен-
него распорядка, должностные инструкции, методические указания к выполне-
нию разных типов работ, приказы, распоряжения, указания руководства. При-
казы и распоряжения придают юридическую силу управленческим решениям ру-
ководителей.
11
Резник С.Д., Черниковская М.В. дицинского Организационное большого поведение: Учебное ктивных пособие. – М.: Кнорус, формировани 2016 уровн
26
Экономические методы - это те составные части экономической политики
организации, которые способствуют ее функционированию и развитию. Эконо-
мические методы УП мобилизуют трудовые ресурсы с целью достигнуть четко
определенных результатов. Важным инструментом здесь становится мотивация
труда работников (чаще всего – это материальная стимуляция).
Основным фактором является заработная плата. Помимо нее существуют
выплаты, льготы, надбавки различного типа, которые дают дополнительные ры-
чаги воздействия на работников, увеличивают их мотивацию. Сюда же вклю-
чают социальное обеспечение работников (оплата питания и/или проезда, от-
дыха, путевки в дома отдыха, страхование различных типов, в том числе меди-
цинское).
Использование экономических методов базируется на принципе окупаемо-
сти. Инвестирование средств в материальную стимуляцию работников должно
приносить прибыль организации через рост качества труда в определенном пла-
новом периоде.
Социально-психологические методы основываются на применении зако-
нов социологии и психологии. Воздействие оказывается на интересы отдельной
личности, группы работников или коллектива в целом. Когда идет воздействие
на одного человека, применяют психологические методы. Для воздействия на
группу работников или коллектив в целом используют социологические методы.
Наиболее важные результаты после использования психологических мето-
дов – снижение количества конфликтов (открытых и скрытых), как следствие –
снижение стресса работников. Также к результатам относится управление карь-
ерой работника на основе его психологических склонностей, создание здорового
климата в организации, укрепление или создание организационной культуры на
основе образа идеального работника.
Социологические методы помогают определить функцию и место работ-
ника в организации, заметить лидеров, связать мотивацию с результатами труда,
улучшить коммуникации, разрешить конфликты. С помощью социологических
27
методов производится сбор информации для оценки персонала, расстановки ра-
ботников по отделам и иерархии, для обучения персонала. На их базе также при-
нимаются кадровые решения. В состав социологических методов входят: анке-
тирование, интервью, социометрика, наблюдение и т.д.
На практике управление персоналом включает в себя: наем работников,
оценку персонала, разработку и организацию системы оплаты труда, управление
карьерным ростом, повышение квалификации, управление дисциплиной в орга-
низации, обеспечение безопасных условий труда, систему мотивации персонала,
а также систему наказаний.
Таким образом, уделив внимание такому элементу стратегии, как управле-
ние собственным персоналом, предприятие малого бизнеса получает возможно-
сти
12
:
1. В нужное время обеспечиться персоналом требуемой квалификации тре-
буемого количества;
2. Структурирования персонала;
3. Наращивания потенциала кадров;
4. Формирования/улучшение управления человеческими ресурсами в ра-
циональном направлении;
5. Изменения отношения к своей работе со стороны сотрудников;
6. Изобретения лучшей модели стимулирования и оплаты труда;
7. Обучения, повышения профпригодности, развитию, расположению по
отношению к себе сотрудников;
8. Сформирования/модификации персональной корпоративной культуры;
9. Добровольному удержанию со стороны работников;
10.Преображения бюрократии в маркетинг;
11.К созданию лучших условия труда;
12.Иные возможности.
12
Веснин В.Р. Основы работодате управления: Учебник . – М.: рамках Проспект конструирующие, 2016
28
Таким образом, управление персоналом можно рассматривать, с одной
стороны, как процесс разработки и внедрения системы мер по обеспечению эф-
фективного использования трудового потенциала каждого работника предприя-
тия, а с другой - как целенаправленную деятельность управленческого персонала
организации. Трудовой потенциал сотрудника состоит из его профессиональ-
ного и квалификационного потенциала, коммуникативного, творческого потен-
циала, потенциала развития, личностного, лидерского и психофизиологического
потенциала. Основной задачей в процессе управления персоналом, как социаль-
ной системы, является наиболее полное использование всех составляющих тру-
дового потенциала работников компании. Выделены следующие функции управ-
ления персоналом: планирование, организация, управление и контроль.
1.3 Современные методики анализа состояния кадровой службы
В любой организации, независимо от ее размера и вида деятельности, необ-
ходимо решать кадровые задачи. На одном предприятии может существовать це-
лая служба управления персоналом, на другом - один или два менеджера по пер-
соналу.
