28
3. Сетевые методы планирования так же являются графическим
отражением работ проекта. Изображается сетевой граф – схема,
состоящая из вершин, соединенных между собой дугами. Вершины – это
работы проекта (события), дуги – это последовательности работ. По
формулам просчитываются такие показатели, например, как:
критический путь, ранний срок наступления события, поздний срок
наступления события, резерв времени. Далее на графе указываются
просчитанные показатели. Так же можно проводить оптимизацию
сетевых планов.
4. Метод Pert – это способ анализа времени (см.прил.2), которое
требуется для выполнения каждой из работ. Этот метод позволяет
определить минимальное необходимое время для выполнения проекта.
По данному методу можно строить сетевые диаграммы, наподобие тех,
что рассматривались выше, а можно и провести оценку сроков проекта:
оптимистическую, пессимистическую и реальную. Все показатели
просчитываются по формулам
19
.
5. Эвристические методы оптимизации. Эвристические методы
обеспечивают выявление, обработку и упорядочение системы
закономерностей, механизмов и методологических средств
конструирования нового задания и целеустремленных способов
деятельности на основе обобщения прежнего опыта и опережающего
отражения моделей будущего с целью решения поставленной задачи
наиболее эффективно.
1.3 Особенности разработки проектов программного
обеспечения
Существуют три взгляда на реализацию проекта: взгляд бизнеса,
взгляд разработчика, взгляд потребителя.
19
Андреева А.О. Методы эффективного планирования проекта // Экономика и менеджмент инновационных
технологий. 2015. №3 [Электронный ресурс]. URL:http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/7579 (дата обращения:
05.03.2019).
29
Взгляд бизнеса – точка зрения бизнесмена фокусируется на
понятиях, влияющих на прибыли и убытки. Когда команда
разработчиков не подозревает как работает бизнес, многие решения,
принятые руководством, кажутся нелогичными.
Цель состоит в том, чтобы проработать идею продукции, продаваемой с
прибылью и отвечающей потребностям покупателя. А также
продвижение продукта на рынок.
Взгляд разработчика - концентрируются в большинстве на
технической стороне и замечает технические достоинства продукта. Во
взгляде разработчика на проект основное внимание уделяется тому, как
должен быть создан продукт, с точки зрения конструкции, материалов.
Вся эстетика строится на основе технологических ценностей, а не
потребительских. Главное – как это будет создаваться, а не как это будет
продаваться.
Взгляд потребителя - наиболее важный взгляд на продукт,
поскольку продукт реализуется для потребителя. Следовательно, надо
приложить все силы, чтобы понять, кем является этот потребитель и как
им будет использоваться продукт, уметь оценивать сильные и слабые
стороны продукта в сравнении с конкурентами в глазах потребителя
20
.
Все три точки зрения частично пересекаются между собой. Каждое
деловое предложение испытывает техническое и потребительское
влияние. Поэтому для наилучшего планирования требуется
рассматривать на равных основаниях каждый из взглядов, чтобы видеть
все их совпадения и различия. Найти компромисс между этими тремя
взглядами на проект и придерживаться разумной стратегии извлечения
прибыли.
Если к сближению точек зрения не прикладывать никаких усилий,
будут возникать конфликты, которые не будут способствовать работе в
20
Беркун С. Искусство управления IT-проектами /С. Беркун. – СПб.: Питер, 2010. – С.68
30
правильном русле. Вместо этого совещания по планированию
превратятся в поле битвы.
Одной из сложнейших задач, относящихся к руководству
командами разработчиков, является задача сплоченности людей во имя
общих целей в течении длительного времени. Для успешности
реализации проекта нужно иметь хорошую концепцию проекта.
Главные качества хорошей концепции – это простота,
целенаправленность, запоминаемость, а также она должна обладать
вдохновляющей способностью и консолидирующей способностью.
