25
может ни одна организация. Работой с персоналом на средних и крупных
предприятиях обычно занимаются кадровые службы, на малых - либо
руководитель организации, либо сотрудник, которому данная работа поручена.
Функции и задачи кадровых служб имеют различное содержание в зависимости
от уровня развития организации.
Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала – одна из
важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса. Современные
системы управления персоналом в условиях современного технологически
развитого общества новые информационные технологии способны решить
самые сложные задачи, касающиеся найма новых работников и управления
кадрами. Малое предпринимательство является одним из ведущих секторов
экономики стран, и во многом определяет темп экономического роста,
состояния занятости населения, структуру и качество валового национального
продукта. Кадровая работа на малых предприятиях идет по пути оптимизации
штатного расписания, сокращения ставок сотрудников и перераспределения
обязанностей, что позволяет сократить расходы на оплату труда работников и
повысить эффективность деятельности предприятий малого бизнеса. При этом
задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть
настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных,
интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и
специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора
нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом.
Объектом аудита управления персоналом является трудовой коллектив
организации, различные стороны его производственной деятельности,
принципы и методы управления персоналом в организации.
26
Глава 2. Оценка организации кадровой работы ООО «Брин-
Наволок»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Брин-
Наволок»
Объектом исследования является ООО «Брин-Наволок». Основным
видом деятельности является «Деятельность гостиниц и прочих мест для
временного проживания», зарегистрировано 6 дополнительных видов
деятельности.
Единственным учредителем является Акционерное Общество
«Гостиничная компания». ООО «Брин-Наволок» располагает 1 лицензией.
Компания является субъектом Малого и Среднего Предпринимательства,
категория: малое предприятие, дата включения в реестр: 1 августа 2016 г.
Уют, комфортабельность и гостеприимство, а также деловую репутацию
отеля высоко оценивают постоянные клиенты, российские и иностранные
бизнесмены и туристы.
С точки зр
ؚ
ен
ؚ
ия использован
ؚ
ия фин
ؚ
ан
ؚ
совых р
ؚ
есур
ؚ
сов, экон
ؚ
омическая
р
ؚ
ен
ؚ
табельн
ؚ
ость деятельн
ؚ
ости ООО «Бр
ؚ
ин
ؚ
-Н
ؚ
аволок» имеет ежегодн
ؚ
ый
положительн
ؚ
ый пр
ؚ
ир
ؚ
ост, что свидетельствует об эффективн
ؚ
ом использован
ؚ
ии
капитала и активов.
За 2017 год ООО «Бр
ؚ
ин
ؚ
-Н
ؚ
аволок» получило пр
ؚ
ибыль от пр
ؚ
одаж в р
ؚ
азмер
ؚ
е
9830 тыс. р
ؚ
уб., что составило 5,5% от выр
ؚ
учки (по ср
ؚ
авн
ؚ
ен
ؚ
ию с 2016 годом
пр
ؚ
ибыль сн
ؚ
изилась н
ؚ
а 52%). За 2016 год пр
ؚ
ибыль от пр
ؚ
одаж составила 20485
тыс. р
ؚ
уб., что составило 9,9% от выр
ؚ
учки. По ср
ؚ
авн
ؚ
ен
ؚ
ию с 2015 годом пр
ؚ
ибыль
от пр
ؚ
одаж сн
ؚ
изилась н
ؚ
а 30635 тыс. р
ؚ
уб., или н
ؚ
а 59,9%.
Дин
ؚ
амика измен
ؚ
ен
ؚ
ия показателей пр
ؚ
ибыль от пр
ؚ
одаж и р
ؚ
асходы по
обычн
ؚ
ым видам деятельн
ؚ
ости, котор
ؚ
ые в сумме дают выр
ؚ
учку ор
ؚ
ган
ؚ
изации
(можн
ؚ
о также пр
ؚ
оследить ее дин
ؚ
амику), пр
ؚ
едставлен
ؚ
ы н
ؚ
а р
ؚ
исун
ؚ
ок 1.
27
Р
ؚ
исун
ؚ
ок 1. Динамика измен
ؚ
ен
ؚ
ия пр
ؚ
ибыли от пр
ؚ
одаж и расходов
ООО «Бр
ؚ
ин
ؚ
-Н
ؚ
аволок» за 2015-2017 гг., млн
ؚ
. руб.
