работает по найму, который обладает качественными характеристиками и
имеет трудовые отношения с работодателем.
Особенности малой организации требуют от руководителей высокого
профессионализма в области управления кадрами, навыков применения
существующих технологий оптимизации человеческого потенциала и
минимизации его ограничений для увеличения конкурентоспособности и
совершенствования компании.
Общие особенности управления кадрами. Общие особенности управления
кадрами малой организации, которые не зависят от сферы деятельности и
формы собственности предприятия, включают целый комплекс характеристик.
Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда.
Отсутствие яркого функционального разделения между производственными и
административными кадрами способствует уменьшению дистанции между
кадрами, однако не устраняет социальных различий (к примеру, в оплате
труда). Сотрудника малой компании приходится исполнять функции, которые
не свойственны их должностям, так как здесь необходимы не профессионалы
узкого профиля, а универсальные сотрудники, которые способны совмещать
должности и исполнять разные виды работ. Одна из основных сторон малого
бизнеса — свобода в выявлении круга обязанностей и способность к быстрым
переменам
12
.
Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит
сотрудников к пониманию карьеры как развития и усложнения
функциональных обязанностей, увеличения профессионализма, повышения
заработной платы, а не роста в должности.
Относительно более существенная информированность сотрудников.
Руководству компании трудно скрыть от сотрудников сведения о методах
работы и отношениях с государственными структурами и потребителями.
Данная информированность ставит работодателя в определенную зависимость
12
Петрова В. Оптимизировать работу с персоналом - значит повысить производительность
труда / В. Петрова // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016. № 9. С. 52 61.
от сотрудника и тем самым вынуждает вести поиск работников среди личных
знакомых, родственников или по рекомендации.
Низкая степень бюрократичности в работе. В малых компаниях
отсутствуют большая часть инструктивных документов по регламентации
кадровой работы, а имеется система неофициальных установок. Это
располагает к индивидуальному подходу к определенной ситуации и
сотруднику, но приводит к созданию конфликтов, выражению личных
антипатий и симпатий начальника к сотрудникам.
Организационное обучение почти отсутствует. Объясняется это
некоторыми причинами: недооценка руководством компании необходимости
обучения, неопределенность перспектив компании, нехватка средств,
невысокая оценка имеющихся курсов обучения.
Малая компания предъявляет увеличенные требования к личным
качествам сотрудника. Малый коллектив быстрее освободится от сотрудников,
чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам указанной
компании.
Значительный выбор сотрудников. Имеющаяся безработица
предоставляет руководству возможность нанимать работников за небольшую
оплату труда. При этом имеется возможность экономить на обучении,
социальных льготах, условиях труда и т. п. Отсутствие значительной
квалификации сотрудников уменьшает уровень их претензий. Боясь потерять
работу, большая часть идет на данные ущемления.
Принципы отбора сотрудников иногда ориентированы на косвенные
доказательства профессиональной пригодности сотрудника. Значимость
рекомендаций в малых компаниях на текущий момент рассматривается не
только с точки зрения подтверждения профессионализма сотрудника,
фактически они являются подтверждением существования у кандидата коллег и
знакомых, которые готовы отвечать своей репутацией за действия сотрудника.
Иными словами, играет роль не только содержание рекомендации, а личность
того, кто ее предоставляет.
В данном случае принципы кадрового отбора ориентированы на
косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата.
Компания приобретает сотрудника, который обладает специфическим
капиталом в виде должностных контактов, личных знакомств и неформальных
связей, в будущем принесущие компании дополнительные предложения и
заказы.
Самая основная проблема сотрудников малой компании является
социальной незащищенностью. Благополучие сотрудников зависит от
руководства. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений:
редко гарантируется охрана труда, часто предпочтение отдается устным
трудовым договорам, значительно практикуются гибкие формы принуждения
работников к труду без оплаты ежегодных отпусков и больничных. Почти во
всех малых компаниях отсутствуют профсоюзы, коллективные договоры,
которые могли бы влиять на руководство в защиту интересов сотрудников.
