рождение организации, основным драйвером всего происходящего в этот
период становится предприниматель, который в одиночку, или с помощью
нескольких соратников и последователей выполняет большую часть всей
работы. На стадии становления предприятия, личные качества
предпринимателя, его лидерские и организаторские способности, умение
убеждать и заряжать энтузиазмом, привлекает в организацию сотрудников,
готовых много работать, разделяя его идеи и надежды. Общение между
сотрудниками носит максимально демократичный и неформальный характер.
Все демонстрируют готовность работать за идею, соглашаются на весьма
скромную оплату своего энтузиазма и затраченных усилий.
На этапе становления ключевой является нематериальная
составляющая мотивации: возможность самореализации, интересное общее
дело, признание успеха, возможность свободного обмена идеями с
единомышленниками и т. д. В этот период находят широкое применение
простые схемы вознаграждения. Личное участие руководителя во всех
рабочих процессах обеспечивает контроль за всем происходящим в
организации. В этот период для коммерческой организации характерно
максимально простая неформализованная структура управления. Простая
организация характеризуется не тем, что ей свойственно, а скорее тем, что ей
не свойственно: в ней нет сложных правил подчинения и формализации
процессов, затягивания принятия конкретного решения, выстроенной
иерархии менеджеров среднего и высшее звена и т.д. Простая организация
наиболее распространена в малом бизнесе, в сфере обслуживания, где
владелец компании (частный предприниматель) зачастую выступает и
менеджером и полноценным техническим работником.
Основное усилия всех членов организация во главе с
предпринимателем, на этапе становления направлены на поиск своего места
на рынке, созданию и продвижению нового продукта или услуги. На первом
этапе своего развития компания попытается прорваться на рынок или
нащупать и занять собственную рыночную нишу. Компания может вести
24
себя агрессивно, заявлять себя в качестве нового лидера рынка, или
довольствоваться малым, и занимать те ниши, которые упускаю из виду
более крупные коммерческие организации.
Каждая компания, приходя на рынок, стремится к более
эффективным методам организации производства, нежели конкуренты.
Поэтому, на этапе возникновения коммерческой организации, для её лидера
очень важно определить основную стратегию конкурентной борьбы.
Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного
производства товаров и услуг.
Вторая стратегия — приспособительная. Задачи компании,
выбравших данную стратегию, удовлетворять индивидуальные потребности
конкретного человека.
Третья стратегия – нишевая, то есть, с самого ориентиром бизнеса
служит специализация производства — то, что организация делает лучше
конкурентов.
На первом этапе становления компания будет являться открытой
системой, и состоять из индивидов, разделяющих с другими членами
молодого коллектива общие экономические и социальные установки. При
этом каждый работник будет обладать собственными индивидуальными
культурными представлениями и системой ценностей. В ходе совместной
деятельности каждый сотрудник демонстрирует собственную систему
представлений, умения и навыки. Совместная деятельность, не до конца
понятная единая цель, которая формируется в процессе взаимодействия,
запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне.
Накапливаемые опыт и знания каждого члена организации,
перерабатываются в соответствии с личными убеждениями и
представлениями и транслируются на других членов рабочего коллектива.
В такой неформальной атмосфере, с таким стилем управления
некоторые компании, обладая определенной финансовой стабильностью,
25
могут находиться годами, не переходя на следующую стадию развития
организации.
Следующий этап жизненного цикла компании, характеризуется
периодом быстрого роста организации, формированием миссии компании и
стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие
обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка,
осуществляется интенсивная интеграция. В этот период закладывается базис
организационной культуры. Индивидуальные особенности лидера и других
членов организации организации уходят на второй план, уступая место
групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис
организационной культуры.
В этот период меняется стиль управления со стороны руководства
компании. Иногда сами предприниматели, осознают, что не готовы морально
становится жесткими менеджерами-управленцами. Поэтому на данном этапе
руководители часто приглашают опытных менеджеров со стороны, с
передачей им отдельных функций управления. А также привлекаются
консультанты по финансам, для выстраивания системы учёта и контроля.
В целом стадия роста характеризуется:
• увеличением числа сотрудников;
• разделением труда и ростом специализации;
• переходом к формальным и обезличенным коммуникациям;
• внедрением систем стимулирования, бюджетирования,
стандартизации и т.д.
Важнейшими задачами компании на этапе роста являются: создание
условий для экономического развития и обеспечение высокого качества
выпускаемой продукции и оказываемых услуг
Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную
проработку. Индивидуальный уровень накопления и обмена знаниями
работниками, заменяется на уровни следующего порядка: групповой и
организационный. Отдельные ценности индивидов трансформируются в
26
общие групповые ценности, согласовываются цели, происходит
формирование видения организации как отдельной замкнутой системы,
происходит осознание её взаимоотношений с внешней средой и ее
субъектами. Формируются и формализуются правила взаимодействия между
членами внутри организации и сторонними. Быстрое распространение и
признание общих корпоративных ценностей и элементов организационной
культуры среди всех членов организации, происходит за счет накопления,
обобщения и трансляции знаний на организационном уровне.