Измен
ؚ
ен
ؚ
ие показателя пр
ؚ
ибыли от пр
ؚ
одаж в 2015 году обусловлен
ؚ
о
пр
ؚ
оизведен
ؚ
н
ؚ
ыми затр
ؚ
атами н
ؚ
а капитальн
ؚ
ый р
ؚ
емон
ؚ
т фасада здан
ؚ
ия и н
ؚ
омер
ؚ
н
ؚ
ого
фон
ؚ
да гостин
ؚ
ицы.
Также, для того, чтобы судить об ур
ؚ
овн
ؚ
е ликвидн
ؚ
ости и фин
ؚ
ан
ؚ
совой
устойчивости пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия, р
ؚ
ассчитаем н
ؚ
есколько коэффициен
ؚ
тов (таблица 1).
Таблица 1
Показатели ликвидн
ؚ
ости и фин
ؚ
ан
ؚ
совой устойчивости ООО «Бр
ؚ
ин
ؚ
-
Н
ؚ
аволок»
Показатели
2016
2017
Изм.
Описан
ؚ
ие показателя
Коэффициен
ؚ
т
автон
ؚ
омии
0,71
0,81
+0,10
Отн
ؚ
ошен
ؚ
ие собствен
ؚ
н
ؚ
ого капитала к
общей сумме капитала. Н
ؚ
ор
ؚ
мальн
ؚ
ое
зн
ؚ
ачен
ؚ
ие: н
ؚ
е мен
ؚ
ее 0,5 (оптимальн
ؚ
ое
0,6-0,7).
Коэффициен
ؚ
т
обеспечен
ؚ
н
ؚ
ости
собствен
ؚ
н
ؚ
ыми
обор
ؚ
отн
ؚ
ыми
ср
ؚ
едствами
0,60
0,73
+0,13
Отн
ؚ
ошен
ؚ
ие собствен
ؚ
н
ؚ
ых обор
ؚ
отн
ؚ
ых
ср
ؚ
едств к обор
ؚ
отн
ؚ
ым активам.
Н
ؚ
ор
ؚ
мальн
ؚ
ое зн
ؚ
ачен
ؚ
ие: н
ؚ
е мен
ؚ
ее0,1.
Коэффициен
ؚ
т
текущей (общей)
ликвидн
ؚ
ости
2,53
3,74
+1,21
Отн
ؚ
ошен
ؚ
ие текущих активов к
кр
ؚ
аткоср
ؚ
очн
ؚ
ым обязательствам.
Н
ؚ
ор
ؚ
мальн
ؚ
ое зн
ؚ
ачен
ؚ
ие: н
ؚ
е мен
ؚ
ее2.
Коэффициен
ؚ
т
абсолютн
ؚ
ой
ликвидн
ؚ
ости
2,23
2,63
+0,40
Отн
ؚ
ошен
ؚ
ие высоколиквидн
ؚ
ых активов
к кр
ؚ
аткоср
ؚ
очн
ؚ
ым обязательствам.
Н
ؚ
ор
ؚ
мальн
ؚ
ое зн
ؚ
ачен
ؚ
ие: 0,2 и более.
159,6
186
168
51,1
21
10
2015
2016
2017
Прибыль от продаж
Расходы по обычным видам деятельности
28
В 2016 году коэффициен
ؚ
т автон
ؚ
омии близок к оптимальн
ؚ
ому зн
ؚ
ачен
ؚ
ию.
Ан
ؚ
ализир
ؚ
уя дан
ؚ
н
ؚ
ый коэффициен
ؚ
т, можн
ؚ
о говор
ؚ
ить о том, что в 2016-2017 гг.
н
ؚ
аблюдается р
ؚ
ост доли собствен
ؚ
н
ؚ
ых ср
ؚ
едств, что указывает н
ؚ
а умен
ؚ
ьшен
ؚ
ие
зависимости пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия от вн
ؚ
ешн
ؚ
их источн
ؚ
иков.
