44
личность или должность того, кто ее дает (некий пережиток советского
наследия).
Кроме того, на малых предприятиях предъявляются повышенные
требования к личным качествам работников. Маленький коллектив проще и
быстрее расстается с работниками, качества которых не «вписываются» в
принятые нормы и ценности данного предприятия. Это может происходить
не совсем осознанно для сложившегося коллектива, но для нового
сотрудника будет очень заметно.
2. Социальные гарантии и система льгот. Одной из самых
распространенных проблем сотрудников на малых предприятиях является их
социальная незащищенность, когда стабильность и уверенность сотрудников
«в завтрашнем дне» зависит от руководителя. Можно выявить слабую
формализованность трудовых отношений: например, предпочтения могут
отдаваться устным трудовым договорам, редко реализуется охрана труда,
широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без
оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых
предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые
смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов
работников. Единственный документ, который регулирует отношения
работодателя с сотрдуниками — Трудовой кодекс РФ.
3. Планирование карьеры. Зачастую простая организационная
структура способствует тому, что персонал воспринимает построение
карьеры как расширение и усложнение своих функциональных обязанностей,
рост профессионализма, увеличение заработной платы, а не повышение в
должности.
4. Контроль трудовой и исполнительской дисциплины, меньшая
степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют
многие инструкции и регламенты по кадровой работе, зато существует
система неофициальных установок. С одной стороны, это способствует
нахождению индивидуального подхода к каждой ситуации и к работнику, с
45
другой – может приводить и к выражению личных симпатий и антипатий
руководителя к работникам и даже возникновению конфликтов.
5. Оптимизация коммуникаций в организации, информирование
персонала о кадровых изменениях и корпоративных мероприятиях.
Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах
работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта
информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от
работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди
родственников, личных знакомых или на основании рекомендаций от
проверенных людей.
6. Обучение сотрудников практически отсутствует, нет плана развития
персонала, формирования кадрового резерва. В большинстве случаев это
обосновывается тем, что руководитель предприятия недооценивает
необходимость обучения персонала, повышения квалификации. Но также
есть и объективные факторы, такие как нехватка средств, неопределенность
перспектив предприятия и т.п.
Сотрудники на малых предприятиях, как правило, осуществляют
повышение своей квалификации и обучение не по направлению от фирмы, а
по своему личному желанию и за свой счет. Начальство малого предприятия
осуществляет обучение сотрудников лишь в тех случаях, если на
предприятии происходят какие–либо изменения или модернизация: запущена
новая линия производства, введена новая услуга для клиентов, осваивается и
изучается новый сегмент рынка сбыта и т.д. Иными словами, обучение и
повышение квалификации сотрудников на малых предприятиях
характеризуется своей периодичностью.
7. Оценка рабочих показателей. Отсутствие четкого функционального
разделения между административным и производственным персоналом
способствует сокращению дистанции между персоналом. Но это не
устраняет социальные различия (например, в оплате труда). Работникам
малого предприятия приходится выполнять функции, которые не
46
свойственны их должностям, иными словами, не прописаны в их
должностных инструкциях. Поэтому здесь необходимы не профессионалы
узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать
должности и выполнять различные виды работ, при этом еще и не противясь
этому. В этом же заключается одна из сильных сторон малого бизнеса –
способность к быстрым переменам.
При правильном, на наш взгляд, распределении функциональных
обязанностей отдел кадров/специалист по кадрам малого предприятия
должен решать следующие задачи:
1. Ведение кадрового документооборота в рамках норм и правил
трудового законодательства (оформление обязательных кадровых
документов).
2. Подбор работников основных специальностей (не носит
постоянного характера, осуществляется по мере возникновения потребности
в сотруднике, не имеет четкого алгоритма).
3. Ведение кадровой статистики, сдача обязательной кадровой
отчетности.
Этот простой перечень служит основой кадровой службы любой
организации и в том или ином функциональном виде присутствует в каждой
компании, численность которой равна хотя бы одному человеку.
В целом управление персоналом малого предприятия представляет
собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный
характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному
лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к
управлению персоналом.
На основе вышесказанного можно сделать вывод, что особенности
малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма
в области управления персоналом. Правильная организация кадровой работы
малого предприятия должна включать в себя: поддержание благоприятного
климата в коллективе, хорошие взаимоотношения руководства предприятия с
47
сотрудниками, минимальный уровень текучести кадров, различные
материальные и нематериальные методы стимулирования персонала.
Правильно организованная кадровая работа на малом предприятии оказывает
существенное влияние на конкурентоспособность фирмы и ее способность к
противостоянию трудностям рынка.
Таким образом, в первой главе мы рассмотрели понятие кадровой
работы, ее сущность и основные задачи. Была проанализирована высокая
значимость грамотного ведения кадровой работы на любом предприятии, а
также особенности ее организации, порядок формирования кадровой службы.
Также были рассмотрены основы нормативной и законодательной базы при
работе с кадровыми документами. В третьем параграфе были рассмотрены
основные задачи и функции кадровой работы на малом предприятии и ее
отличия от более масштабных компаний. Для подтверждения наших
теоретических данных перейдем к описанию и анализу кадровой работы в
реально существующей компании.
