25
Целесообразности—обусловленности целями организации.
Экономичности — планирование должно проводиться наиболее
экономичными способами.
Перспективности — должны учитываться перспективы развития
организации.
Адаптивности — планирование должно учитывать изменяющиеся
условия деятельности организации.
Данные принципы, отражены на рисунке 5.
Рисунок 5. Принципы кадрового планирования
В настоящее время происходит существенное увеличение объема
работы усложнение функциональных задач и обязанностей кадровых служб.
Главным направлением деятельности служб персонала считается
формирование человеческих ресурсов, необходимых организации для
устойчивого функционирования. Поэтому планирование персонала
становится важнейшей задачей.
Как правило, название кадровой службы (отдел, управление,
департамент и др.) отражает не только полноту функций, но и степень
активности и ответственности за реализацию поставленных перед ней целей.
Роль и статус службы персонала зависят от отношения высшего руководства
26
к задачам кадровой работы в целом.
В зависимости от установок руководителя, кадровой политики и
набора выполняемых функций кадровые службы могут исполнять различные
роли в системе кадрового планирования:
обслуживающую, которая характеризуется ограниченным доступом
к процессу принятия решений; кадровая служба является подразделением,
технически выполняющим необходимые кадровые
действия по подготовке требуемых для планирования кадровых
данных;
административно-контрольную — в сфере компетентности службы
находится разработка и реализация отдельных планов (например, обучения
персонала), она контролирует рациональное расходование средств,
выделенных на реализацию планов;
экспертную - служба персонала консультирует по таким вопросам,
как планирование должностей, источники подбора кадров и информирование
о вакансиях и др.
стратегическую (партнерскую) — статус партнера кадровая служба
приобретает, если активно участвует в разработке долгосрочных планов и
кадровых программ.
К особенностям кадрового планирования в рамках управления
персоналом приводят отличия в составляющих кадрового потенциала
(квалификации, профессиональной мотивации, профессионально важных
качествах)работников определенной профессиональной специализации и
особенности складывающейся в организации кадровой ситуации. В свою
очередь данные особенности возникают из отличий в содержании
профессиональной деятельности в разных сферах и положения организации
на рынке.
Таким образом, современные экономические отношения,
складывающаяся конкуренция на рынке труда требуют высокого уровня
27
управленческой деятельности в сфере управления человеческими ресурсами
организации.
Менеджмент персонала должен базироваться на профессиональном
подходе к разработке и реализации кадровой политики, стратегии и
проводиться на основе оптимально выстроенной системы кадрового
планирования
17
.
1.3 Зарубежный опыт формирования кадровой политики
Анализируя зарубежный опыт формирования кадровой политики
можно сделать вывод о том, что кадровая политика на западе получила свое
распространение еще в начале ХХ века.
Анализируя современный этап можно констатировать, что в практике
управления кадровой политикой на западе в последние годы четко
прослеживается переплетение различных моделей.
Объясняется данный аспект тем, что на современном этапе
общественного развития происходит глобализация корпораций, в которых
кадровый состав является многонациональным и если раньше было четкое
разделение кадрового менеджмента на американский, японский и
европейский, то на сегодняшний день имеются тенденции к синтезу.
В классическом виде модели кадрового менеджмента выглядят так:
американский кадровый менеджмент,
японский кадровый менеджмент,
западноевропейский кадровый менеджмент.
Модели кадрового менеджмента отражены на рисунке 6.
17
Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. – М.: Финансы и кредит, 2010. – 562 с.
28
Рисунок 6. Модели кадрового менеджмента
В современной теории и практике управления кадровой политикой в
организациях прогрессивных стран доминируют два диаметрально
противоположных подхода к управлению кадровой политикой - это
американский и японский кадровый менеджмент.
Рассмотрим их более подробно. Так, американский менеджмент в
управлении кадровой политикой предусматривает начальное определение
профессионально-квалификационной модели "должности" и "подтягивания"
к наиболее соответствующим работникам по схеме "должность - работник".