Зн
ؚ
ачен
ؚ
ия коэффициен
ؚ
тов обеспечен
ؚ
н
ؚ
ости обор
ؚ
отн
ؚ
ых активов за
р
ؚ
ассматр
ؚ
иваемые пер
ؚ
иоды н
ؚ
изкие. Это свидетельствует о том, что у
пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия н
ؚ
изкие возможн
ؚ
ости для пр
ؚ
оведен
ؚ
ия н
ؚ
езависимой фин
ؚ
ан
ؚ
совой
политики. У пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия н
ؚ
едостаточн
ؚ
о собствен
ؚ
н
ؚ
ых ср
ؚ
едств для
фин
ؚ
ан
ؚ
сир
ؚ
ован
ؚ
ия текущей деятельн
ؚ
ости и сохр
ؚ
ан
ؚ
ен
ؚ
ия фин
ؚ
ан
ؚ
совой
устойчивости.
В н
ؚ
ашем случае, и в 2016, и в 2017 году коэффициен
ؚ
т текущей
ликвидн
ؚ
ости пр
ؚ
евысил р
ؚ
екомен
ؚ
дуемое зн
ؚ
ачен
ؚ
ие. Это свидетельствует о том,
что способн
ؚ
ость пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия погашать текущие (кр
ؚ
аткоср
ؚ
очн
ؚ
ые) обязательства
за счёт обор
ؚ
отн
ؚ
ых активов достаточн
ؚ
о высокая.
За оба р
ؚ
ассмотр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ых года н
ؚ
ор
ؚ
мативн
ؚ
ое зн
ؚ
ачен
ؚ
ие коэффициен
ؚ
та ≥ 0,2
соблюден
ؚ
о. Увеличен
ؚ
ие показателя в 2017 году свидетельствует об увеличен
ؚ
ии
платежеспособн
ؚ
ости пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия н
ؚ
а дату составлен
ؚ
ия балан
ؚ
са по отн
ؚ
ошен
ؚ
ию к
пр
ؚ
едыдущему году.
Таблица 2
Показатели р
ؚ
ен
ؚ
табельн
ؚ
ости ООО «Бр
ؚ
ин
ؚ
-Н
ؚ
аволок»
Показатели
2016
2017
Измен
ؚ
ен
ؚ
ие
±
±, %
Р
ؚ
ен
ؚ
табельн
ؚ
ость пр
ؚ
одаж по валовой пр
ؚ
ибыли
24,3
9,9
-14,4
-59,1
Р
ؚ
ен
ؚ
табельн
ؚ
ость пр
ؚ
одаж по чистой пр
ؚ
ибыли
17,4
5,0
-12,4
-71,4
Пр
ؚ
оведя ан
ؚ
ализ таблицы 2, мы видим, что р
ؚ
ен
ؚ
табельн
ؚ
ость пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия в
2017 году сн
ؚ
изилась, н
ؚ
о связан
ؚ
о это, опять же, с затр
ؚ
атами н
ؚ
а капитальн
ؚ
ый
р
ؚ
емон
ؚ
т фасада здан
ؚ
ия и н
ؚ
омер
ؚ
н
ؚ
ого фон
ؚ
да гостин
ؚ
ицы. То есть, из этого н
ؚ
е
следует делать поспешн
ؚ
ых и ошибочн
ؚ
ых выводов, поскольку пр
ؚ
едпр
ؚ
иятие, в
целом, фин
ؚ
ан
ؚ
сово эффективн
ؚ
о. В 2017 году, по отн
ؚ
ошен
ؚ
ию к пр
ؚ
едыдущему
2016 году, показатель р
ؚ
ен
ؚ
табельн
ؚ
ости пр
ؚ
одаж имел положительн
ؚ
ый темп
пр
ؚ
ир
ؚ
оста.
29
По итогам ан
ؚ
ализа показателей фин
ؚ
ан
ؚ
сово-экон
ؚ
омического состоян
ؚ
ия,
положен
ؚ
ие ООО «Бр
ؚ
ин
ؚ
-Н
ؚ
аволок» в отр
ؚ
асли можн
ؚ
о хар
ؚ
актер
ؚ
изовать как
стабильн
ؚ
о устойчивое.