48
Глава 2. Организация кадровой деятельности в ООО «Экулео»
2.1. Краткая характеристика ООО «Экулео»
«Экулео» – общество с ограниченной ответственностью,
зарегистрировано в Москве 17 апреля 2013 г. Основными направлениями
деятельности являются:
−
монтаж слеллажных конструкций всех распространённых
модификаций,
−
демонтаж стеллажных конструкций,
−
сервисное обслуживание стеллажных конструкций,
−
продажа новых и б/у стеллажей.
Уставный капитал компании по состоянию на 18.09.2015 – 10000 руб.
Основные виды деятельности ООО «Экулео»: торговля оптовая
непродовольственными потребительскими товарами (46.4), производство
чугуна, стали и ферросплавов (24.1), производство листового горячекатаного
стального проката (24.10.3).
Для изготовления стеллажей применяется современное
специализированное оборудование ведущих производителей,
роботизированного сварочного комплекса (промышленного сварочного
робота), который обеспечивает высокую скорость, точность и качество
сварочных работ. Покрасочный цех оборудован современной линией, на
которой окрашиваются плоскостные элементы. КПД линии позволяет
обрабатывать как 100% своих заказов, так и реализовывать потребность
сторонних организаций.
Сайт компании www.eculeo.ru.
Численность штатных работников компании – 20 человек.
Организационная структура общества относится к линейному типу.
Это предельно простая разновидность оргструктур, которую сегодня
используют все реже, но именно для малых предприятий, имеющих узкую
специализацию, она характерна. В линейной организационной структуре
49
подчинение вертикальное, функциональные подразделения отсутствуют. В
ООО «Экулео» она представлена на Схеме 1.
Схема 1. Организационная структура ООО «Экулео»
Как видно на схеме, во главе общества находится директор, которому
напрямую подчиняются несколько сотрудников, начальникам также
подчиняются соответствующие специалисты. Каждый работник имеет над
собой только одного непосредственного руководителя: непосредственно
директору подчиняются начальник монтажной бригады, начальник торгового
отдела, бухгалтер и офис–менеджер (инспектор отдела кадров); монтажники
и специалисты по продажам находятся в подчинении у своих начальников.
Такая структура имеет ряд преимуществ и недостатков. Рассмотрим те,
которые присутствуют в ООО «Экулео». Во–первых, все взаимосвязи между
руководителями и подчиненными четкие, то есть распоряжения и отчеты о
выполнении передаются между работником и начальником по одному каналу
(стоит обратить внимание, что здесь имеется ввиду именно управленческая
связь, а коммуникационные каналы между подчиненным и руководителем
могут быть разнообразны: устные распоряжения, электронная почта,
письменные приказы, и т.д.). Таким образом, каждый руководитель
осуществляет весь спектр управленческих функций в отношении
подчиненного ему звена: анализирует ситуацию, принимает необходимые
50
решения, планирует и организует работу, контролирует ход ее выполнения и
вносит необходимые коррективы
12
. Решения принимаются оперативно, почти
отсутствует внутренняя бюрократия. Что также обеспечивает экономичность
решений. Директор или начальники несут персонифицированную (личную)
ответственность за принимаемые решения, так как всегда известно, кто отдал
конкретное распоряжение. Задачи, как правило, выполняются быстро, а если
по какой–то причине происходит задержка или срыв выполнения, директор
всегда знает, кому задавать вопросы о течении дел.
Однако у этого типа структуры есть и свои сложности, которые также
находят выражение в ООО «Экулео». Например, высокие требования к
директору, который должен обладать обширными разносторонними
знаниями и опытом по многим функциям управления и сферам деятельности,
осуществляемым подчиненными. Это может ограничивать возможность
директора эффективно управлять компанией, т.к. ему приходится
рассредоточивать внимание на множество текущих, оперативных задач
вместо стратегических. Кроме того это приводит к информационной
перегрузке, высокой моральной и физической нагрузке на управленца.
Оценка динамики показателей рентабельности активов, собственного
капитала и продаж предприятия за 2017–2018 гг. (Таблица 3) позволила в
целом выявить не рост доходности и снижение убыточности деятельности
предприятия.
Таблица 3.
Анализ рентабельности ООО «Экулео»
Показатели
За
прошлый
год
За
отчетный
год
Изменения,
+/–
Темп
роста в %
к
прошлому
году
1. Чистая прибыль, тыс.
руб.
–1401
–220
1181
15,70
2. Операционная прибыль
(прибыль от продаж) тыс.
руб.
86
–307
–393
–356,98
3. Выручка от реализации
17861
9915
–7946
55,51
12
Галяутдинов Р.Р. Линейная организационная структура управления предприятием. – Электронный ресурс
- 2015
51
(без НДС и акцизов), тыс.
руб.
4. Среднегодовая
стоимость активов, тыс.
руб.
10432
8562
–1870
82,07
5. Среднегодовая
стоимость собственного
капитала, тыс. руб.