Единственный документ, регулирующий отношения руководства с
сотрудниками, — Трудовой кодекс РФ24. В ст. 59 Трудового кодекса РФ (и это
единственная норма, которая касается субъектов малого бизнеса) сказано, что:
«срочный трудовой договор заключается по инициативе работодателя либо по
инициативе сотрудника... с лицами, которые поступают на работу в
предприятие — субъекты малого предпринимательства с численностью до 40
сотрудников (в компании бытового обслуживания и розничной торговли — до
25 сотрудников), а также к работодателям — физическим лицам». Во всех
компаниях разных сфер деятельности рабочие являются наемными
работниками, а менеджеры — как единомышленники.
Значительное различие стартовых условий организаций. Бывшие
государственные организации уже имели оборудование, помещения,
существующую систему хозяйственных связей. Это предоставляет им
возможность совершенствовать и развивать социально- бытовую сферу и
вкладывать денежные средства в развитие и обучение сотрудников. Однако
ориентация на традиционную организацию труда не предоставляет
возможность им обеспечивать необходимую для осуществления деятельности в
рыночной среде гибкость, что и отражается в небольшой доходности, если
сравнивать с новыми организациями.
Специфические особенности управления кадрами. Наряду с общими
особенностями управления сотрудниками малой компании имеются различия в
организациях различных сфер деятельности. В производственных компаниях
сложная структура сотрудников: администрация, менеджеры,
производственные работники
13
.
Соответственно, данным компаниям следует применять более различные
методы вознаграждения и стимулирования за труд. Данные методы
стимулирования, как карьерное повышение, обучение за счет компании,
участие в собственности или доходах, почти отсутствуют. Производственные
предприятия, как правило, имеют дело с рабочими специальностями, что
упрощает методы отбора сотрудников и их оценку. В производственных
предприятиях более заметна статусная дифференциация между сотрудниками и
противоречия интересов. Это ведет к увеличению уровня конфликтности.
Банковская сфера характеризуется закрытостью: большая часть
сотрудников владеет значительным объемом коммерческой информации, выход
которой за пределы банка недопустим. В связи с этим руководители банка
заботится о надежности принимаемых сотрудников (нанимают строго по
проверенным рекомендациям), а также о мотивации сотрудников.
Специфическая банковская деятельность предъявляет значительные требования
к квалификации сотрудников. По данной причине при найме следует учитывать
личные и профессиональные характеристики будущих сотрудников. Здесь же
реализуются наибольшие расходы на обучение работников.
Относительно значительная доходность банковской сферы позволяет
помимо фонда заработной платы реализовывать иные гарантии и социальные
выплаты. Администрация и специалисты банка имеют много общих
13
Петрова В. Оптимизировать работу с персоналом - значит повысить производительность
труда / В. Петрова // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016. № 9. С. 52 61.
социальных характеристик: высокий уровень интеллекта, высшее образование,
творческий характер труда, что уменьшает дистанцию между ними. Эти
отношения уменьшают уровень конфликтности в коллективе.
Торговые малые компании обучение сотрудников проводят внутри
организации и ориентируют сотрудников на самостоятельное получение опыта
работы и самообразование. При отборе сотрудников руководства не всегда
имеет представление о требованиях, предъявляемых к сотруднику той или иной
специальности.
Кроме указанных аспектов в организации деятельности малых компаний
следует определять несколько моментов, которые используются для мотивации
высококвалифицированных сотрудников:
1)сотрудникам импонирует скорость принятия решений и
коммуникативных процессов;
2)место работы расположено недалеко от дома;
3)тесные деловые отношения между персоналом и работодателем
позволяют легче решать проблемы;
4)у сотрудников компании больше возможностей для карьерного
повышения;
5)достижения сотрудников быстрее вознаграждаются и признаются;
6)сотрудники могут участвовать в процессе принятия решений;
7)малые компании не ограничены существенными правилами;
8)заработная плата сравнима с оплатой труда, которую платят в больших
компаниях;
9)сотрудники могут стать партнерами или акционерами;
10)участие в доходах компании.