Этап формализации деятельности, рассматривается в системе
жизненных циклов организации как период стабилизации роста (развития).
Под формализацией в разрезе вопросов управления персоналом, мы
понимаем, прежде всего, степень стандартизации должностей в организации.
Если какая-то должность характеризуется высокой степенью формализации,
то человек, занимающий её, обладает минимальной свободой в вопросах
сроков и способов выполняемых обязанностей. На этапе формализации
должностные инструкции носят исчерпывающий характер, существует
множество организационных правил и процедур, менеджмент организации
осуществляет строгий контроль за трудовой дисциплиной подчиненных.
К этой стадии компания приходит с накопившимся практическим
опытом управления персонала, проделав большую коллективную работу по
выстраиванию эффективной структуры, совершенствовании кадровой
политики, выработке стандартов обслуживания клиентов, партнерских
отношений с поставщиками и компании, оказывающими услуги на
аутморсинге и т. д.
К этапу роста компания уже прошла проверку временем, показала
свою устойчивость и готовность меняться под воздействием новых
социальных реалий. К этапу роста компания обладает устойчивой, уже
сложившейся репутацией на рынке труда, а значит, готова к осуществлению
массового рекрутинга на новые производства, объекты и направления
работы. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны
27
процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные
организацией на предыдущих этапах, получили своё выражение через
провозглашенные общих единых ценностей: миссия организации, цели и
символы проходят процесс индивидуального осознания.
Организация, при благополучно складывающейся экономической и
социально-политической ситуации, достигает лидирующего или
максимально устойчивого положения на рынке. По мере расширения
линейки выпускаемого продукта и предоставляемых услуг, компания
наращивает внутреннюю структуру, появляются новые подразделения,
возникает бюрократический механизм управления, формируется
иерархическая структура, усиливается централизация, внутренними
документами прописывается распределение ответственности между
подразделениями. Становится актуальной оценка должностей, их
грейдирование, повсеместное внедрение системы управления
эффективностью для всех подразделений, разработка на её основе системы
материальной мотивации.
Зрелость компании означает, что ей удаётся сохранять устойчивое
положение в меняющейся внешней среде. Этот период показывает, что
остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую
систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях
корпоративной культуры и оказывают значительное влияние на всех
сотрудников компании. Эти общепризнанные корпоративные ценности
обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её
членов и передаются новичкам как часть истории успеха компании.
Если на предыдущих этапах развития организационная культура
сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней
среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим
всесторонние влияние, как на отдельных членов трудового коллектива, так и
на компанию в целом.
28
Период замедления роста экономической активности компании,
структурная и кадровая оптимизация, дифференциация товаров (рынков),
предвидение новых потребностей, стремление к комплексности,
децентрализация, диверсифицирование рынков, является предвестником
этапа спада.
Этап спада — неизбежный для любой организации во время
экономического кризиса период. Для этапа спада характерны резкое
падением сбыта и снижение объемов прибыли, ухудшение других
финансовых показателей. На этапе спада организация всё еще ищет новые
возможности и пути удержания рынков, прикладывает значительные усилия
для удержания ключевых клиентов. При этом компания демонстрирует
серьезные негативные изменения в кадровой политике и организационных
вопросах, сталкиваясь с такими проблемами, как высокая текучесть кадров,
нарастание конфликтов, централизация управления, сокращение присутствия
на удаленных территориях и. т.д. В этот период компанию покидают даже
самые преданные сотрудники, стоявшие у ее истоков. Другие сотрудники,
пришедшие в компанию позже, перестают воспринимать себя частью
слаженного трудового коллектива, начинают поиски нового рабочего места
или подработки, теряют заинтересованность в результатах своего труда и
мотивацию. Вновь принятые сотрудники, воспринимают данную
организацию и работу, как временный малоценный этап в своей жизни и
карьере. Происходит отказ от корпоративных ценностей со стороны
работников, и обязательств перед работниками в области социальной
политики со стороны менеджмента.
Стадия старости определяется как нарастающий конфликт между
компанией и окружающей средой, который выражается в появлении
серьезных конкурентов на занятом рынке, удешевлении выпускаемого товара
или оказываемой услуги, в полном или частичном исчерпании имеющегося
рынка сбыта. В такой ситуации получаемый компанией реальный опыт не
фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые
29
представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а
провозглашённые ценности членами коллектива не воспринимаются как
реальные ценности. Накапливаемые членами трудового коллектива
неформализованных знания, уже никаким образом не встраиваются в
существующую систему знаний организации. Это означает, что происходит
разрыв в цепочках формирования знаний, то есть механизмы,
обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо
причинам устаревают или полностью исчезают.
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой,
происходит накопление организационных проблем. Менеджменту компании
важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия
неверных управленческих решений и могут быть разрешены путём внесения
малых изменений в систему управления или они свидетельствуют о
приближении следующей стадии жизненного цикла, и соответственно,
связаны с необходимостью проведения значительных организационных
изменений. Таким образом, можно сделать вывод, что эффективная и
устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как
менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих
решениях её жизненный цикл, а, следовательно, адекватно воспринимают
необходимость организационных изменений.