Простота. Чем проще концепция для понимания, тем проще
команде будет ее реализовать. Хорошая концепция должна
предоставлять ответы на основные вопросы, имеющиеся у исполнителей
проекта.
Целенаправленность. Концептуальный документ – это
первоисточник целей проекта. Он задает тон правильной формулировке
целей и определяет их количество.
Способность консолидировать. В концепции должны быть
реализованы разноплановые идеи. Любая концепция для команды будет
неудачной, если она потребует переделать половину и более работы
автора.
Способность вдохновлять. Поверхностные идеи никогда не
способны кого-нибудь вдохновить. Чтобы войти в сознание людей,
нужна абсолютно понятная, практически ценная задача. Тогда команда,
способная ее реализовать, проявит к ней интерес.
Запоминаемость. Идеи должны быть осмысленными и
интересными. Они должны завладевать умами команды на протяжении
всей работы над проектом. Запоминанию способствует простое прямое
изложение мыслей
21
.
21
Беркун С. Искусство управления IT-проектами /С. Беркун. – СПб.: Питер, 2010. – С.91
31
Простота дается нелегко. Вопреки расхожим мнениям, изложение
сложных идеи и мыслей простым и доступным языком требует
значительно большего времени и усилий. По этой причине
концептуальный документ определяет не только направление проекта,
но и задает тон и качественный уровень.
Немаловажной частью работы над проектом является генерация
идей, от которой зависит успешность проекта. Источником идей
являются люди. Идеи не берутся из самоучителей и не зарождаются на
творческих семинарах. Идеи возникают благодаря индивидуализму.
В реализации проектов способность отыскивать ценные идеи играет
важную роль от первого до последнего дня работы. Идеи могут быть
разными, от больших до маленьких, и влиять как на весь проект
целиком, так и на программу или на одну-две строчки кода.
Многие стараются уклониться от участия в проектировании,
опасаясь проводить исследования под пристальным взглядом других
22
.
Когда мы пытаемся оптимизировать алгоритм, то делаем это без
свидетелей, имея возможность проверить самые сомнительные идеи и
самостоятельно оценить свои действия. Занимаясь проектированием в
команде, каждый проектировщик будет проводить исследования на
виду. Все создаваемые эскизы и прототипы будут публично
демонстрироваться и обсуждаться.
Если люди не будут верить в конструктивность высказываемых
критических замечаний, то не удивительно что они будут бояться
участвовать в процессе проектирования. Творческая работа, не важно с
чем она связана, страдает от множества стереотипов. Руководители и
лидеры должны освобождаться он них в первую очередь.
22
Там же – С.112
32
Источником хороших идей становятся хорошие вопросы. Если
вопросы хорошо поставлены, то при попытке ответить на них шанс
появления нужных идей намного выше.
Также источником хороших идей являются плохие идеи. Когда мы
знаем, как выглядят плохие идеи, мы сможем отличить их от хороших.
Чем шире взгляд на мир вокруг себя и своей предметной области, тем
больше смежных идей можно найти. Чем шире кругозор, тем больше
человек может построить ассоциаций с данной проблемой и найти
взаимосвязи и решения, казалось бы с ничем не связнными изначально
вещами.
Как и любым инструментом, идеями необходимо умело управлять.
Хорошие идеи даются нелегко, еще труднее правильно распорядиться
имеющимися. Даже если удачные замыслы и идеи проходят тщательные
исследования и люди увлечены работой, сложности все равно остаются.
По ряду причин именно здесь начинаются проектные неудачи. В
зависимости от целей проекта, качество реализации идеи может значить
ничуть ни меньше, чем соблюдение сроков. Может не хватать времени,
средств или людей для создания всего, что было задумано.
Бывает, что в головах у команды витает масса хороших идей,
которым так и не суждено будет сбыться. Если уверенно и четко не
регулировать полет фантазии во время проекта, может не хватить
времени на его реализацию. Требуется постепенно снижать долю
генерации идей к завершению работы над проектом, уметь находить
компромиссные решений по спорным вопросам, чтобы закончить проект
в разумные сроки.