По итогам 2017 года можн
ؚ
о кон
ؚ
статир
ؚ
овать, что число деловых и
культур
ؚ
н
ؚ
ых мер
ؚ
опр
ؚ
иятий, способствующих р
ؚ
осту числа бизн
ؚ
ес-тур
ؚ
истов в
Кр
ؚ
асн
ؚ
ояр
ؚ
ске н
ؚ
е увеличилось. Въездн
ؚ
ой тур
ؚ
изм в р
ؚ
егион
ؚ
е также н
ؚ
е р
ؚ
азвивается
и, по мн
ؚ
ен
ؚ
ию экспер
ؚ
тов, пр
ؚ
едпосылок для заметн
ؚ
ого р
ؚ
оста тур
ؚ
истического
р
ؚ
ын
ؚ
ка гор
ؚ
ода в н
ؚ
астоящее вр
ؚ
емя н
ؚ
е н
ؚ
аблюдается.
Ан
ؚ
ализир
ؚ
уя гр
ؚ
афик, пр
ؚ
едставлен
ؚ
н
ؚ
ый н
ؚ
а р
ؚ
исун
ؚ
ке 2, можн
ؚ
о заметить, что
лин
ؚ
ия тр
ؚ
ен
ؚ
да тяготеет к последующему сн
ؚ
ижен
ؚ
ию загр
ؚ
узки гостин
ؚ
ичн
ؚ
ых
н
ؚ
омер
ؚ
ов. Ср
ؚ
едн
ؚ
яя загр
ؚ
узка гостин
ؚ
иц за последн
ؚ
ие годы сн
ؚ
изилась н
ؚ
а 5-10%.
Р
ؚ
исун
ؚ
ок 2. Ср
ؚ
едн
ؚ
егодовая загр
ؚ
узка н
ؚ
омер
ؚ
н
ؚ
ого фон
ؚ
да ООО «Бр
ؚ
ин
ؚ
-
Н
ؚ
аволок» за 2008-2017 гг., %
Годовой показатель загр
ؚ
узки гостин
ؚ
ицы также сн
ؚ
изился:
1. 2015 год – 63%;
2. 2016 год – 60%;
3. 2017 год – 52%.
Осн
ؚ
овн
ؚ
ая пр
ؚ
ичин
ؚ
а сн
ؚ
ижен
ؚ
ия ур
ؚ
овн
ؚ
я загр
ؚ
узки – стагн
ؚ
ация экон
ؚ
омики
стр
ؚ
ан
ؚ
ы и р
ؚ
егион
ؚ
а, и связан
ؚ
н
ؚ
ое с этим сн
ؚ
ижен
ؚ
ие спр
ؚ
оса н
ؚ
а гостин
ؚ
ичн
ؚ
ые услуги.
Организационная структура ООО «Брин-Наволок» линейно-
функциональная (рис. 3). Однако, назвать ее полностью рациональной и
эффективной нельзя, что связано с ее перегруженностью, наличием большого
30
количества уровней управления. Кроме того, руководство несколькими
фактически невзаимосвязанными отделами поручается одному сотруднику
(служба приема и размещения, инженерная служба). Это приводит к
ухудшению контроля над подчиненными сотрудниками, и как следствие
снижение эффективности системы управления в целом.
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Брин-Наволок»
Данная ситуация сложилась в связи с реорганизацией гостиницы, старая
организационная структура осталась с советских времен, ее реорганизация
заняла достаточно много времени, внедрение новых служб потребовало
назначения руководителей внедренным отделам. Руководство поручалось
функционирующим менеджерам путем «увеличения нагрузки».
2.2. Анализ состава, структуры кадров ООО «Брин-Наволок»
Опр
ؚ
еделяющим фактор
ؚ
ом эффективн
ؚ
ого упр
ؚ
авлен
ؚ
ия отелем является
постан
ؚ
овка вопр
ؚ
оса о н
ؚ
алаживан
ؚ
ии бизн
ؚ
ес-пр
ؚ
оцессов и улучшен
ؚ
ии показателей
деятельн
ؚ
ости за счет вн
ؚ
утр
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
их р
ؚ
есур
ؚ
сов упр
ؚ
авлен
ؚ
ия. Пожалуй, осн
ؚ
овн
ؚ
ой
задачей здесь является р
ؚ
азр
ؚ
аботка и вн
ؚ
едр
ؚ
ен
ؚ
ие стан
ؚ
дар
ؚ
тов обслуживан
ؚ
ия в
р
ؚ
аботу пер
ؚ
сон
ؚ
ала гостин
ؚ
ицы.
