64
Поясним, в целях успешного функционирования системы
материального стимулирования необходимо, чтобы была поставлена цель и
сформированы задачи по её достижению. Затем необходимо определиться с
технологиями, при помощи которых поставленные задачи будут
реализовываться.
Хоть в представленной системе материального стимулирования и
прописаны дополнительные премии, по факту это только указано в
организационных документах предприятия. Существует большое
многообразие технологий материального стимулирования работников
организации, однако руководитель применяет только одну – благодарность.
Отсутствие критериев оценки проводимого материального
стимулирования не позволяет руководителю адекватно оценивать
последствия устной благодарности. Необходимо устанавливать четкие и
продуманные критерии оценки материального стимулирования работников
предприятия.
Также при анализе материального стимулирования персонала ООО
«Альфа плюс» было проведено анкетирование с анкетой «Оценка степени
удовлетворенности работников предприятия существующей системой
материального стимулирования.
Данная анкета позволила провести опрос всего персонала предприятия
(19 человек, а исключением руководителя). Опрос содержал параметры
оценки материального стимулирования сотрудников ООО «Альфа плюс».
По данным проведенного исследования определена степень
удовлетворенности системой материального стимулирования.
Результаты опроса показали следующие результаты - высокой степени
удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 4.
Однако следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к
нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут
быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.
Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы,
65
характеризующие ожидания. Средней и низкой степени удовлетворенности
соответствуют интервалы, характеризующие отношение работников к
существующей системе вознаграждений за труд.
Таким образом, система материального стимулирования на
предприятии ООО «Альфа плюс» оценивается как неудовлетворительная. На
основе проведенного анализа системы материального стимулирования в
таблице 10 выделим преимущества и недостатки данной системы,
применяемой руководителем предприятия ООО «Альфа плюс».
Таблица 10
Преимущества и недостатки системы материального
стимулирования ООО «Альфа плюс»
Преимущества
Недостатки
Активно применяются разные
критерии начисления премии
сотрудникам предприятия
Несовершенство материальной
составляющей оплаты труда
работников
Неэффективность применяемой
системы материального
стимулирования труда работников
Рассмотрим выявленные недостатки более подробно:
1. Главным недостатком существующей системы материального
стимулирования работников ООО «Альфа плюс» является несовершенство
материальной составляющей оплаты труда работников предприятия.
Надбавки к базовой части заработной платы для должностей управляющего
кафе-баром, шеф-повара, су-шефа и администратора имеют всегда
фиксированный характер и лимитированы по сумме выплат. Так все 100%
зарплаты работника выплачиваются ему в любом случае, вне зависимости от
его результатов, поэтому при такой системе оплаты труда организация
полностью принимает на себя риск невыполнения собственных планов.
Стимулирование сотрудника в этом случае происходит лишь на достижение
результата только нематериальными факторами. Стимулирующими
эффектами являются фактически желание продолжать работать в успешной
фирме и в дружественном коллективе, а также желание добиться успеха, а
66
возможно и продвижения по должности.
2. Неэффективность системы материального стимулирования труда
работников, а также снижение их заинтересованности в трудовой
деятельности, повышение конкуренции в сфере трудоустройства на рынке
общественного питания г. Твери – всё это негативно влияет на деятельность
предприятия ООО «Альфа плюс», увеличивает показатель текучести кадров,
который за отчетный 2017 год увеличился вдвое.
Таким образом, необходимо рассмотреть вопрос о разработке новой
современной системы стимулирования труда работников ООО «Альфа
плюс».
В заключение второй главы работы можно сделать следующие выводы.
Анализ системы материального стимулирования был проведен на
предприятии общественного питания – кафе-бар «LaPizza» (ООО «Альфа
плюс»), расположенного в г. Тверь, пр-т Победы, д. 14.
Анализ деятельности конкурентов показал, что некоторые из них
являются сетью кафе, большинство имеют свою специфику работы,
например, ориентированы только на японскую кухню, или только на
европейскую.
Основными конкурентами ООО «Альфа плюс» являются следующие:
кафе «Малина», кафе «Баклажан», кафе «Буфет», кафе «Перепел», кафе
«Kotletka». Основной массой посетителей ООО «Альфа плюс» является
население среднего и выше среднего классов по уровню жизни. Средний
возраст посетителей составляет от 20 до 40 лет. Согласно построенной в
исследовании схеме, управлением деятельностью предприятия ООО «Альфа
плюс» занимается генеральный директор.
Для определения эффективности проводимой на предприятии
мотивации персонала работников, а также степени значимости
мотивационных факторов, которые способствуют повышению
эффективности и результативности их трудовой деятельности, была
использована анкета, разработанная Ф. Герцбергом. Данное анкетирование
67
проводилось посредством анонимного опроса персонала ООО «Альфа
плюс».
Результаты анкетирования показали, что 75% сотрудников
предприятия на первое место ставят свою удовлетворенность заработной
платой и стимулированием труда, 6% ориентируются на взаимоотношения с
руководителем. Карьеру выбрали 4% сотрудников предприятия, также 4%
отдали за налаживание отношений в коллективе. Ответственность работы и
содержание работы мотивирует 3% респондентов. Общественное признание
необходимо всего 2% сотрудников предприятия ООО «Альфа плюс».