Не все из этих возможностей доступны для малой компании, но многое
может стать частью плана по управлению сотрудниками. В целом управление
сотрудниками малой организации – это малосистематизированный порядок
действий. Однако комплексный характер деятельности сотрудников и
подчиненность всех функций одному лицу формируют предпосылки для
создания системного подхода к управлению кадрами.
Вывод по главе: Управление человеческими ресурсами является
стратегической задачей предприятия. Как указывалось ранее,
совершенствование человеческого потенциала превращается в статью
инвестиций, а не расходов, как это было в централизованных, традиционных и
бюрократических предприятиях. В связи с этим корректируются требования к
руководству, специалистам отделов кадров. Здесь особую роль играют
способность специалиста организовать работу коллектива, умение общаться с
отдельным работником, находить в отдельном случае нужный инструмент
воздействия на человека для оптимального решения текущих и стратегических
задач.
2. Практика организации HR-менеджмента на малом предприятии
2.1. Анализ динамики кадрового потенциала
Кадровый потенциал компании - это возможности сотрудников и
руководства, которые осуществляются для достижения целей компании.
Современный менеджмент рассматривает улучшение применения
кадрового потенциала компании как основной резерв увеличения
эффективности ее деятельности. В связи с этим основной задачей кадрового
менеджмента является анализ кадрового потенциала и исследование
возможностей трудового коллектива. Так, трудовой коллектив является
сложной социальной системой, где отдельные группы людей и личности
действуют на принципах, которые являются далекими от формально
предписанных. При этом, в основном, они отзывчивы па психологический и
благоприятный климат и заботу руководства и трудятся производительно даже
при постоянной заработной плате. В то же время увеличение заработной платы
не всегда ведет к повышению производительности труда.
Улучшение применения кадрового потенциала связано с решением
проблем лидерства и власти, управлением неформальными и формальными
группами, внедрением инноваций, формированием здорового
психологического климата.
Важную актуальность приобретают методы анализа кадрового
потенциала компании. При изучении кадрового потенциала значительно
используется метод системного анализа (метод последовательной постановки и
метод декомпозиции, метод структуризации целей и метод сравнений), метод
главных компонентов и экспертно-аналитический метод, метод коллективного
блокнота и опытный метод.
Как указано ранее, наиболее существенен в управлении – это системный
подход, который построен на системном анализе. Системный подход
применительно к управлению сотрудниками предполагает изучение всей
системы управления в целом и исследование составляющих ее компонентов:
функций, целей, организационной структуры, технических средств, главных
категорий сотрудников, методов управления людьми и т.д.
Поэтому использование системного подхода в анализе кадрового
потенциала предполагает, в основном, широкое применение метода
декомпозиции, позволяющего расчленить трудные явления на более простые и
облегчает тем самым их исследование. В частности, система управления
кадрами детализируется на подсистемы, подсистемы на функции, функции на
процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После
разделения необходимо исследование каждой из данных частей, затем их
синтез и моделирование.
С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной
подстановки, который позволяет исследовать оказание влияние на
функционирование сотрудниками каждого фактора в отдельности, исключая
влияние иных факторов. В итоге факторы ранжируются и отбираются наиболее
значительные из них.
Системный анализ не исключает и метод сравнений, дающий
возможность, к примеру, проводить анализ управления сотрудниками с учетом
фактора времени, сравнивая необходимое состояние этой подсистемы в
дальнейшем с нормативным состоянием или с се состоянием в
предшествующем периоде. В итоге исключается несопоставимость и
увеличиваются возможности для сравнений.