Управление кадровой политикой в американских фирмах имеет
следующие особенности: персонал в них рассматривается как основной
источник повышения эффективности производства; персоналу
предоставляется определенная автономия; осуществляется подбор персонала
при учете таких критериев, как наличие образования, большой практический
опыт работы, психологическая совместимость сотрудников организации,
навыки умения работать в трудовом коллективе направленность персонала
организации на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых и
прочих профессиональных представителей. Таким образом, вся
управленческая деятельность во временных американских компаниях
основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке
29
индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей,
какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как
правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их
реализацию
18
.
Американские менеджеры всегда ориентировались на
индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в
американских компаниях основана на механизме индивидуальной
ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработке
количественных выражений целей, которые носят краткосрочный характер.
Управленческие решения обычно принимаются конкретными лицами и несут
ответственность за их реализацию.
Типичные условия работы:
- уменьшить объем работы в центральных службах и сократить
административный аппарат;
- более широкий список профессий и должностных инструкций;
- переход к гибким формам оплаты труда;
- объединение инженеров, ученых и производственных рабочих в
составные группы - целевые группы проектов.
Традиционно в промышленно развитых странах, будь то в Канаде или
Соединенных Штатах, малые и крупные предприятия придерживаются
политики открытого въезда-выезда, в которой процедура найма является
простой и позволяет работнику быть освобожден или переустановлен в
случае необходимости.
Японская модель предусматривает первоначальное изучение сильных
и слабых сторон личности работника и выбор подходящего рабочего места
(система «должность сотрудника»).
Японская модель ориентации характерна для:
- длительная перспектива работы в компании;
18
Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М: 2006 – 276 с.
30
- качество образования и личностный потенциал работника;
- оплата труда определяется всесторонне, с учетом возраста, стажа
работы, подготовки и умения выполнять поставленную задачу;
- участие работников в профсоюзах, которые создаются внутри
организации, а не в промышленности.
Основными принципами управления персоналом являются:
- взаимопроникновение интересов и сфер жизни компании и
сотрудников;
- сильная зависимость сотрудников от компании, что дает ей важные
гарантии в обмен на ее лояльность к компании и ее стремление защитить
свои интересы;
- приоритет коллективных форм, содействие трудовой кооперации на
предприятии в малых группах;
- атмосфера равенства между работниками независимо от их
должности;
- поддерживать баланс влияния и интересов трех основных сил,
обеспечивающих деятельность компании: менеджеров, инвесторов и
сотрудников.
В Японии не было традиции делить работников на три категории
(высококвалифицированные, низкоквалифицированные и
неквалифицированные). Все сотрудники при приеме их на работу не имеют
квалификации. Они обязательно улучшат свои навыки. Кроме того, нет
четкого ограничения между инженерно-техническим персоналом и
рабочими.
Исследуя особенности кадровой политики в Японии, можно сказать,
что японская модель отличается определенными характерными
особенностями.
Японская модель характеризуетсятем, что она предусматривает
начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор
31
для него соответствующего рабочего места (система "работник -
должность"). Характерной особенностью кадровой политики в Японии
является то, что в данной стране нет традиции распределения работников на
категории, такие как высококвалифицированный, малоквалифицированный и
неквалифицированный персонал. В Японии кадровая система
характеризуется тем, что все работники во время принятия их на работу
является неквалифицированными. В процессе осуществления трудовой
деятельности работники обязательно будут повышать свою квалификацию,
выполняя трудовые обязанности. Еще одно характерной особенностью
японской кадровой политики является то, что в Японских фирмах нет
четкого разделения между инженерно-техническим персоналом и рабочими,
объясняется это высоким уровнем автоматизации японских организаций.
Таким образом, обе исследованные модели - американская и японская
имеют как "плюсы", так и "минусы" в осуществлении деятельности.
