26
- освоение делегирования полномочий,
- изменение системы руководства,
- смещения целей.
Цели фирмы меняются благодаря переходу от экстенсивного развития
к повышению качества деятельности фирмы. Для реализации смены целей
необходимо участие всех сотрудников фирмы в происходящие изменения,
так как персонал до сих пор находится на предшествующей стадии (стадии
быстрого роста) и хочет поддержания прежнего темпа роста, а также, чтобы
часть полномочий делегировали. Однако два перечисленных требования
взаимоисключают друг друга.
В том случае, если организация успешно систематизировала
административную деятельность, а также решены основные проблемы
организации, компания продвигается к следующему этапу своего развития –
этапу расцвета.
Стадия «расцвет».
Отличительные черты данной стадии заключаются в том, что у
организации появляется система должностных обязанностей и высокая
организационная культура. Структура организации становится более
сложной. Планирование налаживается, ясно определяются перспективы
развития. Организация становится ориентированной на удовлетворение
потребностей потребителей. На данном этапе развития стабильно растут
продажи, и, соответственно, прибыль.
Фирма четко знает ход своих действий, у нее четко намечен план
достижения целей. Организация в своем расцвете достигает стабильного
роста, что является показателем жизнеспособности фирмы, а также
способности достигать желаемых результатов в краткосрочной и в
долгосрочной перспективе. Однако ресурсы могут перестать расти и, в
конечном счете, жизнеспособность фирмы будет снижаться, достигнет
определенного уровня, если организация перестанет черпать новые силы,
27
перестает внедрять прогрессивные методы управления и теряет
предприимчивость. Тогда и наступает переход компании в свою следующую
стадию – стабилизации, она будет являться завершением роста и началом
падения.
На следующем этапе формализации и управления в производственной и
организационной структурах организации наступает стабильность. Акцент
делается на эффективность и стабильность инноваций.
Стадия «стабилизация».
На данном этапе фирма еще не утратила силу, однако уже начинает
терять гибкость, введение инноваций заметно снижается. Организация, при
снижении своей гибкости, становится зрелой. В ней начинают происходить
изменения в перераспределении полученной прибыли фирмы. Ресурсы на
исследования уменьшаются, в то время как идет увеличение расходов на
развитие. Бюджет, выделенный на маркетинговые исследования,
уменьшается с целью повышения прибыли фирмы.
Исходя из этого, в случае, если бездействие творчества протекает
достаточно долго, это может быть причиной потери способности
организации удовлетворять потребности потребителей. Соответственно,
наступает незаметный переход к следующей стадии – стадии аристократизма.
Когда организация находится на этапе выработки структуры , она
увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг.
Стадия «аристократизма».
На стадии «аристократизма» преобладают такие признаки, как:
- обладание весомыми денежными средствами, идущими на
укрепление системы контроля, страхование и обустройство
фирмы;
- фирма может приобретать более мелкие компании для получения
новых продуктов и рынков сбыта.
28
Цели фирмы, на данной стадии, носят, как правело, краткосрочный
характер, что несет под собой гарантированные результаты деятельности.
Психологический климат в такой организации становится тяжелым.
Пытаясь сохранить достигнутый уровень прибыли, организация
начинает повышать цены на совою продукцию, однако при этом качество
продукции может оставаться на прежнем уровне или даже снижаться. Но
наступает такой момент, когда достигается предел, за который цена не может
быть поднята. Начинается борьба за выживание не организации в целом, а
лично каждого сотрудника. Данное положение вещей говорит о том, что
организация переходит к следующему этапу старения - ранней
бюрократизации.
Стадия «ранняя бюрократизация».
Главное отличительной чертой организации на данной стадии является
внутренний раздрай и большое количество конфликтов между сотрудниками
фирмы.
Стадия «бюрократизация».
На этом этапе компания перестает создавать необходимые ресурсы для
обеспечения самосохранения.
Далее наступает неизбежная гибель компании из-за отсутствия ее
ориентации на рынок сбыта, отсутствия удовлетворения потребностей
потребителей, а также в связи с усилением решений внутренних проблем и
превалирования излишней формализованности.
При наступлении упадка, организация, как правело, сталкивается с
уменьшением спроса на продукцию, и как следствие - наступление серьезной
конкуренции.
Период упадка может длиться непродолжительное время, в таком
случае у компании появляется возможность возродиться. Однако данный
период может и затянуться, тогда компания прекращает свое существование.
29
Как бы то ни было, период упадка в жизни компании характеризуется
«сворачиванием» деятельности.
Организация прекращает свое существование в том случае, когда у нее
отсутствуют заказы и продукция перестает пользоваться спросом на рынке.
Однако ликвидация фирмы может не наступить мгновенно, в случае
поддержки государство по каким-либо политическим причинам. В
противном случае, если компания абсолютно зависима от потребителей,
распад такой фирмы наступает стремительно.