Анализ дополнительных вопросов показал, что руководство ООО
«Альфа плюс» первостепенно применяет формы материального
вознаграждения работников за результаты труда, а также направляет
мотивацию в русло повышения квалификации своих работников. По мнению
78% сотрудников предприятия, проблемы, возникающие в кафе-баре,
решаются сообща с руководителем.
Анализ личной мотивации труда сотрудников кафе-бара «LaPizza»,
проведенный на основе анонимного анкетирования показал, что персонал
недостаточно удовлетворен существующей системой мотивации и
стимулирования их труда, но при выплачиваемой заработной плате не видят
разницы в возможности перехода в другую организацию.
Помимо этого, можно определить следующие факторы, оказывающие
отрицательное влияние на реализацию способностей персонала ООО «Альфа
плюс»:
- отсутствует необходимость применять в полной мере свои
интеллектуальные и физические способности на работе;
- отсутствует связь между размером заработной платы, квалификацией
и профессионализмом работников;
- наличие слабой моральной заинтересованности;
- низкий оклад.
Данные проведенного исследования показали, что управление
68
мотивацией на предприятии ООО «Альфа плюс» осуществляется
недостаточно эффективно. Однако, необходимо отметить, что существует
достаточное количество резервов для совершенствования систем мотивации.
Анализ также показал, что материальное стимулирование основывается
на фиксированной надбавке к базовой части заработной платы работника, а
также применяется переменная часть заработной платы – премии по итогам
трудовой деятельности или по решению руководства предприятия.
Также было определено, что существуют должности, у которых есть
только фиксированная часть заработной платы – это оклад. То есть на
данном предприятии генеральный директор имеет такую форму заработной
платы, как повременная. Оклад генерального директора составляет 70 000
руб. По данной должности дополнительные надбавки и премии не
предусматриваются, однако существует возможность получения
произвольной премии. Необходимо также отметить, что генеральный
директор как учредитель предприятия в качестве дохода также имеет
выплаты по дивидендам, которые возникают в процессе распределения
чистой прибыли предприятия. Данные выплаты не состоят в фонде оплаты
труда и ведутся в учете отдельно от него. Это дополнительный доход,
который выплачивается в конце отчетного года по итогам работы
организации за данный отчетный год.
69
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1.Существующие мотивационные факторы персонала
Факторы мотивации работника представляют собой значительный
интерес как с социологической, так и с управленческой точки зрения по ряду
причин. Во-первых, актуален поиск новых мотивов стимулирования
трудового поведения работника. Во-вторых, более важно, но менее очевидно
прогнозирование трудового поведения.
Направленность и интенсивность трудовой активности работников
задается двумя факторами. Первый – это стимулирующее воздействие
руководства. Второй фактор связан с внутренней мотивацией сотрудника. В
первом случае имеет место целенаправленное воздействие на работника и его
деятельность, которое определяется тем, что нужно в конечном итоге
руководству: повышение продуктивности деятельности или качества
продукции, привлечение работников к процессам управления и др.
Эффективное повышение трудовой активности персонала возможно
при учете ее структуры. Эта структура имеет включает следующие основные
компоненты:
- актуализированные потребности субъекта труда;
- мотивы деятельности;
- цель (желание достичь определенного результата);
- ресурсы, которыми обладает субъект;
- социальные установки субъекта на проявление активности в трудовой
деятельности;
- готовность к проявлению активности в работе;
- отношение к самой работе, ее содержанию, процессу, организации,
вознаграждению за труд;
- способы подкрепления мотивов сотрудника, как позитивные, так и
негативные;
- совокупность действий работника, направленных на достижение
70
поставленной цели.
Важным условием активности в работе является наличие у сотрудника
определенных целей, связанных с деятельностью. Чем конкретнее и понятнее
цель, тем сильнее мотив, побуждающий к деятельности. Цель может быть,
как индивидуальной, так и коллективной. В последнем случае она
формируется на основе понимания необходимости подчинения большинству,
наличия общих интересов и ценностей. Тем не менее, результат деятельности
каждый сотрудник представляет во многом по-своему. Одни представляют
его в форме материального поощрения за конкретные результаты, другие –
прежде всего, в виде качественных характеристик продукта деятельности. Но
в любом случае всегда учитываются критерии качества произведенного
продукта и объем затраченного времени.
Активность сотрудника невозможна без учета внутренних ресурсов
(времени, знаний, умений, сил), необходимых для выполнения работы,
выраженных в возможностях ее реализации. Поэтому наличия только
потребностей для проявления активности недостаточно. В такой ситуации,
т.е. при отсутствии возможностей осуществления деятельности, внешнее
стимулирование не даст положительного результата, а лишь приведет к росту
напряжения, появлению сбоев в работе. Поэтому прежде чем применять тот
или иной стимул поощрения персонала, необходимо выяснить, имеются ли у
работников реальные возможности для реализации целей (ресурсов)
компании и мобилизации своих сил.