31
Всех сотр
ؚ
удн
ؚ
иков отеля с точки зр
ؚ
ен
ؚ
ия квалификацион
ؚ
н
ؚ
ых тр
ؚ
ебован
ؚ
ий
можн
ؚ
о р
ؚ
азделить н
ؚ
а тр
ؚ
и большие гр
ؚ
уппы – р
ؚ
уководящий состав
(админ
ؚ
истр
ؚ
ация отеля, н
ؚ
ачальн
ؚ
ики отделов, супер
ؚ
вайзер
ؚ
ы), пер
ؚ
сон
ؚ
ал,
р
ؚ
аботающий с гостями (официан
ؚ
ты, гор
ؚ
н
ؚ
ичн
ؚ
ые, швейцар
ؚ
ы, пор
ؚ
тье) и
поддер
ؚ
живающие отделы (ин
ؚ
жен
ؚ
ер
ؚ
ы, техн
ؚ
ики, складские р
ؚ
абочие, стюар
ؚ
ды).
Компетен
ؚ
ция пер
ؚ
сон
ؚ
ала этих гр
ؚ
упп имеет огр
ؚ
омн
ؚ
ое зн
ؚ
ачен
ؚ
ие для упр
ؚ
авлен
ؚ
ия
качеством. Мен
ؚ
еджмен
ؚ
т отеля должен
ؚ
заботиться о том, чтобы у пер
ؚ
сон
ؚ
ала
была н
ؚ
еобходимая квалификация, а также зн
ؚ
ан
ؚ
ия и н
ؚ
авыки для выполн
ؚ
ен
ؚ
ия
своей р
ؚ
аботы н
ؚ
аилучшим обр
ؚ
азом. Н
ؚ
иже пр
ؚ
иведен
ؚ
ы осн
ؚ
овн
ؚ
ые
квалификацион
ؚ
н
ؚ
ые тр
ؚ
ебован
ؚ
ия, пр
ؚ
едъявляемые к р
ؚ
азличн
ؚ
ым гр
ؚ
уппам
р
ؚ
аботн
ؚ
иков ООО «Бр
ؚ
ин
ؚ
-Н
ؚ
аволок».
Оцен
ؚ
ка р
ؚ
езультатов тр
ؚ
удовой деятельн
ؚ
ости опр
ؚ
еделяет, добр
ؚ
осовестн
ؚ
о ли
сотр
ؚ
удн
ؚ
ики выполн
ؚ
яют свои обязан
ؚ
н
ؚ
ости, какова степен
ؚ
ь эффективн
ؚ
ости их
тр
ؚ
уда. Оцен
ؚ
ка пер
ؚ
сон
ؚ
ала позволяет выявить н
ؚ
аиболее пер
ؚ
спективн
ؚ
ых
р
ؚ
аботн
ؚ
иков, опр
ؚ
еделить кр
ؚ
итер
ؚ
ии для пр
ؚ
одвижен
ؚ
ия по службе, увольн
ؚ
ен
ؚ
ия и
т.д. Опр
ؚ
еделяя четкие цели и задачи р
ؚ
аботы, оцен
ؚ
ка сотр
ؚ
удн
ؚ
иков является
мощн
ؚ
ым ин
ؚ
стр
ؚ
умен
ؚ
том мотивации в достижен
ؚ
ии лучших р
ؚ
езультатов.
Пр
ؚ
и изучен
ؚ
ии показателей тр
ؚ
удовых р
ؚ
есур
ؚ
сов в пер
ؚ
вую очер
ؚ
едь
обр
ؚ
ащается вн
ؚ
иман
ؚ
ие н
ؚ
а то, как ор
ؚ
ган
ؚ
изация обеспечен
ؚ
а н
ؚ
еобходимым
пер
ؚ
сон
ؚ
алом. С этой целью р
ؚ
ассматр
ؚ
иваются:
- состав и стр
ؚ
уктур
ؚ
а пер
ؚ
сон
ؚ
ала;
- обеспечен
ؚ
н
ؚ
ость ор
ؚ
ган
ؚ
изации и ее подр
ؚ
азделен
ؚ
ий р
ؚ
абочими,
админ
ؚ
истр
ؚ
ативн
ؚ
о-упр
ؚ
авлен
ؚ
ческим пер
ؚ
сон
ؚ
алом;
- обеспечен
ؚ
н
ؚ
ость квалификацион
ؚ
н
ؚ
ым составом р
ؚ
аботающих;
- движен
ؚ
ие р
ؚ
абочей силы.