Другой причиной смещения сроков могут быть взаимосвязи
проектных решений, одно изменение может повлиять на множество
33
решений. Из-за этого невозможно точно предсказать, что на что
повлияет
23
.
Чтобы наилучшим образом распорядиться идеями, любой
серьезный проект необходимо начинать с расстановки контрольных
точек, задающих распределение времени. Расставить эти точки и
убедить всех в их пользе – задача руководителя проекта.
Также для проектов и успешной реализации идей очень большую
роль играет построение прототипов. Создание прототипов помогает
выяснить, какими идеями можно воспользоваться, не создавая
конфликтов и проблем. Предназначение прототипов состоит в том,
чтобы учиться на ошибках, исправлять их и двигаться дальше, а также
опробовать на деле свои идеи, выявить наиболее удачные из них, прежде
чем браться за полноценную реализацию проекта.
Технические условия, как и концептуальные документы, являются
формой организации взаимодействия. Если они составляются в целях
реального использования, содержащаяся в них информация подается в
простом и понятно виде. Если же должного значения им не придается,
то они невнятны в изложении и утомительны в чтении.
Технические условия могут принести существенную пользу в
направлениях:
предоставить толковое описание характеристик создаваемого
изделия;
заставить проектировщиков разъяснить их решения,
поскольку эти решения впоследствии превращаются в
технические условия;
предоставить возможность проведения различных
обсуждений, опросов и дискуссий в отношении детальных
планов перед началом их активной реализации;
23
Беркун С. Искусство управления IT-проектами /С. Беркун. – СПб.: Питер, 2010. – С.138
34
распространять информацию от одного специалиста ко
многим;
создать общекомандные ориентиры для отдельных планов;
предоставить четкие контрольные точки для рабочего
графика, на которые будут сориентирована команда;
дать гарантию автору в том, что его права не ущемляются;
дать возможность чаще проводить конструктивные
дискуссии, повысить их качество и продуктивность;
дать руководителям возможность получать отзывы и
устанавливать планку качества работы;
прибавить команде уверенности;
исключить всяческие дебаты внутри команды;
доказать насколько важна та или иная деталь.
Существует четыре основных вида информации, которые должны
быть отражены в технических условиях:
Технические требования. В общих чертах намечаются запросы и
обязательства, которым должна соответствовать работа. Объединяются
рабочие требования и обеспечиваются ориентиры для всего проекта.
Технические требования должны быть определены до начала
проектирования проекта;
Функциональная специфика. В функциональной спецификации
описываются поведение и функциональные особенности продукта в
соответствии с конкретным сценарием или набором сценариев с точки
зрения потребителя. В нем описывается функциональность создаваемого
продукта через призму пользовательского интерфейса;
Техническая спецификация. В технической спецификации
детализируются инженерные подходы, необходимые для реализаций
характеристик, представленных в функциональной спецификации.
Степень детализации должна быть достаточной для описания самых
35
сложных и многократно используемых компонентов, которые могут
быть задействованы другими программистами;
Списки работ – это примерный эквивалент структурной
декомпозиции работ. Пункты этого списка соответствуют
распределению программных работ, выполняемых для реализации
характеристик, перечисленных в функциональной спецификации.
Несмотря на возможность объединения функциональной и
технической спецификации в единый документ, лучше его разделить на
разные документы.
При разработке программного обеспечения в IT-проектах в отличии
от структуры военного командования в армии, большинство команд
программистов существуют относительно на равноправной основе,
субординация здесь имеет гораздо менее важную роль. Конечно, в
командах присутствуют явные лидеры, которые иногда отдают
распоряжения, но проекты во многом зависят от способности команды
извлекать пользу от взаимных познаний, обмена идеями и
синхронизации работы. Хорошие руководители выстраивают здоровые
отношения, повышая отдачу от всех, с кем они контактируют.