Следовательно, современная мировая практика наметила тенденции
применения смешанной системы управления кадровой политикой, которая
включает модели различных стран.
В развитых странах Западной Европы кадровая политика, также
обладает рядом отличительных черт. Западноевропейская система работы с
кадрами организации направлена
19
на поддержку стратегии работы с
кадрами, адаптированной к экономическим и социальным явлениям, которые
происходят в данных государствах (в том числе интеграционным в рамках
ЕС);
обеспечение качественных форм оценки и измерения услуг;
обеспечение рационального и эффективного управления
человеческим фактором;
детализацию деятельности сотрудников по вопросам
удовлетворения общественных нужд.
19
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 216 с.
32
Именно западноевропейская система кадровой политики может быть
наиболее успешно адаптирована в Российских условиях, так как именно
данная модель наиболее близка российскому менталитету, хотя конечно и
имеет свои отличительные черты, основанные на пунктуальности, деловых
связях, неприятии коррупционных явлений и прочих аспектах, важных для
осуществления продуктивной трудовой деятельности
20
. Особое внимание
нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может
быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его
рассмотрении, анализе не только чисто "управленческой" проблематики, но и
особенностей социально-политического развития тех стран, которые
выступают в роли носителей изучаемого опыта, см. рисунок 7.
Рисунок 7. Российский кадровый менеджмент
Необходимо, также, учитывать, что Россия - многонациональная
страна. Это значит, у системы управления кадровой политикой в России
должна быть внутренняя, только ей присущая функция: удовлетворять
интересы страны в становлении, формировании нового общества
21
. Очень
важно, чтобы Россия на этом этапе умела воспользоваться тем потоком
информации, который на нее обрушился в сфере кадровой политики.
Выводы по 1 главе.
В заключении теоретической главы стоит отметить, что каждая
20
Кибанов А.Я. Основы управления персонала. – М.: Инфра-М, 2011. – 384 с.
21
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 401 с.
33
организация формирует свою кадровую стратегию и внедряет свою кадровую
политику, найти две одинаковые кадровые политики достаточно сложно, так
как кадровая политика зависит от специфики деятельности организации,
отрасли к которой принадлежит организация, количества и квалификации
сотрудников организации. Так же, следует отметить, что кадровая политика
бюджетных и коммерческих организациях имеет отличия, так если в
коммерческих организациях кадровая политика основывается на финансовых
аспектах, то в бюджетных организациях кадровая политика имеет морально-
этическую направленность.
34
Глава 2. Анализ кадровой работы ТОО «KazRosKomfort»
2.1 Краткая характеристика ТОО «KazRosKomfort»
ТОО «KazRosKomfort» одна из ведущих компаний в области
розничной торговли лекарственными препаратами. ТОО «KazRosKomfort»
предлагает своим покупателям разнообразные высококачественных товаров
по доступным ценам, в удобных и красивых аптеках, где всегда можно
получить заботливый и профессиональный совет консультанта.
Более 50 высококвалифицированных сотрудников и сильная
менеджерская команда с опытом работы в отрасли более 20 лет работает в
компании.
Миссия компании – стать ведущей компанией в Казахстане в сфере
фармации, постоянно совершенствуя и расширяя комплекс услуг для
клиентов и партнеров.
Принципы компании:
- гарантия подлинности и высокого качества предоставляемых товаров
и услуг в объеме, удовлетворяющих потребности населения Казахстана;
- деятельность направлена на содействие развитию цивилизованного
фармацевтического рынка Казахстана;
- справедливость в отношении сотрудников, работающих в компании.
Предметом деятельности компании является:
- оптовая и розничная торговля лекарственными средствами и
изделиями медицинского назначения с правом работы с лекарственными
формами сильнодействующих и ядовитых веществ за исключением
наркотических средств, психотропных веществ, а также медицинским
оборудованием и вспомогательными средствами для медицины, косметики,
парфюмерии, и товарами детского ассортимента;
- реализация продукции, товаров, услуг (торговая деятельность)