Служба управления персоналом - специализированное структурное под-
разделение аппарата управления организации, предназначенное для выполнения
всего комплекса работ по созданию и функционированию системы управления
персоналом. Кроме того, служба кадров является самостоятельным подразделе-
нием, подчиненным непосредственно первому руководителю или одному из его
заместителей. Назначение (миссия) на службу персонала - это интеграция и ко-
ординация кадровых ресурсов для обеспечения их успешного продвижения к це-
лям организации
13
. Эта деятельность основана на управленческом процессе, ко-
торый напрямую связан с людьми, работающими в организации, предоставив-
шей им работу. Данный вид деятельности включает в себя следующие задачи:
13
Кальченко А.В., Деткина Д.А. Кадровая служба в современной организации // Сборник научных статей моло-
дых исследователей. Краснодар, 2016
29
1. Планирование, разработка рабочих мест и оценка эффективности ра-
боты, обеспечение взаимосвязи между отдельными рабочими местами и опреде-
ление количества людей, необходимых для выполнения всего объема запланиро-
ванной работы.
2. Подбор, отбор, обучение, развитие персонала и мотивация сотрудников
на эффективное выполнение работы.
3. Создание и поддержание оптимальных отношений между организацией
и ее сотрудниками на основе доходов, трудовых отношений и программ, обеспе-
чивающих качество работы с качеством жизни.
У тех, кто должен был работать в организациях, имеющих специальное
подразделение по вопросам людских ресурсов, и у тех, кто не имел отношения к
этому сотруднику, может сложиться впечатление, что это подразделение или
этот сотрудник имели дело только с трудовыми книжками, расписками, уволь-
нениями и листами нетрудоспособности
14
.Отдел кадров, несомненно, выполняет
все эти функции, но в дополнение к ним он также выполняет многие другие
функции, входящие в его компетенцию. Функции управления персоналом вклю-
чают в себя все функции, направленные на улучшение отношений между сотруд-
никами и их работой, между сотрудниками и организацией, между организацией
и работой, выполняемой сотрудниками - это основная цель управления персона-
лом.
В настоящее время кадровые службы могут выполнять следующие функ-
ции:
- кадровое планирование - определение потребности в кадрах в зависимо-
сти от стратегии организации, поиск специалистов, создание кадрового резерва;
- кадровая укомплектованность - отбор кандидатов и персонала из резерв-
ной группы;
- организация офисной работы;
- аттестация сотрудников организации;
14
Ружанская Л.С., Яшин только А.А., Солдатова Ю.В. Теория зультатам организации финансового: Учебное пособие. – М.: сурсов Флинта, 2016
30
- подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
- анализ перемещения и текучести кадров;
- выявление социальной напряженности в коллективе и ее устранение;
- координация работ по соблюдению мер безопасности;
- управление дисциплиной
15
.
В последние годы в функции кадровой службы предлагается включить ор-
ганизацию оплаты труда, что предполагает аттестацию рабочих мест, определе-
ние структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, ана-
лиз рынка труда.
Структура отдела кадров имеет свои особенности в каждой организации.
Он изменяется в зависимости от сферы ответственности, реструктуризации в
связи с изменениями в законодательстве и т.д.
Список специалистов, работающих в отделах кадров, постоянно меняется
по мере развития данного вида деятельности. Позиция HR-департамента в орга-
низации, степень его авторитета и влияния в ней определяется тем, что руково-
дитель учреждения убежден, что HR-департамент является основным направле-
нием в управлении организацией.
Поэтому законно полагать, что сотрудники отдела кадров и специалисты в
этой области должны обладать высшим уровнем квалификации данного вида де-
ятельности
16
.
Приоритеты деятельности кадровых служб лучших компаний мира, кото-
рые необходимо адаптировать в российских организациях, отражены в таблице
2.
Таблица 2
Приоритеты деятельности кадровых служб
15
Управленческая психология ктивно. Учебное пособие / Под. ред. ниями золотухина дприятия В., Плужниковой А. – Ростов-на-Дону:
фонд Феникс, 2016
16
Чуланова О. Технологии кадрового менеджмента: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2019
31
Концеп-
ция
деятель-
ности
Основная идея повышения роли личности сотрудника, необходимость
знания его мотивационных установок, умение формировать и направ-
лять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Луч-
шие компании мира выработали новые подходы к приоритету ценно-
стей: главное внутри организации - сотрудники, главное вне организа-
ции - потребители товаров и услуг.
Цели
обеспечение организации необходимым количеством и качеством пер-
сонала, организация его эффективного использования, профессио-
нальное и социальное развитие для реализации корпоративных, лич-
ных и общественных целей
Задача
создание системы формирования, использования и развития внутрен-
них кадров, которая будет способствовать развитию активной самоот-
верженности каждого сотрудника на благо организации, его личной и
организационной пользы.