В конечном итоге даже самые успешные компании, существующие на
рынке долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла
они становились крупнее, а их бизнес растет. Большие компании наиболее
устойчивы по сравнению с малыми, имеющими меньше ресурсов. Периоды,
связанные с получением убытков, не являются исключениями в их жизни.
Главное для них — получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь
период жизненного цикла (нынешние убытки могут быть покрыты
предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).
Необходимо сказать, что в жизненном цикле компании очень важное место
принадлежит четвертой и возможной пятой (последней) фазе. Маячащая
30
перед компанией перспектива банкротства даёт ей возможность полностью
перестроиться и развиваться в будущем, или приводит к умиранию ее как
коммерческой организации.
Возможности развития, на последнем этапе в организационном плане
предоставляются самые различные. Это и слияния и поглощения
компаний, создание финансово-монополистических и финансово-
промышленных групп. В результате появляется новая организационная
структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой
иерархией в таком случае увеличивается длина цепочки управления и,
соответственно, затрат на координацию. Так и более плоской (создание
финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).
Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития
или сворачивания производства по-прежнему являются технические
возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В
данных условиях возникает необходимость разработки инструментов
менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную
реакцию предприятия на изменения внешней среды.
Управление развитием предприятия на основе модели жизненных
циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых
преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.
В тоже время в экономических науках описание жизненных циклов носит
преимущественно качественный характер, в практической деятельности
применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки
отдельных методологических моментов. Наиболее популярными в России
являются модели жизненных циклов организации изложенные Л.
Грейнером и А. Адизесом.
Л. Грейнер полагал, что важнейшими параметрами, определяющими
модель развития организации, являются: возраст организации, размер
организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.
31
Согласно Л. Грейнеру проходя через каждый этап, развития компания
сталкивается с необходимостью преодоления кризиса и решением
организационных проблем.
Так на первом этапе жизненного цикла организации
предприниматель, выступающим идейным вдохновителем, по мере роста
организации, сталкивается с проблемой потери прямого контроля над
действиями своих подчиненных, что провоцирует так называемый кризис
лидерства. Справиться с ним можно повышая профессиональный уровень
руководства. На втором этапе, когда к руководству компании привлекаются
наемные менеджеры, возникает системы формальных коммуникаций,
система поощрения и наказания и система контроля, компания начинает
диверсифицироваться и расширяться. В тоже время, за счет удлинения
цепочки управления, на нижних уровнях не хватает информации и свободы
принятия решения. Компания сталкивается с кризисом автономности.
На третьем этапе согласно Л. Грейнеру возникает кризис контроля.
Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий
для проникновения на новые рынки. Руководство компании в лице высшего
менеджмента, сосредоточивается на общем стратегическом развитии и
постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся
организацией.
На четвертом этапе разросшаяся организация сталкивается с
проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег,
а также перегруженной системой контроля. Реакция компании на изменения
внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня
организационной эффективности. Этот этап характеризуется кризисом
волокиты.
На последнем этапе компания осознает громоздкость и
бюрократизированность системы управления и организационной структуры.
Предпринимается попытка сделать организацию более гибкой. В компании
формируется штат консультантов, которые не руководят подразделениями, а
32
дают профессиональные советы и консультации непосредственным
руководителям подразделений. Поощряются любые новые идеи и критика
старой системы. Штаб-квартира компании сокращается в численности и
снижает планку постоянного контроля. Следует отметить, хотя модель Л.
Грейнеру сформировалась на основании практических наблюдений, она едва
ли впишется в российскую экономическую действительность, так как
развитие компании Л. Грейнером напрямую отождествляется с ее ростом, а
сама модель может быть применена только к очень большим компаниям.
Согласно концепции И. Адизеса, который, описал 10 этапов
жизненного цикла организации, компания также на каждом этапе
собственного развития сталкивается с неизбежными проблемами, и лишь
преодолев эти проблемы, компания может перейти на следующую стадию
развития. При этом каждая стадия может стать последней для организации, а
умение справляться с проблемами является определяющим фактором
развития. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации —
перемены — проблемы.
И. Адизес особо выделил два параметра жизнедеятельности
организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более
жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства —
достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвета, где имеет место
оптимальное соотношение этих двух параметров.
Что касается применимости модели И. Адизеса к российской
действительности, можно сказать, что при анализе процессов, происходящих
в российских компаниях, данная модель может быть применена к новым
компаниям, созданным в период становления рыночной экономики и на
современном экономическом этапе. Модель И. Адзеса довольно подробно
описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их решения. Адизес
учитывает фактор вмешательства государства, что можно назвать основным
фактором существования организации в нынешних российских реалиях.
Концепцию жизненного цикла Адизеса невозможно применять, к таким
33