Важную роль в воздействии на трудовую активность работников
играют социальные установки, характеризующие ее значимости для
окружающих, их отношение к деятельности работника, а также отношение
самого работника к процессу труда. В основе социальных установок
работника лежат его ценности. Именно они определяют отношение человека
к работе, будет ли он хорошо работать, пытаться внести свой вклад в
деятельность коллектива, оказывать помощь коллегам и т.п.
Социальные установки проявляются как осознанное желание и как
71
потенциальная готовность приложить усилия для достижения поставленной
цели. Необходимо также учитывать, что социальные установки зависят не
только от условий работы, но и от таких факторов, как полученное
образование и воспитание. Поступив в организацию, работники уже имеют
определенную активную (или пассивную) жизненную позицию и переносят
ее на работу. Поэтому в процессе отбора персонала важно подбирать кадры,
обладающие позитивными установками на трудовую и организационную
активность.
Кроме готовности персонала к труду и нацеленности на результат,
необходимо учитывать такие факторы, как степень ответственности перед
коллегами, уверенность в своих силах, гарантированность получения
вознаграждения, наличие необходимых ресурсов, а также положительное
отношение к ситуации, к процессу и содержанию труда.
И, наконец, в структуру активности человека входит внешнее
направленное стимулирование, которое может быть материальным,
моральным и прочим. Хотя некоторые авторы (Б.З. Мильнер, В.С. Магун и
др.) считают, что внешнее стимулирование не входит в структуру активности
субъекта. Большинство же исследователей (В. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури и Е.П. Ильин и др.) рассматривают внешний стимул в качестве
важнейшего компонента активности трудовой деятельности.
Как уже отмечалось, трудовая активность человека во многом зависит
от самого отношения человека к работе. Такое отношение достаточно
пластично, зависит не только от сформировавшихся ранее социальных
установок (это относительно неизменный элемент отношения человека к
труду), но и от реальной организационной ситуации, которая изменяема,
может целенаправленно создаваться руководством. Отношение человека к
труду обусловлено следующими факторами [33, с. 125–136]:
1) Объективные факторы:
- характер труда;
- содержание труда;
72
- личностные особенности работника.
2) Субъективные факторы:
- актуальные природные и социальные потребности; • иерархия
трудовых задач;
- особенности стимулирования работы.
Личностная детерминанта отношения сотрудника к работе выражается
в мотивационном типе работника. Такие ученые как Г.Н. Сартан, А.Ю.
Смирнов, В.В. Гудимов, выделяют следующие мотивационные типы
сотрудников: Инструментально мотивированный работник,
ориентированный на получение только денежно выраженного
вознаграждения. Такой работник противник других форм поощрения.
Профессионально мотивированный работник. Для него важнейшим условием
деятельности является реализация своих профессиональных способностей,
знаний и возможностей. На него можно влиять через содержание и характер
труда, через возможности профессионального развития. Социально
мотивированный работник, иными словами «патриот». Основа его
мотивации заключается в высоких идейным и человеческих ценностях.
Люмпенизированный сотрудник, отдающий предпочтение равному
распределению материальных благ. Его постоянно преследует чувство
зависти и неудовлетворенности распределением благ в обществе. Такие
работники не любят ответственности, индивидуальных форм оплаты труда.
На основе анализа современной литературы можно выделить четыре
классических метода улучшения мотивации и повышения результативности
трудовой деятельности:
1. Материальный метод, который представляет собой систему
стимулирования работников, основанную на теории подкрепления.
2. Целевой метод, суть которого заключается в регулировании
поведения работников с помощью постановки целей, либо управлением по
целям;
3. Метода обогащения труда и проектирования работ, в основе
73
которого лежит изменение характеристик работы;
4. Метод партисипативности, который предполагает привлечение
работников к процессу управления.
В практике мотивационной работы широко применяется система
внешних воздействий на трудовую активность через материальное и
моральное стимулирование, основанная на теории А. Маслоу (таблица 11).
Таблица 11
Соотношение потребностей, мотивационных факторов и
стимулов трудовой активности работников предприятия
Потребности
Мотивационные
факторы
Стимулы
Физиологические
потребности
Возможность заработать
Материальное
стимулирование
Потребности в
безопасности
Стабильность и
гарантированность
работы
Гарантии, закрепленные
в законодательстве,
трудовом договоре и
традициях организации
Социальные
потребности
Хорошие
взаимоотношения с
руководством и
коллегами
Система мер по
созданию комфортного
психологического
климата
Потребности в
престиже
Получение престижной
работы,
профессиональный и
карьерный рост
Меры по формированию
позитивного имиджа
организации, создание
систем повышения
квалификации и
обучения
Потребности
самореализации
Содержание труда,
возможности
осуществления
собственных идей и
решений, развития в
профессии
Постановка творческих
задач, справедливая
оценка труда, создание
системы
профессионального и
психологического
обучения
Воздействие на потребности работников – одна из важнейших функций
управления персоналом. Но нельзя оставлять без внимания, тот факт, что
трудовая активность, определяется также уровнем работоспособности
человека. Следует сразу уточнить, что под трудоспособностью
подразумевается потенциальная возможность человека выполнить работу в
течение определенного времени при сохранении определенного количества и