Прин-
ципы
Гуманизм, объективность, системность, состязательность, законность,
прозрачность, прогрессивность, согласованность и др.
Методы
Экономические, социально-психологические, административные
Функции
Привлечение, профессиональное использование, развитие и активиза-
ция человеческого фактора организации (кадровое планирование, под-
бор, подбор, мотивация и стимулирование, адаптация, обучение,
оценка эффективности и управление развитием карьеры и др.)
Резуль-
тат
Достижение организационных (прибыльность и стабильность предпри-
ятия и его адаптируемость к будущим изменениям ситуации при мини-
мальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенность
работой и пребыванием на предприятии) целей
С одной стороны, нынешний этап деятельности HR служб в российских
организациях характеризуется положительными тенденциями: качественно ме-
няющимися целями и содержанием деятельности HR служб, их ролью и местом
в организационной иерархии, совершенствованием внедрения HR технологий,
формированием инфраструктуры, повышением профессионального уровня HR
менеджеров. С другой стороны, из трех моделей HR-сервисов, отличающихся
глубиной и сложностью задач в области управления персоналом - "перспектив-
ной", "переходной" и "традиционной" - "традиционной", которая характеризу-
ется копированием советского опыта, низким функциональным и социальным
статусом HR-сервисов и незначительными практическими результатами, доми-
нируют современные российские предприятия и организации.
32
Тип "перспектива" находится на второй позиции. Характеризуется осозна-
нием важной роли человеческого фактора в повышении эффективности органи-
зации и связанной с этим необходимости создания системы управления персона-
лом, но при этом отсутствует система работы с персоналом, адаптируемость в
реализации функций управления персоналом. Отставание реального состояния
кадровой работы на отечественных предприятиях от мирового уровня объясня-
ется силой инерции, неосведомленностью их руководителей о необходимости
научного управления человеческими ресурсами, непрофессиональным составом
кадровой службы. Наука еще не "отключена" от процесса формирования кадро-
вого менеджмента, кадровые идеи не переведены на язык конкретных задач,
предлагаемые программы носят декларативный характер, технологии кадровой
работы не разработаны и используются не по назначению. Характер HR-услуг и
уровень их деятельности на большинстве российских предприятий по объектив-
ным и субъективным причинам в лучшем случае соответствует типу "HR-ме-
неджмент" и далек от характеристик типа "HR-менеджмент".
Сегодня российским организациям необходимо создавать качественно но-
вые HR-сервисы (точнее - единые HR-сервисы предприятий), основной целью
которых является разработка, внедрение, оценка и корректировка системы HR-
менеджмента предприятия. Основной задачей этих служб является рационализа-
ция кадровых процессов в организациях на основе единства теории и практики.
Кадровый состав предприятия можно рассматривать по количественным и
качественным показателям. К первым относятся
17
:
численность занятых в организации: как общая, так и по категориям;
средний возраст;
средний стаж работы в организации и в конкретной должности;
темпы роста и прироста численности работников за определенный
период времени;
17
Погосян Н.В., Григорьева А.А. Анализ кадрового состава как важнейшая функция управления персоналом /
Межвузовская научно-практическая конференция. Министерство образования и науки РФ, Филиал НОУ ВПО
«Московский институт предпринимательства и права» в г. Ростове-на-Дону. 2015
33
темпы текучести кадров и т.п.
Ко второй группе (качественные показатели) можно отнести уровень куль-
туры, ценностные ориентации, степень удовлетворенности выполняемой ра-
боты, а также мотивация к труду.
Анализ кадрового состава предусматривает перечень следующих дей-
ствий:
1) определение возрастной структуры рабочей силы в организации.
Наиболее часто встречается следующая основная классификация возраст-
ных групп:
молодежь (лица в возрасте от 16 до 29 лет);
лица от 30 до 49 лет;
лица предпенсионного возраста (мужчины 50-59 лет, женщины 50-
54 года);
лица пенсионного возраста (мужчины 60 лет и старше, женщины 55
лет и старше).
2) определение половой структуры работников организации.
На данном этапе предполагается выявление процентного соотношения
мужчин и женщин.
3) характеристика работников по уровню образования. Для этого исполь-
зуются следующие показатели:
уровень высшего, специального и общего образования;
уровень образования по социальным группам.
При анализе кадрового состава по уровню образования необходимо учи-
тывать, что соотношение работников с высшим, средним специальным, средним
и неполным средним образованием определяется независимо от занимаемой
должности или выполняемой работы.
4) Определение структуры профессиональной квалификации персонала ха-
рактеризует соотношение работников по видам деятельности и уровню квалифи-