Исходя из вышеизложенного, гибель организации может произойти
путем ликвидации компании или путем поглощения ее более крупной и
успешной компанией. Но избежать этого можно в случае, если руководство
фирмы примет решение возродить компанию. В таком случае нужен или
новый руководящий состав, или жесткое обновление системы. Для этого
необходимо кардинально пересмотреть систему управления компанией
полностью, в том числе пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции,
а также досконально изучить ситуацию на рынке.
При успешном выполнении всех перечисленных мероприятий, у
организации появляется шанс вступления в новую стадию своего развития –
обновление, в течение которой организация вновь будет должна бороться за
выживание.
1.3 Стратегии развития и управление персоналом на стадиях
жизненного цикла организации
Стратегия – это генеральное направление движения, то есть основное,
ведущее направление движения для достижения целей
8
.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление
формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с
учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней
8
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989
30
среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих
целей в долгосрочной перспективе
9
Организации, на различных жизненных этапах развития, ставят разные
цели, и решают большое количество всевозможных задач, связанных с
достижением поставленных целей, соответственно, актуальность данных
задач по управлению персоналом также будет разниться. Разные направления
в работе с персоналом фирмы будут востребованы компанией по разному.
Соответственно, руководителям необходимо делать оценку результатов
деятельности каждого из направлений компании, а также своевременно
реагировать на изменения в компании и изменения, возникающие во
внешней среде.
Как утверждает Mars Petcare в России вице-президент по работе с
персоналом Петр Орлов: «Гибкость и адаптивность должны быть всегда в
любой корпоративной культуре, и тогда ничего не случится, если ее
«отпустить на волю».
10
В том случае, если у организации существует план стратегического
развития на среднесрочную и долгосрочную перспективы, целесообразно
разработать критерии эффективности направления по работе с персоналом на
несколько лет вперед. Не смотря на это, как правело, планирование работы с
персоналом осуществляется на период не более года, соответственно,
показатели эффективности формируются на этот же период. Такой подход
для руководителя компании может быть не целесообразен, так как
существует вероятность, что ежегодно критерии будут меняться,
соответственно, возможность анализировать динамику показателей за
несколько лет, а также делать прогноз на будущее, будет отсутствовать.
На каждой стадии своего развития фирма реализует индивидуальную
стратегию развития. Взгляд на организацию по средствам анализа
прохождения стадий развития позволяет более точно определять ее основные
9
http://www.grandars.ru/college/biznes/strategiya-upravleniya-personalom.html
10
Журнал «Управление персоналом» №27, 2017 – 15 с.
31
целевые и стратегические задачи (табл.1). Одновременно с этим, возникает
возможность определения того, в какой мере они соответствуют ситуации,
сложившейся внутри самой организации.
Таблица 1
Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии
организации и особенностей персонала
11
Стадия
Цель
Тип
страте-
гии
Краткое
описание
стратегии
Краткая
характерис-
тика
стратегии
Характерис-
тика
особенностей
персонала
Форми-
рование
"Заявка"
на
рынке
товаров/
услуг
Предпри-
ниматель-
ская
Привлечь
внимание к
товару,
найти
своего
потребителя
,организова
ть продажу
и сервис,
стать
привлекател
ьным для
клиента
Принимаются
проекты с
высокой
степенью
финансового
риска,
минимальным
количеством
действий.
Ресурсы
недостаточны
для
удовлетворени
я всех
требований
заказчика.
В центре
внимания —
быстрое
осуществление
ближайших
мер
Работники
должны быть
новаторами,
инициативным
и,
контактными,
с
долговременно
й ориента-
цией,
готовыми
рисковать, не
боящимися
ответственност
и. Малая
сменяемость
ведущих
сотрудников
Интенси
вный
рост
"Размнож
ение
систем"
Динамиче
ский рост
Нарастающи
й рост объе-
мов и
качества
услуг и
соответстве
нно числа
структур
Степень риска
— меньшая.
Постоянное
сопоставление
текущих целей
и создание
фундамента
для будущего.
Письменная
фиксация
политики
фирмы и
основных
процедур
Организацион
ная
закрепленност
ь, тесное
взаимодействи
е, гибкость в
изменяющихся
условиях,
проблемная
ориентация
персонала
11
https://studwood.ru/1012759/menedzhment/tsikly_razvitiya_organizatsii
32
Стадия
Цель
Тип
страте-
гии
Краткое
описание
стратегии
Краткая
характерис-
тика
стратегии
Характерис-
тика
особенностей
персонала
Стабили
зация
Закрепле
ние на
рынке,
достижен
ия
максимал
ьного
уровня
рентабел
ьности
Прибыльн
ость
Поддержани
е системы в
равновесии
В центре
внимания —
сохранение
существующег
о уровня
прибыльности.
Минимизация
затрат,
возможно
прекращение
найма. Хорошо
развита
управленческа
я система.