Опытные лидеры редко заставляют людей трудиться. Вместо этого,
они убеждают человека в необходимости выполнения этой работы.
Частые совещания и бюрократия могут быть как полезны, так и
вредны. Вредными они становятся тогда, когда принимают регулярный
характер (еженедельно, ежедневно, ежемесячно). Несмотря на то, что
надобность в них давно прошла, они продолжают носить регулярный
характер, тогда как всевозможные мелкие проблемы могут быть быстро
решены в рабочем порядке при личной встрече
24
.
Роль лидера или основного специалиста команды основывается на
мнении, которое выстраивает команда о его личностных качествах и
24
Беркун С. Искусство управления IT-проектами /С. Беркун. – СПб.: Питер, 2010. – С.201
36
способностях. Если решения и слова лидера претворяются в жизнь, и
действия не расходятся со словами, команда будет проникаться все
большим и большим доверием к лидеру и верить ему. Доверие строится
на обязательности и зависит от того, насколько хорошо человек
справляется с порученным делом, верен ли целям проекта и как ведет
себя в трудной ситуации.
Признаки таких обязательств:
человек, принимающий на себя обязательства, действует по
собственной воле;
обязательства не даются просто так, за ними стоит
тщательная оценка работы, ресурсов и рабочего графика;
обязательства являются соглашением сторон о том, что, кем и
когда будет сделано;
обязательства принимаются открыто и публично;
ответственный за выполнение обязательств стремится
оправдать оказанное ему доверие, даже если ему для этого
требуется помощь;
если до назначенной даты произойдут какие-нибудь
изменения, влияющие на действия любой из сторон,
связанных обязательством, должно быть сделано
предварительное заявление и заключено новое
обязательство
25
.
К интересным особенностям можно отнести и тот факт, что
обязательство является двухсторонним, вовлеченные в него люди имеют
еще и взаимные обязательства.
Когда кто-то постоянно действует вразрез со своими
обязательствами, он создает беспокойную и нервозную обстановку,
мешающую работе всей команды. Лидеру или заинтересованным
25
Беркун С. Искусство управления IT-проектами /С. Беркун. – СПб.: Питер, 2010. – С.270
37
лицам приходится изобретать планы выхода из непредвиденных
ситуаций, подвергаясь дополнительным порциям стресса и
неопределенности.
Функциональная власть, основанная на титулах и полномочиях,
отличается от заслуженной власти и выражается в том, что люди
прислушиваются к ее обладателю не потому, что у него есть
полномочия, а потому, что считает его умным и полезным человеком.
С организационной точки зрения авторитарное поведение
отталкивает здравомыслящих людей. Одновременно оно потворствует
расслабленности, предписывая повседневные рутинные действия.
Тираны создают среду, терпимую лишь для их фаворитов, Хуже того,
тираны создают других, более мелких тиранов. Такая модель поведения
расползается по организации сверху вниз, заражая ее целиком.
Воспользоваться властью тирана и поставить всех на место может
любой, в этом нет никакого мастерства. Убедить умного человека или
группу людей в том, что изначально кажущаяся нежелательной работа
является нужной, хорошей и даже полезной для него, намного сложнее.
Иногда авторитарность все же необходима. Когда ситуация
выходит из-под контроля, предоставленная власть может стать лучшим
средством быстрого наведения порядка. Если есть убежденность в том,
что непосредственное использование власти – единственный способ
добиться успешного решения проблемы, нужно ей воспользоваться. Так
как главной целью руководителя является продвижение проекта вперед.
Однако, чем чаще эта власть используется, тем менее эффективна она
становится, и тем больше прикрывает фундаментальные
организационные проблемы, требующие внимания.
Идеальная творческая среда должна обеспечивать свободную
реализацию амбиций, но также и признание допущенных ошибок с
возложением ответственности на виновных. Степень оказываемого