2961,5
2151
–810,5
72,63
6. Рентабельность продаж
(стр. 2 / стр. 3)
0,48
–3,10
–3,58
–643,06
7. Рентабельность активов
(стр.1 / стр. 4)
–13,43
–2,57
10,86
19,13
8. Рентабельность
собственного капитала
(стр.1 / стр. 5)
–47,31
–10,23
37,08
21,62
Так, рентабельность активов в отчетном году составила –2,57%, в то
время как в 2017г. ее величина составляла –13,43%. Увеличение уровня этого
показателя на 10,86п.п. свидетельствует о снижении убыточности
деятельности ООО «Экулео». Так, если на начало года на рубль
среднегодовой стоимости активов приходилось 13,43 руб. чистого убытка, то
в конце года – уже 2,57 руб.
Рентабельность продаж в течение анализируемого периода снизилась
на 3,58п.п. и составила на конец 2018 года –3,10%. Это было обусловлено
увеличением затрат на рубль выручки с 99,5 коп. в 2017 году до 103,1 коп, в
отчетном 2018 году.
Рентабельность собственного капитала позволяет судить о степени
надежности вложений средств ООО «Экулео». За отчетный период уровень
данного показателя также увеличился на 37,08п.п. На конец отчетного 2018
года 1 руб. собственного капитала принес 10,23 коп. чистого убытка, по
сравнению с 47,3 коп. убытка в 2017 году, т.е. убыточность использования
собственных средств ООО «Экулео» существенно снизилась.
Таким образом, отрицательный уровень коэффициентов
рентабельности свидетельствует об убыточности работы ООО «Экулео».
Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия
является оценка его платежеспособности, т.е. возможности своевременно и в
полном объеме погашать свои платежные обязательства. Анализ
52
платежеспособности проводится как самим предприятием с целью оценки и
прогнозирования финансовой деятельности, так и внешними лицами
(кредиторами, инвесторами, контрагентами).
Оценка платежеспособности прежде всего осуществляется на основе
характеристики ликвидности текущих активов предприятия. Ликвидность
актива (объекта имущества) определяется временем, необходимым для
превращения его в денежные средства. Чем меньше требуется времени для
трансформации данного актива (объекта имущества) в средство платежа, тем
выше его ликвидность.
Соотношением ликвидных средств и обязательств вычисляют
относительные показатели ликвидности (коэффициенты ликвидности),
которые могут дать информацию о тенденциях платежеспособности и
перспективной ликвидности (Таблица 4).
Таблица 4.
Анализ ликвидности ООО «Экулео»
Показатели
Нормативное
значение
На
начало
года
На
конец
года
Изменения
за год,
+/–
Темп
роста в
% к
началу
года
1. Денежные средства
и краткосрочные
финансовые
вложения
х
437
101
–336
23,11
2. Дебиторская
задолженность
х
1 228
1 684
456
137,13
3. Запасы
х
6 547
5 963
–584
91,08
4. Текущие активы –
всего
(стр.1+стр.2+стр.3)
х
8 212
7 748
–464
94,35
5. Краткосрочные
обязательства
х
3 052
3 407
355
111,63
6. Коэффициент
абсолютной
ликвидности (стр. 1 /
стр. 5)
0,1 – 0,2
0,14
0,03
–0,11
20,70
7. Коэффициент
критической
ликвидности
0,8 – 1,5
0,55
0,52
–0,02
96,04
53
(промежуточный
коэффициент
покрытия) ((стр.
1+стр.2) / стр. 5)
8. Коэффициент
текущей ликвидности
((стр.1+стр.2+стр.3) /
стр.5)
1,0 – 2,0
2,69
2,27
–0,42
84,52
Как видно из приложения, в исследуемом периоде все показатели
платежеспособности ООО «Экулео» снизили свои значения.
Анализ показателей ликвидности позволяет сделать следующие
выводы. Абсолютная платежеспособность при нормативном уровне 0,2 в
рассматриваемом периоде снизилась на 0,11 и составила на конец года 0,03.
Это свидетельствует о недостаточном уровне платежеспособности: на дату
составления баланса ООО «Экулео» имело возможность погасить за счет
наиболее ликвидных активов лишь 3% своих платежных обязательств, в то
время как по нормативу это значение должно быть не меньше 20%.
При условии мобилизации всех денежных ресурсов и своевременного
проведения расчетов с дебиторами текущие платежные обязательства
покрывались в конце 2017 года на уровне 55% (что ниже норматива 0,8–1,5),
а на конец 2018 года уровень этого коэффициента составил 0,52. Таким
образом, наблюдается недостаточный уровень платежеспособности, что
также заслуживает негативной оценки.
Коэффициент текущей ликвидности на конец 2017 года составил 2,69, а
на конец 2018 года – 2,27. Финансовая устойчивость, означающая
обеспечение финансовыми ресурсами бесперебойного процесса деятельности
ООО «Экулео», достигается при соотношении оборотных активов и
краткосрочных долговых обязательств 1:1,5. Другими словами, на 1 руб.
краткосрочных долгов должно приходиться не менее 1,5 руб. оборотных
активов, т.е. при условии привлечения всех оборотных активов ООО
«Экулео» имело возможность рассчитаться по краткосрочным
обязательствам.