Необходимым условием системного анализа является метод
структуризации целей, который предусматривает качественное и
количественное обоснование целей подсистемы управления сотрудниками с
точки зрения их соответствия целям компании. Данный метод охватывает
анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение "дерева
целей").
Экспортно-аналитический метод применительно к изучению кадрового
потенциала предполагает привлечение экспертов в области менеджмента.
С системным анализом связан и метод главных компонентов, который
позволяет отразить в одном показателе (основном компоненте) свойства
большого числа показателей, которые характеризуют конкретное явление.
Опытный метод связан с системой и ситуационным анализом. Данный
метод основан на опыте прошлого периода этой или аналогичной системы
управления.
Метод коллективного блокнота ("банка идей") основан на использовании
"мозгового штурма" (мозговой атаки) и с его помощью можно сочетать
независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным
поиском путей максимально успешного применения кадрового потенциала.
Улучшение применения кадрового потенциала предприятия предполагает
изучение трудового коллектива, исследование лидерства и власти,
рассмотрение групповой динамики, оценку социально-психологического
климата, а также формирование атмосферы новаторства в компании.
Практику организации управления сотрудниками рассмотрим на примере
малого предприятия.
Общество с ограниченной ответственностью «Стройка» начало свою
деятельность в 1997 году. Компания сконцентрировала свое внимание на
рознично-оптовой торговле стройматериалами. Подобную сферу компания
выбрала целенаправленно. Выбор обоснован повышенным спросом на
строительные материалы, поскольку поблизости расположено большое
количество дачных и садовых массивов. Поскольку спрос на стройматериалы
был значительным, работа «Стройки» оказалась действительно прибыльной.
Общество с ограниченной ответственностью «Стройка» располагается на
северо-западе Брянска. Оно прошло регистрацию в городской администрации.
Деятельность Общества осуществляется на основании Устава. Учредители
«Стройки» - физические лица.
Общая численность работников составляет 20 человек.
Специализация ООО «Стройка»:
-торгово-закупочная деятельность, проектные работы, строительство,
реконструкция, ремонт, эксплуатация объектов административного,
производственного и нового значения.
Компания занялась реализацией строительных, а также отделочных
материалов в 1997 году. Сумев правильно организовать собственную
деятельность, «Стройка» в скором времени вошла в число компаний,
занимающих в этом сегменте лидирующие позиции.
2014 год был отмечен вводом в эксплуатацию торгового здания, где
организована торговля электротоварами, лакокрасочной продукцией,
инвентарем для садоводов, продажа напольных покрытий и других
строительных и отделочных материалов.
Объем продаж:
Отпуск товара ведется как штучно, так и в кубических метрах
(например, пиломатериалы).
Отгрузка и доставка:
Возможна доставка приобретенного товара автомобильным
транспортом (услуга платная, расходы несет непосредственный покупатель).
Для хранения реализуемой продукции предусмотрены складские
помещения, где имеются стеллажи, пиломатериал хранится под навесом,
штабелями.
Миссия Общества - это удовлетворение покупательского спроса,
расширение ассортимента, рост качества. Общество стремится к улучшению
условий труда, обеспечению роста материального достатка, социального
статуса сотрудников.
В качестве конкурентного преимущества «Стройки» следует отметить его
возможность обеспечить потребителя продукцией высокого качества, но по
более низкой, чем у конкурентов, цене.
В программе развития ООО «Стройка» заложено строительство в
обозримом будущем дополнительных торговых, а также складских площадей.
Если говорить о культуре и компетентности управления, в
рассматриваемой компании разработана и принята кадровая политика,
нацеленная прием новых сотрудников и их участие в управлении и
обеспечении качества обслуживания. Сотрудники «Стройки» отличаются
высокой компетентностью, в сплоченном коллективе всегда готовы поддержать
коллег.
Продукция, которую предлагает компания, максимально соответствует
запросам покупателей. Косвенно это подтверждается отсутствием возвратов