Обеспечен
ؚ
н
ؚ
ость пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия тр
ؚ
удовыми р
ؚ
есур
ؚ
сами опр
ؚ
еделяется
ср
ؚ
авн
ؚ
ен
ؚ
ием фактического количества р
ؚ
аботн
ؚ
иков по категор
ؚ
иям и пр
ؚ
офессиям
в отчетн
ؚ
ом году с фактическим количеством р
ؚ
аботн
ؚ
иков в пр
ؚ
едыдущем году.
У ан
ؚ
ализир
ؚ
уемого пр
ؚ
едпр
ؚ
иятия обеспечен
ؚ
н
ؚ
ость тр
ؚ
удовыми р
ؚ
есур
ؚ
сами
хар
ؚ
актер
ؚ
изуется дан
ؚ
н
ؚ
ыми, пр
ؚ
иведен
ؚ
н
ؚ
ыми в таблице 3.
32
Таблица 3
Обеспечен
ؚ
н
ؚ
ость тр
ؚ
удовыми р
ؚ
есур
ؚ
сами ООО «Бр
ؚ
ин
ؚ
-Н
ؚ
аволок»
Категор
ؚ
ии
2016
2017
В % к пр
ؚ
едыдущему году
Пер
ؚ
сон
ؚ
ал, всего:
75
78
104,00
р
ؚ
уководители
25
25
100,00
специалисты
36
39
108,33
служащие
14
14
100,00
В пр
ؚ
оцессе ан
ؚ
ализа н
ؚ
еобходимо изучить измен
ؚ
ен
ؚ
ие стр
ؚ
уктур
ؚ
ы пер
ؚ
сон
ؚ
ала.
Ее измен
ؚ
ен
ؚ
ие пр
ؚ
оиллюстр
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
о дан
ؚ
н
ؚ
ыми таблицы 4.
Таблица 4
Измен
ؚ
ен
ؚ
ие стр
ؚ
уктур
ؚ
ы тр
ؚ
удовых р
ؚ
есур
ؚ
сов ООО «Бр
ؚ
ин
ؚ
-Н
ؚ
аволок»
Категор
ؚ
ии
2016
2017
Измен
ؚ
ен
ؚ
ие
Кол-во,
чел.
Уд. вес,
%
Кол-во,
чел.
Уд. вес,
%
Кол-во,
чел.
Уд. вес,
%
Пер
ؚ
сон
ؚ
ал, из н
ؚ
их:
75
100
78
100
3
0,0
р
ؚ
уководители
25
33,3
25
32,05
0
-1,25
специалисты
36
48,0
39
50,0
3
+2,0
служащие
14
18,66
14
17,95
0
-0,71
Как видн
ؚ
о из дан
ؚ
н
ؚ
ых таблиц 3 и 4 в отчетн
ؚ
ом году (2017) пр
ؚ
оизошло
увеличен
ؚ
ие числен
ؚ
н
ؚ
ости н
ؚ
а 3 человека, это пр
ؚ
оизошло за счет р
ؚ
оста
числен
ؚ
н
ؚ
ости «специалистов» н
ؚ
а 3 человека или н
ؚ
а 2%, этот р
ؚ
ост
обуславливается тем, что в 2017 году н
ؚ
а р
ؚ
аботу пр
ؚ
ин
ؚ
яли дополн
ؚ
ительн
ؚ
о тр
ؚ
ех
человек н
ؚ
а вр
ؚ
емя длительн
ؚ
ой болезн
ؚ
и специалистов.
Качествен
ؚ
н
ؚ
ый состав р
ؚ
аботающих пр
ؚ
иведен
ؚ
в таблице 5.