Созданы и
действуют
различного
рода
процедурные
правила
Служащие,
достигающие
максимальных
результатов
(количества и
качества) при
невысоком
уровне затрат
и низком
уровне риска
Спад
Прекращ
ение
нерентаб
ельного,
затратног
о
производ
ства.
Возрожде
ние
Ликвидац
ия
Ликвидация
части
производств
а, продажа с
максимальн
ой выгодой,
как
финансовой,
так и
психологиче
ской
Продажа
активов,
устранение
возможных
убытков, в
будущем —
сокращение
работающих
Работники, не
приверженные
фирме,
готовые
работать
короткое
время,
узко
ориентированн
ые
Предприн
имательск
ая/
Ликвидац
ия
Снижение
объемов,
поиск
нового
продукта и
путей
оптимизаци
и
деятельност
и
Основное —
спасти
предприятие.
Осуществляют
ся действия по
сокращению
затрат с
целью выжить
в ближайшее
время и
обрести
стабильность
на длительную
перспективу
Гибкость к
изменяющимся
условиям,
ориентация на
долгосрочные
цели,
самоотверженн
ость,
готовность
переносить
временный
дискомфорт в
условиях и
оплате труда
33
В работе каждого руководителя есть несколько базовых операций,
приведенных на рисунке 5.
Рисунок 5 Процесс контроля
Во-первых, руководителю необходимо понимать и устанавливать цели,
ставить конкретные задачи для достижения данных целей, решать, какие
действия необходимо предпринять для их реализации, ставить в известность
непосредственных исполнителей реализацию какой цели старается воплотить
фирма, так как именно их работа необходима для эффективного
функционирования.
Во-вторых, руководитель является организатором всего процесса. Он
проводит анализ всех видов деятельности фирмы, принимаемых решений,
отношений, необходимых для достижения поставленных целей, разделяя их
на управляемые совокупности, которые, в свою очередь, разделяет на
управляемые трудовые задачи. После этого руководитель соединяет данные
совокупности в организационную структуру компании, которая дает
34
возможность людям работать совместно, эффективно достигая поставленных
целей.
В-третьих, руководитель формирует команду из людей, которые будут
отвечать за разного рода работы и подвигает их к активной трудовой
деятельности, тем самым поддерживает мотивацию и коммуникацию в
компании.
Мотивацию и коммуникацию в компании руководитель достигает
путем специфических приемов, а именно путем решения об оплате труда
сотрудников, путем повышения должностей и иные способы, определяющие
качество трудовой жизни. Как утверждает директор кадрового департамента
ГК InfoWatchглавное Оксана Ткачева: «Главное - не метод мотивации и не
его кажущаяся инновационность, а своевременность его применения в
конкретной бизнес-единице ...».
12
В-четвертых, руководитель, как правило, добивается такого результата,
при котором показатели каждого сотрудника были сбалансированы с работой
организации в целом. Как утверждает бизнес-тренер Сергей Сотников:
«Успех ― это грамотно спланированное мероприятие...».
13
Также, в обязанности руководителя входит анализ и оценка
достигнутых результатов, о которых он сообщает сотрудникам фирмы.
В-пятых, руководитель способствует карьерному росту сотрудников.
Вышесказанное «качество трудовой жизни» является совокупностью
условий, которые обеспечивают данный рост.
В ориентированной на результат организации руководитель обязан:
- уметь принимать решения;
- понимать положение за периметром своей организации, понимать
изменения, происходящие во внешней среде, а также возможности их
использования;
- иметь чуткость к происходящему внутри и за пределами организации;
12
Журнал «Управление персоналом» №17, 2017 – 41 с.
13
Журнал «Управление персоналом» №30, 2017 – 3 с.
35
- иметь творческий подход, для собственной мотивации, а также
мотивации сотрудников фирмы в целях достижения желаемых
результатов;
- помогать своим сотрудникам;
- быть стрессоустойчивым и способным идти на риск;
- уметь анализировать результаты деятельности, разрабатывать
программу развития организации и выполнять планы своевременно и в
полном объеме.
Важным элементом в управленческой деятельности является
концепция жизненного цикла организации.
Жизнь любой фирмы, как организационной структуры, проходит
несколько этапов: рождение, расцвет и прекращение существования (или
возрождение).
Стадии жизненного цикла, а также управление на данных стадиях,
которое присуще практически всем предприятиям, отражено в таблице 2.
Таблица 2
Управление на разных стадиях жизненного цикла предприятия
Стадии
Главная цель
Вопросы,
имеющие особое
значение
Способ
руководства
1.Рождение
Выживание
Все новое и
необычное
Одним лицом
2.Детство
Кратковременна
я прибыль
Конкурентоспособно
сть
Небольшой
групповой
неосвобожденных
лиц
3.Юность
Ускоренный рост
Изучение сектора
рынка
Выделенной
группой лиц
4.Ранняя
зрелость
Систематический
рост
Координация
Децентрализованн
ый