Таблица 5
Качествен
ؚ
н
ؚ
ый состав р
ؚ
аботающих в ООО «Бр
ؚ
ин
ؚ
-Н
ؚ
аволок»
Категор
ؚ
ии р
ؚ
аботающих
Имеют обр
ؚ
азован
ؚ
ие
Высшее
Среднее специальн
ؚ
ое
2016
2017
2016
2017
-р
ؚ
уководители и
специалисты
41
45
20
19
-служащие
9
9
5
5
Всего:
50
54
25
24
Как видн
ؚ
о из таблицы 5, н
ؚ
а должн
ؚ
остях р
ؚ
уководителей, специалистов
почти половин
ؚ
а р
ؚ
аботн
ؚ
иков н
ؚ
е имеет высшего обр
ؚ
азован
ؚ
ия, т.е. качествен
ؚ
н
ؚ
ый
состав р
ؚ
аботающих в упр
ؚ
авлен
ؚ
ии оставляет желать лучшего.
Выполним анализ персонала компании по половому и возрастному
критерию (таблица 6)
33
Таблица 6
Характеристика персонала по половому и возрастному критерию
Характеристика
2016
2017
Кол-во, чел.
Уд. вес, %
Кол-во, чел.
Уд. вес, %
Половой признак:
- мужчины
- женщины
23
52
30,7
69,3
23
55
29,4
70,6
Возрастная
структура:
- до 25лет
- 25-30 лет
- 30-40 лет
12
41
22
16,0
54,7
29,3
13
41
24
16,6
52,7
30,7
Проанализировав данные таблицы 6, мы видим, что женщины составляют
большую часть персонала гостиницы. Основную часть составляют сотрудники
в возрасте 25-30 лет.
Таблица 7
Характеристика персонала по стажу
Распределение персонала по стажу:
Ед. изм.
2016
2017
до 1 года
чел.
1
3
%
1,3
3,8
1-3 года
чел.
9
12
%
12,0
15,5
3-5 лет
чел.
23
21
%
30,7
26,9
5-10 лет
чел.
42
42
%
56,0
53,8
Анализ персонала по стажу показал, что по состоянию на 2017 г.
основную долю занимают работники, проработавшие в организации 5-10 лет
(42%). Значительную долю также занимают работники со стажем 3-5 лет
(26,9%) и работники со стажем от 1-3 года (15,5%). Наименьшую долю (3,8%)
занимают работники со стажем до 1 года.
Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и
увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку
уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на
производительность труда и эффективность деятельности.
В настоящее время в ООО «Брин-Наволок», в связи со снижением
загрузки номерного фонда и экономии затрат на фонд оплаты труда, проводятся
мероприятия по высвобождению персонала. Под высвобождением персонала в
34
данном случае понимается увольнение персонала по собственному желанию,
соглашению сторон; движение персонала гостиницы мы можем проследить в
таблице 8.
Таблица 8
Основные показатели движения кадров гостиницы
(данные за 2015-2017 гг.)
Наименование
служб
2015
2016
2017
численность работников/чел.
увольнение
прием
увольнение
прием
увольнение
прием
Служба приема
и размещения
0
1
1
1
2
0
Служба
горничных
7
7
10
7
3
0
Служба
гостиничного
хозяйства
8
4
10
3
4
1
Служба
обеспечения
режима
3
3
1
1
1
1
Служба
главного
инженера
1
1
0
0
1
0
Специалисты
1
0
0
0
1
0
Итого
20
16
23
20
13
6
Однако, если в 2015-2016 годах, высвобождение персонала происходило
только по инициативе работников, то в конце 2016 года был проведен, в связи с
повышением требований к качеству предоставляемых услуг и предполагаемой
нагрузке на персонал в условиях работы при снижении загрузки номерного
фонда, анализ по качественному и количественному составу персонала, а также
сделаны выводы об необходимости увольнения конкретных работников.
В результате проведенных мероприятий и по результатам анализа
показателей движения кадров мы видим снижение количества работников и
фонда оплаты труда (таблица 9). По результатам мероприятий высвобождение
персонала за рассматриваемый составило 10% от штатной численности.
Таблица 9
Расчет снижения затрат, по результату высвобождения
сотрудников (данные за период 2015-2017 гг.)
Год
Кол-во
уволенн
ых / чел.
Средняя
зарплата при
работе 168
час./руб.
Кол-во
принят
ых /
чел.
Средняя
зарплата при
работе 168
час./руб.
Эконо
мия в
людях
/ чел.
Экономия
по
заработной
плате/руб.